关于高层次人才论文范文资料

中国入世后，电视台搞了一次对话节目。外经贸副部长、中国入世谈判首席代表龙永图先生与各路精英的对话。对话中涉及话题很多，其中有三个话题录写如下：?1、包容与人才?2、什么样的人才最被认可??3、把人才当成千里马，还是当成高能电子?你对以上三个问题怎么看？请以“人才”为话题，写一篇文章，文体自选，不少于800字。??? [精彩构思]?（一）骂与捧 从扼杀人才的两种手段谈起，写一篇议论文，说明对待人才应有的态度。? 扼杀人才有两种手段：骂杀与捧杀。骂杀即是对人才极尽打击之能事，捧杀则是不负责任地一味表扬。骂杀在当今很少但不是没有，捧杀在当今最为流行。如某少年绘画得奖，则“天才”、“第一”、“无双”等赞语一起涌来，一直到少年得意非凡，不思进取为止。对待人才，应肯定其长处，发现其不足，给予其施展长处的环境，这才是真正的爱惜人才。? （二）留学生的遭遇 从应试教育造成人高分低能的现象入手，编一则故事。 ? 王刚从小学入学到大学毕业出国，几乎一直是第一名，师生人人都夸他是人才。在美国某大学安顿好之后，他去某中国餐馆打工。有一天，老板让他把煤气上几近烧沸的食用油先端下来，他伸出双手就去端，等他端起来意识到错误后已经晚了，于是忍痛把油锅慢慢放下。老板忙送他去医院，结果是王刚的手都烫烂了，双手成了残废，只好休学回国。? （三）专业人才 虚构小说，通过中国某IT业公司老板王雄的遭遇说明某 些人利用单位求贤若渴的心理伪装人才、招摇撞的社会现象。? 王雄的公司正在研究开发新的软件，急需专业人才。这天有位年轻人来应聘，拿出一大摞证书 ，说他从美国硅谷刚回来，并提出要高薪、住宅及汽车等条件。王雄满口答应，让他先签约上 班，房车问题一周内保证解决。第二天我让秘书把材料送给他，让他先熟悉一下，尽可能早日动手工作。谁知第三天问他意见时他说国内的资料不够规范，看不懂，需要从若干方面与国际接轨。王雄觉得他的专业知识有漏洞，开始怀疑起来。第四天他没来上班说住旅馆感冒了，并要求马上解决房车问题。王雄上网查他毕业学校的毕业生名单，发现没有他的名字，心里便明白了，于是将那年轻人解聘。 答案补充 一个人有了非比寻常的能力，那么他就是人们所谓的“人才”。但你有没有思考过：人才是怎样炼造的呢？ “鼓励与支持”炼造了人才 这种炼“才”的方法，我想在我们小荷里就已经能亲眼目睹了。那就是十二出书的女孩——嫣然。她就是“鼓励与支持”一手栽培出来的亮丽“才”花。难道不是吗？从她在小荷上发表文章起就有会员鼓励她；渐渐地，又有了很多很多地会员支持她；在她开始写《把爱寄给天使》这部书时，又有她最亲的爸爸在鼓励、支持和夸奖她。你说这难道不是“鼓励与支持”的功劳吗？至少有一些是吧。 “逆境中奋斗”炼造了人才 我是在农村长大的孩子，此类事例虽非随处可见，但也不是极度稀少。曾经，一次车祸，一场大病，一寸时光，剥夺了一个少年所有的亲人，而赔偿给他的只有“冷漠” 和“孤单”。但他没有屈倒在挫折之下，而是坦然积极地面对种种悲剧和现实。后来他在少数人的支助以及靠自己那顽强的奋斗精神，终于他考上了大学，实现了自己的目标，改变了自己的命运，成为了又一个人才。 答案补充 “勤奋和努力”炼造了人才 天才来自勤奋，这是从所周知的。而天才就是一种人才，所以“勤奋和努力”也是打造人才的妙法。 李时珍通过“勤奋和努力”篇写了《本草纲目》，成为医学上的人才；邓稼先勤奋努力创造出两弹元勋的伟大功绩，成为科技上的人才；袁隆平勤奋努力地研究出产量高超的杂交水稻，成为农业上的人才；贝多芬一生勤奋努力创造出美妙的音乐，成为音乐上的巨人…… 想成为人才，就要将“鼓励与支持”化为前进的动力，就要拥有一种顽强奋斗的精神，就要学会勤奋努力。只要做到这样，我想：成才之梦就不再可望不可及了。 答案补充 回答完毕，望采纳 答案补充 对于作文,我建议你仔细的思考,抓捕灵感，到时候自然而然就有感悟了,如果你能够上网查一下有关的资料也是很好的,不过恕我直言,这位同学你把应当自己完成的作业放到网上让别人代工,我感觉是不对的,既是对大家的不负责任,又是对自己的不负责任.你浪费了一个学习知识,提高能力的机会.说话如有不妥,请原谅. 答案补充 人才一个人有了非比寻常的能力，那么他就是人们所谓的“人才”。但你有没

对于高层次人才的培养

人事部门都应更加发挥自己专业的优势，协助高层次人才做好职业规划。将其放到适合自己的位置，方能发挥所长，真正起到提高企业绩效的作用。我下面为你整理了关于高层次人才培养的文章，希望对你有所帮助。

一、对高层次人才与企业绩效的理解

高层次人才指的是人才队伍中层次比较高的优秀人才，他们往往处于各个领域的专业前沿，素质高、能力强、贡献大、影响广。他们具有人的坚持性、自信心、意志力、责任感、勤奋、热情。更重要的是其所拥有的思想素质、发现素质、实践素质。创造力是人类特有的一种综合性本领，是一系列连续的复杂的高水平的心理活动，要求人的'全部体力和智力的高度紧张，以及创造性思维在最高水平上进行。

企业绩效指企业财务收益，或是股东收益，或是顾客满意。企业绩效的评价它包括企业经济效益的评价和经营者业绩的评价。其评价标准包括：盈利能力状况、资产质量状况、债务风险、经营增长状况、补充材料。

二、我国高层次人才现状

我国高层次人才外流是不可否认的，虽然近年来海外人才归国数量快速增加，但与中国建设创新型国家对各类高层次人才的迫切需求相比，中国的人才引进工作力量不够集中、力度不够大、政策不够完善，引进人才的数量和质量都有待提高。因此，中国制定了更大规模的海外高层次人才引进计划。要想留住更多的优秀人才，一是应该创造优越的干事创业环境，二是要加强国民的素质，特别是思想文化素质，爱国情操，促进更多的优秀人才归国创业。当今，人才竞争进入白热化阶段。在激烈的人才竞争中，几乎所有的用人单位都不同程度地遇到过高端或合适的人才育不出、引不来、留不住、用不好的困惑。如何引进高层次人才、留住高层次人才、培养高层次人才是每个企业都关心的热门话题。

三、高层次人才与企业绩效的关系

对高层次人才如何影响企业绩效的机理进行分析研究后可以得出结论：高层次人才对企业绩效具有正向影响作用; 高层次人才通过创新、管理对企业绩效产生正向影响。高层次人才是一种人力资本，包括企业家人力资本和专业性人力资本。上述强调的是专业性人力资本。而企业家人力资本更是企业绩效最有能动性的因素，是一种基础性稀缺经济资源。对企业家人力资本的引进和培养更会有效地促进企业经济发展。故而高层次人才是企业的根本，要想使企业获得预期绩效，必须吸收不同才能的人才。企业绩效好又有助于高层次人才的引进与培养。

四、对高层次人才培养的途径

企业首先应留住人才：一是要充分发挥现有人才的作用,通过科研经费、生活、工作等实际问题,用事业、用感情、用待遇留住现有人才,并通过现有人才宣传企业需求信息和人才优惠政策,以才引才。二是要加大吸纳、引进国内高层次人才的力度,通过实施重奖、资助科研经费、解决亲属工作就业等政策措施。

其次是培养高素质人才：一是组织企业成员们到国内外重点科研院校和经济更发达的地区去再学习,与高校合作建设科技成果转化基地、研究生实践基地等一些行之有效的模式引才引智。二是积极采取多种方式引进人才智力,鼓励国内外高层次人才采取项目合作、技术入股等形式来企业工作或短期服务。三是把企业建设成为人才聚集的主要基地,鼓励高新技术企业利用自己的优势。同时，在培养人才方面,要建立“四个机制”,一是要建立科学用人机制,要大胆使用人才,发挥人才所长;二是要建立科学的引导机制,利用使用政策资源,真诚对待高层次人才,引导支持人才自主创业,科技创新;三是要建立培训交流机制,在企业内建设高层次人才的培训交流平台,促进高层次人才的交流和培养,使各类人才通过交流取长补短;四是要建立跟踪管理机制,及时整理人才信息,提升高层次人才的社会地位。

国家要继续实施海外高层次人才引进计划，引进并有重点地支持一批能够突破关键技术、发展高新产业、带动新兴学科的战略科学家和领军人才来华或回国创新创业。“十二五”规划一项重要内容,就是引导我们国家加快转变经济发展方式,而实现这一目标的关键就是要增强自主创新的能力。当前中国的发展正在从中国制造向中国创造,这对我们留学人员提供了巨大的发挥作用、施展才华的空间和机遇。发挥人才引进、联系广泛的优势,一方面为国家引进人才,另一方面为海外优秀人员回国创业提供帮助和服务。建立技术交流渠道引进海外人才，要充分发挥海外华人社团的作用，可以建立人才管理网络，促进海内外人才交流。引进海外人才战略首先要了解国际人才状况，并且与市场机制相结合，才能更好地吸引海外高层次人才为国服务。

企业人力资源管理之薪酬管理问题分析 摘 要：薪酬管理是人力资源管理乃至整个企业管理的核心内容之一,不仅涉及企业的经济核算与效益,而且与员工切身利益息息相关薪酬管理的核心问题是如何科学、合理地根据员工对组织的贡献来确定员工的薪酬差别，制定公平、公开、公正的薪酬制度。合理有效的薪酬制度不仅能激发员工的积极性与主动性，促使员工努力实现企业目标，提高企业效益，而且能在人才竞争日益激烈的知识经济下吸引和保留住一支素质良好且具有竞争力的员工队伍。 关键词：薪酬管理 问题 分析 一、企业在薪酬管理中存在的主要问题 （一）薪酬的内部不均衡 内部不均衡，表现为薪酬差距过大或过小。研究发现：人们关心薪资差别的程度甚至关心薪资的绝对水平。在市场经济条件下，“平均主义”和“大锅饭”已经没有立足之地。更多的人要求按劳分配、多劳多得以体现真正的公平。同时，个人职位，能力及工作表现的区别也必然会带来收入的差别，而只有公平合理的差别才能使薪酬发挥其既鼓励先进又能被大部分人接受，过大或过小都能引起员工不满。差距过大是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异大宇工作本身的差异，也有可能是干同等工作的员工之间存在着较大的差异。前者的差异过大有助与稳定优秀员工，后者的差异过大会造成员工的不满，差异过小是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异小于工作本身的差异。它会引起优秀员工的不满。 （二）薪酬水平与外部市场不均衡 外部不均衡表现为偏高或偏低，薪酬水平涉及的是一个外部公平问题，即员工将自己在公司所得与社会上同类工作的平均工资水平相比较的过程，比较的结果会影响到他今后的工作积极性甚至去留。随着中国市场经济体制的日趋完善，人才作为劳动力市场的资源要素之一，其配置必然要符合价值规律的要求，人才向着价高的企业流动将成为普遍现象。 （三）分配方式单一导致长期激励不足 这主要是针对企业的核心人才而言，包括高管人员、掌握关键技术的工程师及研发人员等。从目前来看，我国大多数企业的薪酬激励主要依赖奖金和绩效工资，而对资本要素、劳动要素、管理要素和技术要素参与分配的方式使用较少.特别是对劳动要素、管理要素、和技术要素参与分配的重视程度不够，虽然有不少企业也设计了一些措施，使人力资本参与分配，但比重很小或者由于设计的不合理，几乎没有任何激励作用或只起到很小的作用。几乎是所有的企业都存在这样的问题，短期奖励的引导使短期行为无法避免，而长期效益的受损也就理所当然。 （四）绩效薪酬与业绩脱钩 这也是目前企业中较为严重而普遍的问题。主要表现有以下两种： 1、绩效薪酬差距很小，反映不出个人的努力程度和贡献大小。 2、奖金作为浮动薪筹成为一个相对稳定或不变的数额，而更多地反映了登级和年资，浮而不动，使奖金成为形式主义，形成新一轮的平均主义,失去其设立的意义。 二、原因分析 （一）从整个人力资源系统来看 1、企业没有完整的人力资源管理体系 在一些规模较小,管理不规范的企业，受企业文化或高管人员的主观影响,不重视薪酬管理，员工薪酬仅仅被看成是一项财务支出，而进行简单的规定与发放，谈不上管理。而另一种情况是虽然很重视薪酬但其他环节缺位，员工薪酬管理要做到科、合理、有效，就必须建立在企业人力资源管理系统多个环节的有效运作的基础上，缺少利他环节，根本谈不上有效的员工薪酬管理，或者说根本无法进行。在这一点上，企业容易存在的问题就是：忽视工作分析和职务评价，或绩效考核缺位，使薪酬失去其公平、合理的基础 2、人力资源管理体系与薪酬与有关的环节不合理 有完整的人力资源管理体系，但某些与薪酬与有关的环节不合理在目前企业较为常见的有： (1)职务评价系统不规范。表现在：a许多企业对职位的评价往往陷入对具体从事该职位工作的人的评价，而非职位评价。b在评价标准及各项指标的设立上往往不能反映职位职责。c职位的工资不能正确反映职位价值的大小。d考核对象成为员工，而不是员工的工作表现。 (2)考核标准不明确或不规范。如考核指标不能被量化、与岗位脱节或过于复杂不能被测量等。 (3)考核过程不规范，受考核人员的主观因素的影响。常见的有：即以偏盖全；类己效应：对跟自己的某一方面相类似的人有偏爱而给予较有利的评估；近因效应：不久前发生的事件影响较深，认为这便是具有代表性的典型事件或行为，当作被评者的一般特征，较久远的事则忘记或忽略了。人事管理制度中的种种缺陷大多来自考核的主观性与片面性，其结果势必影响考绩的可信度与效度。不能体现出公正、公开、公平。 (4)考核后没有及时的沟通与反馈。对员工工作中的成绩和失误没有给予及时地肯定和纠正，导致员工不满。 （二）从薪酬系统本身来看 1、薪酬制度不合理。 薪酬制度指由公司根据劳动的复杂程度、负责程度和劳动条件等因素，将各类薪酬划分等级并按等级确定薪酬标准的一种制度，在这里主要指薪酬制定的依据及制定各类人员薪酬的方法。现实中薪酬制度的不合理主要表现为： （1）薪酬制度的系统性低。企业现行的薪酬制度往往会经过或大或小的新资改革而形成。 （2）薪酬制的方向性错误。薪酬制度涉及的是一个方向性问题，即企业鼓励何种行为，侧重于奖励何种表现的问题。它将对员工行为起引导作用。受传统观念的影响，许多中国企业较重视人和，在奖金的发放上较多的倾向于年资，这样做的后果果就是使新员工，特别是新加入的高级人才因得不到重视而丧失工作热情甚至离职。 2、薪酬体系结构设计不合理。 薪酬体系主要指薪酬的构成。企业中绝大部分企业在其结构设计上不够合理，表现为： （1）固定工资比例偏高，使收入差距拉不开，不能体现出公平与效率。 （2）浮动薪酬浮而不动，流于形式成为一个固定的值使激励无效。 （3）所有的员工薪酬结构模式都一样，针对性不强。 （4）绩效薪酬的获得标准过多地涉及到等级和年资。使新员工失去信心与工作的积极性。 （5）长期薪酬比重很小，导致长期激励不足。 （三）从系统运行来看 1、薪酬策略与企业自身特点不符。 很多企业虽然设计了较为合理的薪酬制度和薪酬体系但是却不能实施，原因就是薪酬策略与企业战略和企业文化相冲突或不适合企业发展阶段的要求。很多企业的薪酬设计缺乏统一的指导思想和设计基础。许多企业在在制定薪酬计划时不考虑薪酬方案要实现的目的和指导政策，通常是一开始就陷入具体的设计中，反复商讨薪酬的单元构成、水平差异等问题，各持不同意见而没有统一的指导思想和原则，或者是照搬理论上的薪酬体系，盲目模仿其他企业的薪酬模式，忽略自身特点，发展目标、经济实力及市场地位，思考是零碎和片段的，而导致薪酬策略与企业战略不服，与企业文化相冲突。 2、企业内部沟通不畅，导致员工不支持薪酬系统。 许多企业虽然设计了较为合理的薪酬制度和薪酬体系，却由于管理者与员工缺少沟通而无法运行，收不到预期效果。表现在：（1）、由于信息传递不及时或传递失误导致员工不知道或错误理解有关政策，从而引起的不满又得不到有关上级的解释或说明，抵触情绪越来越强，导致系统运行受阻。（2）、上级不了解员工的想法，对下级的需求、有关的政策建议和意见以及有关系统运行的效果得不到及时地反馈，导致管理者在管理中的失误而不自知，误以为系统合理就万无一失。 三、改革思路及对策 （一）大力建设企业的薪酬文化来宣传合理的薪酬价值观 企业文化是企业分配思想，价值观、目标追求、价值取向和制度的土壤，它表明了企业所重视的人和事，企业文化不同，其薪酬模式必然不同。公平合理的企业文化氛围，会为公平合理的薪酬系统的运行提供有利的环境支持。一方面，从公平感本身特点而言，公平感有很大的主观色彩，员工往往会过高的估计自己对公司的贡献，看不到自己的缺点，而低估他人对公司的贡献并挑剔别人的毛病，而建立与企业文化和薪酬制度相一致的公平观，通过规章制度、薪酬手册制定明确的薪酬标准，并保证其公开透明将有效避免因主观因素引起的内部不公平。另一方面，我国许多企业由于长期受计划经济的影响。企业中形成了一种“重资历、轻能力”的文化。一个企业要使薪酬管理体系得到顺利实施和有效运行，必须建立一种绩效导向的文化氛围，必须把有关“人”的各项决定——岗位安排、工资报酬、晋升降级和解雇——看成一个组织的真正“控制手段”。因为，有关人的各项决定将向组织中的每一个成员表明，管理层真正需要的、重视的、奖励的是什么。另外，企业要塑造一种上下级之间的无缝沟通的文化氛围，才能保证企业的人际和谐，可减少因沟通不够而引起的误解，有利于各项制度的实施。 （二）建立科学规范的职位评价系统并保证其有效运行。 岗位评价和岗位分析是针对岗位本身的复杂性、责任大小、工作量多少、难易程度、控制范围、所需知识和能力以及工作态度并结合各个职位对企业经营目标的贡献对岗位的价值进行量化评估，以确定其相对价值大小，从而确立一个合理、稳定、系统的工作结构，开发一个工作价值的等级序列并以此确定薪酬等级和职位待遇的过程。岗位评价和分析是现代企业薪酬设计的基础，也是从根本上解决薪酬对内公平的关键所在。首先，职位评价应立足于岗位，岗位评估的是岗位而不是岗位中的员工。应从劳动的多样化角度设计报酬，依靠价值定待遇，是不同职务之见比较科学化、规范化，让员工相信每个职位的价值都反映了该职位对公司的贡献，既有很强的说服力。其次，要对职位评价的基础及各项指标进行清晰的界定，避免引起员工的不信任和对偏袒、歧视的怀疑，以提高员工对职位间的差距的可接受程度，使其接受薪酬差距的心理承受力也随之增强。再次，应尽量使评价过程透明，可引入评价委员会，适当吸收员工参与有关政策的讨论，让员工积极地参与岗位评估工作中来，以便更好地反映员工利益，保证员工权利。最后，岗位评估的结果应该公开，使员工对岗位评估的结果产生认同。 （三）建立系统公正的绩效考核体系以确保绩效薪酬与业绩考核挂钩。 制定一个完善的绩效考核系统，是实现薪酬与绩效挂钩实现内部公平的重要环节。建立系统公正的绩效考核体系就要保证其公平、有效。公平是实现报酬制度达到满足与激励目的的重要成分之一，对于通过努力获得报酬的员工来说，必须让他们相信与付出相应的报酬会随之而来。如果企业未能建立可信度，那么员工对于报酬制度的信任感也将受损，工作积极性与主动性将大打折扣。而有效是绩效考核制度建立的根本目的，这就要求企业必须做到以下几点： 1、能精确的测量业绩； 2、工资范围应足够大，以便拉开员工工资的距离，保正具有激励性； 3、清楚的定义工资和业绩之间的关系，并能将业绩测量的结果与工资结构水平挂钩； 4、存在改进业绩的机会； 5、其经理人员应由熟练技能设定业绩标准，并操作评估过程，而且经理及下属之间存在相互信任。 此外，在建立绩效考核体系的具体操作过程中应该让员工参与标准的制定，通过讨论、沟通等形式让员工参与目标的制定，从而使组织为其制定的绩效目标更可观，更公正，更具接受性。在标准的制定上应该使指标明确并能被量化，但不易过于复杂，并应体现出岗位特点，应针对不同岗位设立不同标准。指标的选择是针对企业的职能及该部门对企业的战略支持而设定的、关键的、少而精的指标，可以确立关键绩效指标体系，将绩效管理与员工的业绩结合在一起。首先根据企业的战略目标，确定关键驱动因素，然后对关键驱动因素分别分析给出子因素，从而确定各个闭门的关键绩效指标，以及各岗位的关键绩效指标。指标确定是要尽量量化，不能量化的要细化或标准化。对待可量化的指标我们可以用数值来表示，对待非量化指标用程度来表示，从而避免出现主管偏差等问题。其次，在考核过程中应注意避免评估者的主观性因素如第一印象，近期效应、晕轮效应等，最后，应注意沟通和反馈，而且必须将绩效考核的结果应用于多元化报酬结果的制定中，论贡献确定报酬，避免考核流于形式，形同虚设。并及时发现评估考核过程中的失误及时纠正。 （四）通过薪酬调查并结合企业自身特点确定一个合理的薪资水平 为了保证提供有竞争力的薪酬，企业必须考虑本地区同行业相似规模的企业薪酬水平，以及本地区同行业的市场平均薪酬水平。要确定合理的薪资水平，企业必须进行薪资调查，收集最新的数据。企业可以委托专业咨询机构进行调查，并且在对结果进行分析的基础上结合企业自身特点确定企业总体薪资水平。常见的薪资策略有以下几种： 1、市场领先策略，即高于市场平均水平，一般来说，处于高速成长期的高科技企业宜采取这种策略。 2、市场跟随策略，基于市场平均水平相当，适合于薪资承受能力弱，生产经营特点不突出，不能将薪资成本过多转嫁的企业。 3、低薪策略，即低于市场的平均水平，对于经营相对稳定，人际和谐的企业来说比较适合，有利于企业的低成本扩张。 4、上高下低，即高管人员薪资高于平均水平，而基层人员低于平均水平，这样既有利于吸引高级管理人才，又能适度控制薪资成本，适合于管理型企业。 5、下高上低，即基层人员薪资高于平均水平，而管理人员低于平均水平，适合于已取得明确市场地位，产品处于成熟期的企业。 （五）引入监督机制和沟通机制保证薪酬管理系统的有效实施 引入监督机制可以有效地避免薪酬系统运行中的不合理，减少人为的错误操作行为，而员工监督是最好的监督，因为其利益的相关性，员工会十分负责，而薪酬沟通能更好的发挥员工的监督作用，保障公正的薪酬制度得以公正的执行。注意与员工沟通薪酬，让员工明白公司为他们所付出的代价，实际就是企业的薪酬制度应透明化。实行保密薪酬制度的企业经常出现这样的现象：强烈的好奇心理使得员工通过各种渠道打听同事的工资额，使得保密的薪酬很快的公开化了，即使制定严格的保密制度也很难防止这种现象。既然保密薪酬起不到保密作用，不如直接使用透明薪酬。实行薪酬透明化，实际上是向员工传达了这样一个信息：薪酬高的人自有其高的道理，薪酬低的人也自有其不足之处；薪酬透明化实际是建立在公平、公正、公开的基础上，具体包括以下做法： 1、让员工参与薪酬的制定和考核工作，在制定薪酬制度时，除各部门领导外，又应该有一定数量的员工代表。核定员工绩效薪酬，可以采取上级建议，各级核定的方法，这样既可以避免由于上下级矛盾或过于亲密引起的过高或过低的判断，同时也可以使管理者从更高层次上审视员工绩效薪酬的内部公平性，减少有限视眼下对组织整体薪酬内部平衡的忽视。 2、发布文件详细向员工说明工资的制定过程，评定后制定的工资制度，描述务必详细，尽可能不让员工产生误解。 3、建立一个员工信箱，随时解答员工在薪酬方面的疑问，处理员工投诉。 （六）注意薪酬支付的技巧 在薪酬支付上应注意满足层次需求，虽然目前我们说工作不仅仅为了工资待遇，但是工资作为满足低层次需求的保障条件，对绝大多数人来说，仍是硬道理。按照众所周知的马斯洛需求层次理论说明，人的需求是分层次的，只有满足低层次需求后，才能考虑更高的层次需求。薪酬可以满足人们不同层次的需求，它在提供员工衣食住行的同时，也为员工发展个人业余爱好。追求更高层次的需求提供条件，此外薪酬还是成就的象征，员工常常把薪酬看成是企业对他们工作的认可和欣赏。因此，再支付薪酬上，对收入较低的一般员工应用经济性的薪酬；而对于高层次人才，应该将经济性薪酬和非经济性薪酬结合起来，如果工资较高但是缺少培训和发展机会，仍然缺乏吸引力和激励性。从薪酬的支付时间上，我们应及时的发放工资和奖金。适当缩短建立工资的时间，有助于取得最佳激励效果。通常，频繁的小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效。减少常规定期的奖励，增加不定期的奖励,让员工有更多的意外的惊喜，也能增强激励效果。 参考资料:[1]刘军胜.薪酬管理实务手册[M].北京：机械工业出版社，2005[2]丁向阳.中国企业的薪酬问题与薪酬设计——曾湘泉教授在“第四届中日人力资源开发国际研讨会”上的报告[J].中国人才，2003,（2）.[3]刘昕.薪酬管理（第二版）[M].北京：中国人民大学出版社，2007

人才是什么、如何发掘人才、如何培养人才？关于人才的作文应该怎么写呢？下面是关于人才的高中议论文精选范文两篇，供大家查阅参考。

长期以来，人们习惯于将智商作为衡量人才的标准，而现代研究表明，人才成功的决定因素不仅仅是智商，还有情商。

美国一家很有名的研究机构调查了188个公司，测试了每个公司高级主管的智商和情商，并将每位主管的测试结果和该主管在工作上的表现联系在一起进行分析。结果发现，对来说，情商的影响力是智商的9倍。智商略逊的人如果拥有更高的情商指数，也一样能成功。

李开复说，情商意味着：有足够的勇气面对可以克服的挑战、有足够的度量接受不可克服的挑战、有足够的智慧来分辨两者的不同。他十分认同“要建立由品德、知识、能力等要素构成的各类人才评价指标体系”。

情商不是靠背书、考试能学到的。在中国传统背考模式的影响下，情商的培养受到了长期的忽视甚至忽略。应试心态造成了不少中国学生每天拼命地读书，把追求好成绩当做惟一人生目标，没时间交朋友，忽略了人际关系的培养。而中国学校的“名次”造成了一种“零和”心态（每班只有一个第一名，学生都彼此当作竞争对手）。这样的教育模式可能逐渐把学生培养成为情商很低的人。

总而言之，良好的教育中藏着巨大的情商因素培养空间。如果教师在整个家庭教育过程中始终以塑造孩子的心灵为本，从情感上关心孩子，从人格上尊重孩子，从日常行为规范上教育孩子，让孩子从高层次的教育中领悟其中的道理。那么，这些接受情感教育的孩子不会只成为学习的机器。

智商是用以表示智力水平的工具，智商的高低反映着智力水平的高低。情商是表示认识、控制和调节自身情感的能力，情商的高低反映着情感品质的差异。情商对于人的成功起着比智商更加重要的作用。智商和情商，都是人的重要的心理品质，都是事业成功的重要基础。所以要想成为一名成功的人士，不但应该学习相关领域的新知识、新技能，也应不断的有意识地提高自己的情商水平，它可以影响其他能力的充分发挥。

在冷兵器时代，千里马是一名战将所梦寐以求的。有了一匹千里马，在战场上就会如虎添翼，马不好就会影响战斗力。如吕布、关公的赤兔马、秦琼的黄骠马、呼延灼的踢雪乌骓都为他们建功立业做出了巨大贡献。

在当今各种现代化交通工具日新月异的今天，马已失去了以往的意义。除了在草原和一些旅游景点，以及一些交通特别不便的地区，骑马的人非常少见。自然界中的千里马自然也就失去了识别和寻找、保留的意义。

但人们通常都是以“千里马”来比喻人才的，人才是每个时代，每个单位都需要的，没有时间和空间上的限制。人才兴、事业兴，没有一个国家、一个社会、一个单位说他们不需要人才。特别是在当今社会，能否找到真正的人才，留住人才，让人才发挥更大的作用，具有十分重要的意义。

但怎样寻找人才、留住人才，每个单位却做得并不一样。不是找不到人才，就是留不住人才。甚至是造成人才浪费而不自知。

不是吗？有的单位在招聘人才时，看的是学历而不是能力。将高学历做为硬指标，将人招聘回来后却又束之高阁，让其从事一些不需高学历也能很好地完成的一般性工作。甚至让其从事一些与他们专业不对口的工作，还美其名曰是让其全面发展，成为复合型人才。至于一般大学生毕业后从事与其专业不对口工作的更是比比皆是。这固然有体制上的原因，但与用人单位的用人理念也有更大的直接关系。这就好比找到了千里马，却不让它当坐骑跑长途、冲锋陷阵，而是让其从事拉车、耕地、驮重等与其不相适应的工作，又怎能有利于人才发挥专长，进而做出更大的贡献呢？

也有的单位对人才是口头上重视、工作上支使、待遇上忽视、培养上轻视，造成人才留不长、留不住，给工作造成不应有的损失。就好比是自己先一步找到了千里马，也知道它的重要性，但出于种种考虑，基于各种原因。不能或有能力也不满足千里马一食或尽粟一石的要求，工作标准要求对方高，给对方各方面的待遇却很低。甚至是对方因工作消耗办公用品多、快也感到不满意。只让马儿跑，不让马吃草。形成了千里马食不足，才美不外见，且欲常马等不可得的局面。这就造成了两种后果：一是压制人才、埋没人才，使人才一辈子在小圈子里默默无闻，怀才不遇。二是留不住人才，导致人才一有机会就外流，本单位辛辛苦苦培养的人才为外单位，甚至是为外国、特别是敌对国家所用。造成不应有的损失。如现在单位之间频频发生的跳槽即是明证。