人才梯队建设方案研究论文

网上资料有一段资料非常形象的描述了人才梯队的搭建： 鱼塘--选鱼苗入池--日常喂鱼--鱼塘中捞鱼--鱼塘负责人的 激励 其实在这之前还需要做2件事情，为什么我们要建鱼塘？鱼塘的目的是什么？什么样的鱼是我们需要喂养的 1、对市场的了解    就是对企业业务需求、企业发展的理解。生产市场需要的鱼，需要什么类型的，业务型、专家型、运营型还是复合型等等。    是否能够兑换价值取决于鱼塘之外，人才梯队的培养，是依赖于企业的战略发展目标，有目标，企业人才才能有发展。 有发展才会有需求，野蛮生长如果也能满足需求，就不需要格外建鱼池了。 2、盘点所有的鱼：设立评价机制   对鱼塘的生态环节了解是非常重要的，你要知道鱼塘哪些鱼生存着，这就是企业的人才盘点   每个岗位可以从2-3个维度将所有人进行梳理，维度为这个岗位最重要的价值（不可替代）  例如项目经理--业务能力、运营能力、个人潜能，那标准应该是什么？企业应当有的统一的企业文化标准某个岗位应该具备的可衡量的业务标准、某个个体应当有的基础能力素质，以及在此素质上可提升的必备素质：例如写作能力等。 第一步：建鱼塘 建立鱼塘：塘不是企业，而是企业的后备有生力量，愿意进池子的鱼苗本身要通过公司的一个统一的标准选拔，但是这个统一的选拔要拒绝似是而非的后备人才评价标准： 第二步 选鱼     选到的鱼池的鱼如果太多，鱼迟迟不能兑换价值，鱼塘经营成本过高，鱼太少基本没有意义，成本 无法收回。要有不断的鱼进来，大鱼小鱼都要有，进出口必须是通畅无阻碍的。 第三步  日常喂鱼--培训计划：     鱼经过重重筛选，应当能享受进入鱼塘的“好处”例如我们会投喂，而不是让它自己野蛮生长。这里就是培养、轮岗、任务锻炼等等。这个时候储备的鱼苗并不需要淘汰，只需要竞争和工作呈现，通过这些成为他们的市场估值。 第四步  挑鱼     鱼在长个，长到了一定的基础，我们可以兑换价值了，相比于外面的野生鱼，也许它也没有异类，它只是会更符合我们的需求。最起码我知道，我有多少资本可以和市场谈价。    如果鱼在投喂过程中并没有体现我们要的素质，那应该在选拔过程中再次被筛掉，可能回到鱼池换一种鱼食，或者离开鱼池，或者需要再继续喂养1年，或者2年。    鱼在选拔进来应该有具体的培养时间、培养方向、培养目标。哪怕是同一种鱼，因为适应不同的市场需求，应该有它的方向。在了解业务的基础上去清楚培养的人才岗位。例如我们的项目类型、销售类型，同一类型须有哪些岗位，岗位的培养周期。第五步  配套设施设备到位    做好配套和保障工作，  企业在制定培养方案的时候，最重要的是配套资源，而不是设计课程。随着互联网的发展，人们对于知识的获取的渠道更为丰富，获取的方式更为便捷和容易，因此，课程设计不应当是企业的着力点，企业应当把培训的重点放在通过个人途径较难获得的成长资源上，特别是企业内部的制度安排上，比如导师指导、工作任务锻炼的机会、轮岗等。 还有一种这样的解说：将人才的选拔比喻成选马，鱼池变成了马棚第六步 激励      鱼塘的负责人是企业的HR+业务负责人+培训负责人组成的机制，也就是我们对鱼产生了附加增值，必须可以量化，且能够被认可。以上是HNTC学委第八篇分享文章，欢迎培训人一同来讨论，你们企业的人才梯队是如何搭建的 参考文献如下 1、 《经验分享：人才梯队建设实操案例》 2、 《如何搭建人才梯队体系?》 3、 《如何搭建人才梯队体系？》 4、 ×tamp=1541149230&ver=1&signature=gy7lPSo-DLJJAs-BUJ-cJyFwBrB9f4k24NJHG0jMLeX5D72vTsyA528TNDPHnpZKzfl4Z6*0Ncc5oR41xwyO9hEMMBMCKel3q3V6BT6CsWG5Wz5RPA35OOWDaCyKvO8NMD3MXXhG*DGAXOWEHdHzeXf5gxYCquJlt8fhvlYmBVQ=      《叶公好龙、矮子里面拔大个、近亲繁殖……这些人才选拔误区你的企业有吗？》 5、 ×tamp=1541149920&ver=1220&signature=e5p2vrDsF3TSbES7s6e-TIxHKGsfb7kHHBp5d4sRv3FDJuvK44dcGCYFJvuvi1hqBdMZVKFDM*ZJgPvdh5mmnGTY4MVi1rfMO-v-OAyxAWjl2js4pCyEKazYV3B8Ak0I&new=1 《未来找工作，什么样的人才最受企业关注？》欢迎我们培训人一同来讨论人才梯队你们企业是怎么做的吧  这是HNTC学委第八篇分享

人才梯队建设详细方案

人才梯队建设详细方案，在企业中，人才是不可获取的一部分，而人才梯队的建设更是直接影响着企业未来的发展方向问题，下面分享人才梯队建设详细方案相关内容，一起跟随我来看看吧。

1、公司战略与发展的需要

公司的目标是“由单纯的软件公司向能为煤矿提供硬件+软件+服务（TSS模式)”通过井下移动信息化系统建设转化为煤炭行业的物联网公司。随着公司的高速发展，为实现公司6124战略目标，这对公司的人力资源管理和开发提出了更高的要求，必须为之配备一流的、职业化的、高效的人力资源团队，以支撑公司更高的发展战略。

2、现有人才资源现状需要加快人才阶段的建设

（1） 学历结构

从现阶段公司研发策略来看，学历结构基本合理，但硕士以上学历比例较少，尤其是公司目前尚缺乏一大批专业技术方向学科带头人，急需加快培养或引进。

（2） 职称结构

因公司员工普通较为年轻，加上许多员工对职称不重视，公司中高级上职称较为，还不到20%。但也可以反映出公司急需加强对员工队伍的培养。

（3） 管理人员水平较低

公司目前管理人员的管理水平较低，大部分管理人才皆是技术出身，技术与管理相结合的复合型人才太少。如项目经理懂得技术又熟悉管理知识、市场营销知识、具备成本意识的人才非常少。技术型管理人才既使在技术本身方面也较为单一，懂发动机与整车技术、懂工装工艺与整车、发动机开发，懂试验检测、机车开发与工装工艺等方面的人员并不多。公司有必要系统地加强对复合型管理人才的培养。

（4） 人员流动

2014年离职人员为 人，离职率为 %，已经超过了高科技企业的外部流动率26%的警戒线（其中离职人中 %为员工辞职）；离职率也非常高。员工辞职大部分主要是因为公司还缺乏系统人力资源激励机制，没有完善的福利保障制度和后勤服务体系，使员工缺乏安全感带来的离职。鉴于员工流动率非常高，公司急需建设一支职业化的管理团队，加强人才梯队建设，作好人员的接续计划，以避免人员流失给企业长远发展带来的不利影响。

（5） 缺乏规范的人员培训体系

公司在一方面强调非常重视培训，但在制度和操作层面上都只是在进行浅层次的培训，没有系统的培训规划，缺乏完整的.培训体系，没有正式人才梯队建设计划，缺乏人员的能力开发和个人发展指导，令员工无归属感和发展目标，人员流失隐患大。

3、未来人才的需求和供给分析

（1）需求、公司目前从人员总量比较多，但从质量上来看与国家级高科技企业技术标准要求还有一定的距离，尤其是既懂管理、又懂技术、又懂市场、制造的复合型管理人才，以及许多专业领域的学科带头人、技术中坚非常缺乏。加上我们将来进行市场化运作，与国际上一些研发机构合作后，对我们公司的人力资源提出更高了要求，考虑到人员的流动性，近期及未来高素质的人才资源缺口都比较大。

（2）供给、我公司地处，而软件企业众多，人才竞争异常激励，再加上公司内部尚无正式的人才梯队建设计划，储备人才非常少。因此，优势人才供给并不太多。

公司必须进行人力资源职业化管理，加强人力资源培训，进行人才梯队化建设，以打造一支高素质高绩效的职业化团队。

关于人才这里有6个误区

1、认为高潜质人才高度敬业

如果成长中的高潜质人才得不到令人兴奋的工作、足够的认可，以及有机会过上富足生活，他们很快就会感到失意。

2、当前高绩效等同日后潜质

低绩效者很少具备高潜质，但高绩效者也未必拥有高潜质。企业应该从能力、敬业度和志向这三个方面对高潜质人才进行检验。

3、将管理新星人才的责任下放

这样做只会限制优秀人才获得各种发展机会，管理者应该在企业层面管理高潜质员工的数量和质量。

4、过多地呵护新星人才

由于担心这些人才在新岗位上失职，管理者会把他们安排到带有培训性质的岗位上，但实际上，最有效的人才培养计划是把优秀人才放到实战岗位上去。

5、明星员工与企业“共度时艰”

在“共度时艰”方面，明星员工通常很难达到公司的期望。决定这些人敬业度的一个关键因素是，他们是否感到自己得到了认可——而这种认可主要通过报酬来体现。

6、明星员工与企业战略未联系

对管理者及企业战略能力的信任度是支撑他们敬业度的有力的因素之一。公司应该让他们和公司高管一起参加关于重大战略问题的会议。