京东内部员工管理问题研究论文

上周，京东内部员工沸腾了。

京东在外界眼里，是第一家员工人数超过40万人的互联网企业，是把员工福利和薪酬放在第一位的好企业，这样的基础，已经远超其他企业，而京东每次做出的决策更是让不少人羡慕不已。

这不，京东这次就对内发布消息，主要的内容就是，为了给基层员工减轻负担，往后只需要M3-1、PT9以上的员工提交周报，而其余员工将不用每周上交周报，大大提高了员工对自己工作时间的利用效率。

在此之前，阿里也宣布取消周报制度和一些不必要的会议。而美团则宣布取消ppt，提倡用Word汇报，且不超过6页。不管是写周报、开会还是PPT，初衷都是提高工作效率，统一目标。

那么是谁让这些东西变成了人人喊打的形式主义呢？

一位大厂HR将这种形式大于内容的原因归结为管理者，他说： 部分管理者成了工作汇报机器，汇报的时候精神抖擞，落实却毫无进展；周报也成为部分员工离职主要原因，形式主义严重，还要按某些领导的变态要求加班，苦不堪言。

脱不花在一次演讲中说道： 员工向上级汇报工作总会有证明自己的冲动，粉饰工作，结果就是周报越写越长，越写越空。相比普通员工，管理者浪费的资源更多，更应该写周报。

周报的诞生之初，是为了进行有效的员工管理，提高员工的工作效率。但是现在周报已经成为了员工累赘，不仅没有对员工管理起到帮助，更让员工产生了不少的负面情绪。其实管理员工很简单，不一定非要用周报这种收益不高的管理工具。

01

员工：终于不用写论文了

不管是上次的从14薪涨到16薪，还是这次推出取消基层员工周报的制度，京东对于管理的思考，似乎总是会多一步。

京东的HR说，京东原先周报文化非常严重，随随便便写个2000字的小论文是正常现象。上层的领导平时都比较忙，想要了解员工的动态，就必须依靠周报。有些同事的周报就变成了谄媚奉承的工具。

员工挖空心思写，然而有时候写得再认真，最终问题还是没有被解决。周报在很多员工心里是：

1）混日子的工具

2）浪费时间的工作

3）失去工作激情的工具

4）职场反人性工作排名第一

5）想要辞职的根源原因之一

京东取消了周报，员工大呼：终于！

02

管理层：问题压根不在周报上

周报，本质上是一种上下沟通的方式。上级也可以帮你检查你工作中出现的问题，管理层也可以通过周报了解各部门遇到的问题，及时检查之后，便可以采取适当的解决方案和执行力度。

对个人来说，周报也是自我的一种复盘，如果不复盘很难再次直面自己的问题，很多事情做了就忘记。成绩做下来了不少，却发现没有沉淀下来什么。

那么为什么周报沦为了形式主义呢？

其实任何制度在建设的时候，初衷都是好的，但是执行的环节就变了味，因为周报已经逐渐变成了领导用来验证权威的手段，内容本身的作用在下降。结果便是，喜欢做的人极尽所能夸大其词，不喜欢做的人敷衍了事，完全变形。

京东上有卖一本书，叫《阿里巴巴基本动作》，里面就提到过阿里“三报”（日报、周报、月报）和“四会”（早会、晚会、周会、月会）。

这些动作，阿里也都在逐步改善，因为一旦初心在执行环节变形，很多事情就变得没有意义。

03

如何让下属写有价值的周报？

在京东取消周报的帖子下有这样的说法：“周报其实很重要，是每周做了什么的依据，但将周报写成八股文确实没必要”。

作为管理者，又该如何避免这种“八股文周报的发生呢”？需要明确这三点：剔除无效要求、维护有效要求、建立评估机制。

1、剔除无效要求，即管理者必须带头拆掉面子工程。

周报必须写几千字？必须引用名人名言和古诗词？必须体现公司文化价值？必须拍马屁？这些没实际作用的内容，尽早摒弃。管理者只有抛弃形式主义，才能拥有实用主义。

2、维护有效要求，即要求员工在周报里有干货，有工作经历提炼后的反思。

只要是经过认真思考，有自己独到的观点和见解，那就是好内容。

3、建立评估机制，即采纳员工建议或观点。

例如我们在开会时，可以将下属的周报作为决策的参考依据。一方面下属的周报的确能够参考，同时节约我们的精力；另一方面，当下属意识到周报的重要性后，会认真对待每一次周报，这样不仅提高了周报质量，领导也节省了监督成本。

根据公开报道和市场反馈，可以发现以下一些潜在的问题：1. 岗位定义不够清晰：可能存在一些岗位定位不太明确，导致员工不清楚具体工作职责，导致工作效率低下。2. 岗位技能要求不够明确：在某些岗位上，可能没有明确的技能要求和培训计划，导致员工技能水平不够、难以胜任任务。3. 岗位研究缺乏深度和广度：可能存在一些岗位研究只停留在表面层次，缺乏深度挖掘和全面考虑，导致结果不够准确或者无法解决实际问题。4. 岗位培养机制不够完善：可能存在一些岗位上缺乏有效的培训计划和提升机制，导致员工技能无法得到提高，进而影响业务质量和效率。需要指出的是，以上仅是一些可能存在的潜在问题，并不代表所有岗位和所有员工都存在这些问题。作为大型企业，京东也在持续改进和优化岗位研究相关的流程和机制。

相信大家对京东这个大品牌的网购商店是非常熟悉的了。在我个人是的印象里，京东是一个送货快、服务态度好、产品质量也是有保证的一个有名企业。那么，偌大的京东，作为一名老板是如何做到这几点的呢？下面就一起来看看关于京东人士对管理京东的一些经验心得的分享吧！

一、团队组建，重在选人。

京东集团人事管理的八项规定第一项就是能力价值观体系。通过能力、业绩和价值观体系量化衡量标准，将所有员工分为五类：金子、钢、铁、废铁和铁锈。能力很强，但是价值观不过关的，是铁锈，这是坚决去除的。在用人上，京东的首要要求是符合自己的核心价值观，能力才是次要考虑范围。

二、管理者要从内部培养。

京东的内部员工，每个人都有机会成为部门主管，同时还强制规定，团队的80%管理者都必须是内部提拔，只允许少量的管理者从市场招聘。这样做的目的，一方面是培养管理层对企业的认可和忠诚度，那一方面从市场少量招聘也可以为企业注入新鲜血液。

京东每年从业界毕业生中招聘大量的管培生，让他们从一毕业就融入京东，从根本上解决了京东团队的人才问题，也将团队的凝聚力上升到一个高度。

三、给予忠诚的员工相应的奖励

京东的团队文化里着重提到感恩。感恩不仅仅是员工对企业，还有企业对员工。员工领了薪资给企业创造了价值，企业给员工相应的薪水和待遇，都是感恩。京东有一套培训体系，意在让员工在京东工作的几年内，个人能力、知识、眼界等都能有一个极大的提高。

深圳十大管理咨询顾问樊小宁老师讲过：“企业管理的核心在于团队管理，业务的开展在于营销，一个优秀的企业，二者要兼顾！”京东做到了，所以它成功了，学习京东的企业管理，取长补短，将帮助自己的企业赢得更好的发展。

刘强东曾说：一家企业如果成功是因为团队，如果失败也一定是因为团队内部出了问题。培养团队，是我花费时间最多，也是内部最重要的一件事。毕竟，作为一家高速增长的公司，外界常常觉得我们会因为发展速度而“疲于奔命”。但实际上，如果问我京东运营体系中哪里最让我“疲于奔命”，一刻也不敢放松，那就是培养团队。刘强东认为如果有一天京东失败了，那么不是市场的原因，不是京东对手的原因，也不是投资人的原因，一定是我们的团队出了问题。

刘强东提出京东人事管理有四大原则，这第一原则，就是能力价值观体系。根据能力的不同将员工进行分类，价值观第一、能力第二。通过能力高低和价值观匹配度将员工分为五类：铁锈、废铁、铁、钢、金子。而铁锈就是能力那些很强价值观却与公司不匹配的人员就会被out，因为铁锈有腐蚀性必须除掉。可以说京东通过自己的原则解决了选择适合自己员工的这一难题，是整个互联网企业中与众不同的一种模式，创造属于刘强东自己独一无二的成功之路。

刘强东先生经过多年的摸索和实践，提出了“倒三角”管理模式，将整个倒三角形分为四个板块，最底层是“团队”，倒数第二层是“物流系统、IT系统及财务系统”，倒数第三层是“成本和效率”，最上面一层是“产品、价格和服务”是面向用户的，这四部分所对应的关键分别是基础、供应链、关键KPI以及用户体验。由此可见刘强东面对管理策划的重点是“团队是基础”。

刘强东的成功不能忽视他独特的人员选择方式和企业管理模式，这些方式准确提高了员工的服务性、企业的专业性、内部经营的协调性。

最近几年，京东发展势头很猛，在经历连续9年亏损后，2017年终于盈利了，证明了京东模式的前瞻性和优越性。

至今，京东在物流上的效率已经处于领先，但京东仍然在探索线上线下深度整合模式，引入便利店加盟，研发无人机送货。

在可以预见的未来，形势一片大好。在京东取得巨大成功的同时，也有无数人在思考，为什么京东可以成功？

刘强东在《我的经营模式》写到：创业之初，最让我疲于奔命的，实际上是培养团队。这是我花时间最多的事情，也可以说是内部最重要的事情。我的成功，就因为我们团队。那么我们再看看，京东的人才管理到底有什么秘诀？

首先是选人，要管理好人才，要从源头的选拔开始。

京东选人用人标准

1、做得比说得多。刘强东认为，第一说话特别好听、只会夸夸其谈的人不要。第二，脚踏实地做事，是加入京东的基础、

2、从基础做起。从业经历是选拔的重要依据，京东的管理人才必须是从基层做起，不管什么学历。

3、必须有国内企业工作经验。如果只在外企做过的人，在京东可能会有团队融合问题。

4、诚信。这是底线，诚信问题0容忍，只要有人说慌被发现，一律开除。不管是不是高管。

5、有强烈目标感。刘强东要求每个员工都要有“只做第一”的决心和行动。

虽然进入京东，有着苛刻和独特的标准，但京东对员工的关爱却是实实在在的。刘强东希望能帮助员工安家，让员工的孩子、父母，都获得更好的生活，满意度不断提高。

京东的高管很少是空降，大多数都是内部选拔，因此内部的培训就显得尤为重要了。

京东的培训体系，对不同层面的人群有不同的计划

副总裁以上高管：

公司为这些高管们提供到国内外一流商学院参加系统的在职EMBA项目学习的机会，每年会安排至少三位高管去进修。

总监级别管理者：

与知名商学院合作，针对总监级管理者中的高潜力人才，开设京东MBA培训班；在管理技能方面，以京东领导力模型为核心目标，提供阶段性的学习项目；对于新入职的高管，京东大学与人力资源部门合作为他们提供贴身支持的“高管90天转身计划；另外，管理者每人每年至少要为新员工入职培训进行一次企业文化宣讲。

中层及基层管理者：

京东的快速发展对中、基层管理者带来的`挑战是尽快地实现角色转变，和掌握基本的团队管理思路和业务管理内容，在每人每年4—6天脱岗培训的基础上，同时在繁忙的工作中实现“干中学，学中干“，掌握实用的”管人、管业务“的技能。

基层配送人员：

为每一个配送员提供完整的培训体系，提供广阔的晋升机会，努力做到60%—70%的管理者由自己培养起来。

刘强东认为，系统、立体的培训，远远不止这些，它更应该包括和贯穿在日常一切工作中，比如出门的时候，站长会叮嘱员工，路上小心，穿上防滑靴，提醒他们带雨衣，并测试配送员，当客户提问的时候，该如何回答。

同时，公司还规定，任何京东人想要获得升职，必须要亲自培养一个可以接替自己的人，否则就会失去晋升机会。

人事管理的八项规定

能力价值观体系。通过能力、业绩和价值观体系量化衡量标准，将所有员工分为五类：金子、钢、铁、废铁和铁锈。能力很强，但是价值观不过关的，是铁锈，这是我们要坚决去除的。

ABC原则。C的招聘、加薪、开出、辞退、表扬都应该由A和B共同决定。

8150原则。每个高层管理者的直接汇报下属不得低于8个人，基层管理者下属不得低于50个，以确保组织不会臃肿，人效低下。

一拖二原则。任何员工不得引进超过超过2名同事进入京东，以防止拉帮结派形成。

备份原则。每个总监、副总监以上管理者，在一个岗位满2年，必须制定一个被公司认可的继任者，作为备份，否则可以直接免职。

24小时原则。任何管理者接到下属电话、短信、微信，所有请示回报，都必须24小时做出回复。

NO原则。两种情况不能说”NO“，第一是，没有事实和数据能证明别人的需求是不正确的，不能说”NO“，不同部门之间建立评分机制，如果其他部门不配合，需求者可以为其评分。第二、有利于提高用户体验的，任何人不能说”NO“

七上八下原则。当有管理岗位空缺，优先给内部员工干，不许外聘。同时强制规定，80%管理者要内部提拔。

京东就是通过内部所建立人才管理机制、从选人、培育人、激励人多个维度，为员工提供所需要的物质和精神荣誉，在满足需求的同时，也制定了各种苛刻的要求和标准，确保了京东内部的高效运作，避免了潜在的风险，所以才造就今日的成功。

我们很多企业可能没有京东那样的体量，但是京东打造的管理体系，确实值得我们去借鉴和学习。