关于第三方物流论文答辩报告

我国3PL落后于世界水平：我国的3PL在起步后的几年内，尽管取得了一定的成绩，但与世界发达国家的3PL发展水平有一定差距，总体效果尚不明显。根据美国田纳西州大学的一份研究报告，美国大多数企业在使用3PL服务后，作业成本可降低62%。而目前，在我国，企业使用3PL服务以后作业成本只能降低28%。我国3PL的相对落后主要表现在以下几个方面：(1)使用比例偏低，由美国TENNESSEE大学物流研究中心进行的年度调查表明，在1996年，有58%的美国被调查者采用了3PL的服务，而到2000年这个比例上升到73%。在欧洲，使用3PL的比例更高。仅在1996年，欧洲使用3PL服务的比例已经达到了76%。同时，研究表明，欧洲24%和美国33%的非3PL服务用户正积极考虑使用3PL服务；欧洲62%和美国72%的3PL服务用户认为他们有可能在三年内增加对3PL服务的运用。而在中国，根据中国仓储协会于2001年2-4月组织的第三次全国范围内的物流供求状况调查，在我国：生产企业原材料物流只有18%被分包给3PL，成品销售物流中只有被完全分包给第三方。尽管与中国仓储协会1999年第一次调查资料相比，全由第三方代理的比例上升7个百分点，但这个比例远远地低于欧洲和美国。这个水平甚至远远低于欧美国家90年代中期的水平。(2)服务范围狭穿在欧美，3PL的服务的品种已经由最初的简单仓储运输发展到了具有一定宽度的阶段。3PL提供EDI、信息管理等全新的服务项目，在很大程度上满足了客户的多样需求。而在我国，根据中国仓储协会于2001年2-4月组织的第三次全国范围内的物流供求状况调查的结果，3PL的服务范围仍局限在传统的运输、简单仓储等方面。生产企业的外包物流主要集中在干线运输，其次是市内配送：商业企业的外包物流主要集中在市内配送，其次是仓储，再次是干线运输。与前两次的调查结果相比较，经管各项服务的组成比例有了变化，但物流系统设计、物流总代理等高增值、综合性服务仍然未能成为我国第三方服务的主流服务项目。可以说，我国3PL仍然处于由传统运输、仓储企业向真正意义上的3PL转变的过程中。(3)服务规模偏小我国目前的3PL普遍存在规模偏小的现象。2001年我国3PL企业平均员工数量为259人，而根据一份1997年以前的统计资料，此时的美国3PL企业的（算术）平均员工数 量为432人，其中500人以上的企业占到了36%。另外，全国从事公路货物运输的经营业户有274万户，平均每个经营业户拥有的运营车辆仅辆；拥有运营车辆超过100辆的企业只有中远、中外运等少数企业。(4)服务满意度偏低由美国TENNESSEE大学物流研究中心进行的年度调查表明，约有80%的客户对3PL提供的服务表示满意。而根据中国仓储协会于2001年2-4月组织的第三次全国范围内的物流供求状况调查的结果，只有54%的生产企业和53%的商业企业对3PL的服务表示满意。由此可见，我国3PL服务的满意程度是相对偏低的。 第三方物流供货商所面临的问题：(1)系统发展的成本。( 2)承诺和现实的关联。( 3)文化和关系的一致性。( 4)制定一个合适的价格体系。( 5)获得合格的人材。( 6)制定一个适合性的合同框架。( 7)客户要求越来越苛刻。( 8)技术和社会的飞速变化。 四、阻碍我国企业推行第三方物流战略的原因分析 只根据个别因素就盲目推行或排斥3PL，而不是在完整、准确地把握整个系统结构的基础上考察各方行为的关联性，因而不能以动态联系的思维去挖掘造成问题的深层次原因，这正是我国许多工商企业的通病。 首先，有的企业未能认识到不恰当的物流决策会削弱企业的核心竞争力甚至架空企业的权力。 一个突出表现是盲目扩大外包业务范围，而对外包决策的战略价值及可能会造成的一系列后果缺乏清醒认识。它们不能找到一种有效方法，确定哪些物流活动需要自营以加强控制力，哪些物流活动选择外包会更利于企业整体运作水平的提高。或许它们只是由于无法管理好自己的物流活动而选择外包，并不了解物流管理失控的真正原因，这常常使它们陷入无法与物流服务商进行有效沟通的尴尬境地。 第一、另一个极端的表现是顽固坚持自营而排斥外包，因为它们认为自己拥有自营物流所需的硬件设施和经验。其实这种看法非常粗浅：决策者是否从获取长期竞争优势的高度去权衡过自营和外包总成本的高低与服务水平的优劣；是否全面、准确地考评过物流在整个价值链中的地位并思索过物流是否值得作为企业的核心能力来培养；决策者不愿忍受外包带来企业运作暂时动荡，倒可以忍受本位主义作风严重的各部门低效率地工作以换取四平八稳，这样以妥协换来的稳定意义何在；决策者主观上是不是过于夸大了外包风险。企业这些认识上的根本缺陷常常被其它博弈方利用来要挟企业。 第二、有的企业组建物流联盟时很盲目，对3PL运作的复杂性、风险性缺乏清醒认识。 它们的经营思想充满许多浮躁、狭隘和主观主义的东西，这使得结成的联盟是低效、脆弱、高风险的，往往以失败收场。比如：在联盟酝酿期它们常常不是按照一整套科学的指针体系来选择最佳合作伙伴，而是代之以人情关系的亲疏；在联盟运作过程中往往只是从表面看到结盟带来的直接好处，而对于已经滋生蔓延并缓慢发展的某些不利因素却麻痹大意，并且没有认真考虑过以一套合理的机制保证高效运作的长期性；在联盟出现挫折时有些企业不是考虑如何采取恰当方式与对方沟通协商以共渡难关，而是只顾自身得失，甚至企图把灾祸转嫁给盟友；在联盟被迫解体时很多企业束手无策、惶恐不安，而不能及时拿出一套周全的可最大限度保护自己利益的策略。其失败的主要原因很多时候还不是诸多不可控的外部因素，而在于企业自身短视、自利的根本弱点，以及缺乏充分预计各种可能出现的情况并基于此制定全面战略规划的能力。

基本套路

1、解题，也就是做什么

2、为什么，也就是在梳理国内外研究现状的基础上，阐明自己研究的意义。这里可以提出前人研究存在的三个问题，或本课题的三个难题，立靶子，留待后面慢慢解。

3、怎么做，也就是讲清楚自己的研究是怎么设计和实施的，解决了一两个难题。

4、效果怎么样，基于研究过程，得到了哪些重要的研究数据、结论，解决了哪些问题，形成三点结论，与前面的三个难题呼应。

5、总结强化自己的特色亮点，以及不足之处，请听众批评。

答辩ppt的做法

基本要围绕上述基本套路，切忌三个误区。

1、把论文复制到ppt上，包括结构和体例。

2、放大量文字在ppt上，为了方便照着读。无论是正文还是批注都是不可取的。

3、放图表在ppt上，不加解释。

解决方案：

1、以听众的理解为目标，应按照上述四个步骤来重新组织。

2、尽量口语化表述。把长句为主的书面语用嘴巴讲出来，是非常催眠的。需要口语化陈述，环环相扣，避免废话，需要多练。

3、ppt是陈述的补充材料，是为了提供口头陈述所难表达的图表、复杂定义、例子等，让听众感到图文并茂，深入浅出。

现在有很多企业物流方面的成功事例，建议参考。近几年，理论界纷纷提倡生产制造企业应将物流业务剥离出来，通过外包第三方物流的形式来实现其主业优势，于是物流外包一时成为企业物流发展的主旋律。然而，企业物流外包市场发展并不尽如人意。据统计，2004年美国“第三方物流”服务（Third Party Logistics，简称TPL）市场规模不足10％。根据中国仓储协会第三次全国物流供需求状况调查显示，使用第三方物流的企业仅占22％，并主要集中在沿海发达地区。在我国内地，物流业务80％是工商企业物流，综合第三方物流的仅占2％。时下，我国国内已有相当一部分有实力的规模企业，如美的、海尔、TCL等，不惜巨资在国内建立了自己的物流体系，以此打造企业的物流平台。企业物流自营已成为外包趋势下的新动态，在更多的企业使用3PL服务的同时，又不断强化自身物流服务功能的趋势背景下，可强调企业物流自营价值。一、企业物流自营价值分析1、构筑企业核心能力外包是现代物流发展的趋势，自营也同样为企业所青睐。核心能力理论对企业物流外包与自营价值评判提供了合理解释框架。1990年，Prahalad ＆ Hamel发表了《企业核心能力》一文，标志着核心能力理论的诞生。Prahalad ＆ Hamel指出，核心能力是企业可持续竞争优势与新业务发展的源泉，它们应成为公司的战略焦点，企业只有具备核心能力、核心产品和市场导向这样的层次结构时，才能在全球竞争中取得持久的领先地位。其理论要点为：公司的竞争力来源于能够比竞争对手以更低的成本和更快的速度建立核心能力；核心能力是多因素的复合体，它是技术、治理结构和集体学习的结合，其具体体现在企业的核心能力是一种稀缺的、难以模仿的、有价值的、可延展的能力；多元化的企业应是核心能力的组合，公司所拥有的核心能力组合与价值创造体系对企业的竞争优势起决定性的作用；核心能力需要通过战略来构造，以保持企业内部资源的一致性。依据核心能力理论，企业在经济组织中，如果通过物流自营能够比竞争对手利用大众化的第三方物流以更低的成本和更快的速度形成自己的特色，就能构筑企业的核心能力；如果物流资源是企业所稀缺的、有价值的、一般竞争企业难以模仿的就可延展为企业的核心能力；如果自营物流系统能变成企业的价值创造体系，并成为衍生新业务发展的源泉，同样可持续企业的竞争优势，转变为企业核心竞争力；如果自营物流通过战略构造，能保持企业内部资源的一致性，就能与品牌、技术、治理结构有机结合形成合力，构筑企业核心竞争力。因此，如果自营物流是构成企业核心能力的一部分，或有潜力转变成企业的核心能力，物流资源在公司范围应该保持，不应该外包，而应该自己运作。所以，自营物流并非企业必须放弃的物流模式，外包也非企业物流的必然选择。根据Langley 2003年的调查，美国企业之所以没有外包使用3PL服务的主要理由按重要性排序如下：物流是企业的核心竞争力（45％），物流太重要了而不能外包（40％），成本未必会降下来（34％），企业会失去对物流的控制（34％）以及企业自己比3PL更有经验（21％）。2、加强企业物流系统管理功能现代企业自营物流已不是传统企业的物流作业功能的自我服务，它是基于供应链物流管理以制造企业为核心的经营管理新概念。根据20世纪90年代美国物流管理协会对物流（Logistics）的定义，物流（Logistics）是为满足消费者需求，而对原材料、半成品、最终产品及相关信息从起始地到消费地的有效率与效益的流动与存储进行的计划、实施与控制的过程；具体包括运输、仓储、包装、物料搬运等内容。由物流的职能可以看出，企业物流的内涵不仅仅停留在实体移动作业层面，不只是运输仓储等基本功能的整合，而且已上升到管理学与供应链层次，成为企业战略的一部分，是对企业物流的系统化管理，除一般的作业功能以外，现代企业物流还包括需求预测、定单处理、生产计划、采购、存货控制、客户服务、工厂和仓库选址、零部件及服务保障、废品处理等增值作业功能与系统管理职能，而这些活动环节与管理职能往往是构成企业生产经营管理活动的一部分，企业是难以外部化的，它是企业所独有的、难以模仿的、有价值的，往往可延展为企业的核心能力。如我国知名家电制造企业海尔就是以其良好的服务构筑企业核心能力的，海信同样以采购与库存控制获得了企业低成本的产品价格竞争优势。 因此，目前企业物流外包的只是部分物流作业功能环节而已，大部分的物流系统管理职能仍由企业自身经营。实际上，近年来有关美国物流市场调查结果对此提出了佐证。无论是Lieb还是Langfey的调查均显示，在企业经常外包给3PL的物流活动中，报关代理、仓库管理、运费支付、货代、配载、直接运输等名列前茅。而外包存货管理、订单处理和执行、分销控制、供应链管理、采购、车队管理、物流信息技术和IT系统设计比重却相对比较小。显然，如果越来越多的企业把物流服务看作核心竞争力或作为非常重要的经营环节来看待的话，企业物流外包的速度和深度就必然会放慢，物流自营的价值会增加。二、我国企业物流系统自营的现实意义基于核心能力理论，将非核心的部分作业功能外包是企业物流发展的必然趋势，但目前我国社会物流产业环境不成熟，基本上还谈不上有真正意义上的3PL物流企业。再加之社会信用体系不健全，企业物流和社会物流（主要是3PL）难以实现有效对接。在社会物流还没有能力整合企业供应链各物流环节和行使管理职能之前，企业自己利用原有的物流资源或在整合社会物流资源基础上构建自营物流体系，并辅以系统化的管理，以推动企业物流系统化，不失为一条企业物流发展的有效模式。企业物流系统自营，其价值体现在如下方面：1、掌握业务控制权，争取市场主动企业物流系统自营不仅可以对企业内部一体化物流系统运作的全过程进行有效的控制，还可进一步延伸到供应链物流管理过程中，即通过内部信息系统与Internet，使企业内部产供销物流协同及其与上下游企业的物流协同，以较快的速度解决物流活动管理过程中出现的任何问题，从而保证客户的满意和最终产品的成本降低。此外，企业物流系统自营，还可以运用自身掌握的供应商、经销商以及最终顾客的第一手信息资料有效协调供应链各个环节，及时调整自己的经营战略，在激烈的市场竞争中，掌握业务控制权，争取市场主动。2、盘活企业资源，开辟第三利润源泉在我国，目前生产企业中73％的企业拥有汽车车队，73％的企业拥有仓库，平均仓储面积3120平方米，物流装卸机具自有率60％以上，3％的企业拥有铁路专用线，并有大批熟悉企业生产经营业务的物流管理与作业人员。如果不加整合利用，将给企业带来巨大的沉没成本，形成较高的资产退出障碍。特别在我国3PL环境不具备的情况下，企业选择系统自营物流的模式，通过企业改制与业务流程再造盘活原有物流资源，带动资金流转，为企业在“第三利润”领域开辟了新的利润空间。3、降低转置成本，减少外购交易风险物流作业外包，由于信息的不对称性，企业为维持外包物流服务的稳定性与可靠性，相应的监察、协调、集成等转置管理成本也会相应增加。最大的风险是企业无法完全掌握物流服务商完整、真实的资料，由于外包商的不确定性和社会的复杂性以及人的机会主义，可能会引发物流商违规博弈的风险，导致执行外包合约的交易费用上升。而物流系统自营，物流作业处在企业整个业务监控体系之下，协调、监控成本相对大大减少，不确定性因素容易得到控制。4、避免机密泄露，保护企业经营安全任何一个企业的运营都有自身的核心商业机密，这也是企业有别于其他竞争企业的核心能力，如原材料的进货渠道、价格、品项构成、生产制造工艺、技术、产品销售通路、服务手段等，企业不得不采取保密手段。当企业将运营中的物流要素外包，特别是引入第三方来经营其供应、生产环节中的内部物流时，其基本的运营情况和技术就不可避免地向第三方公开。而一般第三方为发挥其规模物流的效率，必将拥有该行业的诸多客户，而这些客户正是企业的竞争对手，企业物流外包就可能会通过第三方将企业经营中的商业秘密泄露给竞争对手，动摇企业的竞争力。因此企业物流系统自营，对企业避免机密泄露、保护企业经营安全有十分重要的意义，这也是企业不愿物流外包的根本原因之一。5、降低系统运作成本，实施企业物流一体化管理现代企业物流管理的目标就是运用系统的思想方法对企业物流活动实施计划、组织、协调和控制，以实现企业物流系统整体的合理化和效率化，从而达到降低物流系统总成本、提高物流服务水平的目的。因此，无论是制造企业经营物流还是第三方经营物流，企业的物流管理活动必须贯穿于企业生产经营活动的始终，物流管理职能外部化，由于第三方并不完全清楚企业的生产经营活动，显然是难以实现企业这一目标的。为降低系统总成本，提高系统作业效率，企业必须有自身的一体化物流管理体系为生产营销提供支持。6、提升顾客满意度，提高企业品牌价值根据有关统计数据报告，在我国目前开展的有限的TPL物流服务中，就有23％的生产企业和7％的商业企业对第三方物流的服务不满意，由此可见，我国物流产业的素质、能力尚处于低水平营运状态，难以代替制造企业实现其顾客满意的价值，为提高顾客满意度、忠诚度，提高企业品牌价值，企业自建物流系统可自主控制营销活动。一方面，企业亲自服务到家，可拉近顾客的距离，使顾客了解企业、熟悉产品，提高企业在顾客群体中的亲和力，树立良好的企业形象；另一方面，企业可以掌握最新的顾客信息和市场信息，从而根据顾客需求和市场发展动向调整战略方案，提高企业的竞争力。三、我国企业物流自营的未来发展趋势根据规模经济原理，物流规模越大，物流集约化程度越高，物流营运越经济，因此企业生产经营达到一定的规模时，即企业自身物流拥有一定的规模时，自营才能发挥其系统管理的功效。否则，其降低物流系统总成本的目标就难以实现，规模效益自然成为自营物流的瓶颈。特别在消费者市场多样化、个性化需求的今天，社会需求的快速变化和技术的日新月异，制造企业的大量生产已不能适应市场发展的需求。 差异化营销与柔性生产已成为企业的未来发展趋势，其结果是企业必须采取多品种、少批量、多批次的物流策略，如果企业欲贯彻其以服务改善为目的的物流管理宗旨，则其物流作业的分散度将会进一步扩大，分散的物流作业就会冲减系统管理的效益。因此，结合物流作业外包的规模优势与物流系统自营的管理价值，笔者认为，将部分非核心的物流作业功能外包而整个物流系统企业自我营运的“作业功能外包＋系统管理自营”的混合物流模式，应该是企业今后物流发展的主营模式。

随着信息技术的飞速发展，非物流企业与物流公司之间的关系也在发生变化。物流公司从提供传统的公共物流服务转向提供3PL服务，非物流企业则强调供应链管理、各职能部门的高度集成，非物流企业与物流公司更倾向于结成联盟关系，企业间的欺诈背叛行为将会受到制约，因此与这种服务关系转变相适应的决策标准也要随之改变。 BALLOW注意到了传统决策标准的局限性，提出了二维决策标准。他认为自营还是外购服务决策主要基于两个因素——物流对企业成功的影响程度和企业对物流的管理能力。物流对企业成功的重要度较高，企业处理物流的能力相对较低则采用3PL；物流对企业成功的重要度较低，同时企业处理物流的能力也低，则外购公共物流服务；物流对企业成功的重要度很高，且企业处理物流的能力也高，则用自营的方式R1。围绕企业战略目标，寻求物流子系统自身的战略平衡是他建立的决策标准的最大特点。尽管这样，他建立的决策标准有一个致命的缺陷：没有考虑成本的影响。一般来说，每一个特定的物流系统都包括仓库数目、区位、规模、运输政策、存货政策及顾客服务水平等构成的一组决策。因此每一个可能的物流方案都隐含着一套总成本，可用数学公式表示如下： D＝T+S+L+FW+VW+P+C （其中D为物流系统总成本，T为该系统的总运输成本，S为库存维持费用，包括库存管理费用、包装费用以及返工费，L为批量成本，包括物料加工费和采购费，FW为该系统的总固定仓储费用，VW为该系统的总变动仓储费用，P为订单处理和信息费用，指订单处理和物流活动中广泛交流等问题所发生的费用，C为顾客服务费用，包括缺货损失费用、降价损失费用和丧失潜在顾客的机会成本，这些成本之间存在着二律背反的现象）。例如，在考虑减少仓库数量时，虽然是为了降低保管费用，但是在减少仓库数量的同时，就会带来运输距离变长、运输次数增加等后果，从而导致运输费用增大；如果运输费用的增加部分超过了保管费用的减少部分，总的物流成本反而增大了，这样减少仓库数量的措施就没有了意义。在选择和设计物流系统时，要对系统的总成本加以检验，最后选择成本最小的物流系统。因此，不考虑成本的决策标准是不完全的标准。 3、3PL决策标准 考虑到BALLOW决策标准的缺陷，本文认为在进行3PL决策时，应从物流在企业的战略地位出发，在考虑企业物流能力的基础上，进行成本评价。具体实施时，可遵循以下决策程序。 对3PL进行决策时，首先要考虑物流子系统的战略重要性。要决定物流子系统是否构成企业的核心能力，一般可从以下几方面进行判明：(1)它们是否高度影响企业业务流程?(2)它们是否需要相对先进的技术，采用此种技术能使公司在行业中领先?(3)它们在短期内是否不能为其它企业所模仿? 如能得到肯定的回答，那幺就可以断定物流子系统在战略上处于重要地位。由于物流系统是多功能的集合，各功能的重要性和相对能力水平在系统中是不平衡的。因此，还要对各功能进行分析。 某项功能是否具有战略意义，关键就是看它的替代性。如其替代性很弱，很少有物流公司或物流公司很难完成，几乎只有本企业才具备这项能力，企业就应保护好、发展好该项功能，使其保持旺盛的竞争力；反之，若物流企业也能完成该项功能或物流子系统对企业而言并非很重要，那就需要从企业物流能力的角度决定是自营还是外购了。企业物流能力在这里指的是顾客服务水平。顾客是个泛指的概念，它既可以是消费者，也可以是下道工序。如企业不具备满足一定顾客服务水平的能力，就要进行外购。在外购时采用何种服务，是租赁公共物流服务还是组建物流联盟，这就要由物流子系统对企业成功的重要性来决定。在物流子系统构成企业战略子系统的情况下，为保证物流的连续性，就应该与物流公司签订长期合同，由物流公司根据企业流程提供定制服务，即实施3PL；而在物流子系统不构成企业战略子系统的情况下，采用何种服务方式就要在顾客服务水平与成本之间寻找平衡点了。 具备了物流能力，并不意味着企业一定要自营物流，还要与物流公司比较在满足一定的顾客服务水平下，谁的成本更低，只有在企业的相对成本较低的情况下，选择自营的方式才有利；如不然，企业应把该项功能分化出去，实行物流外包。如果物流子系统是企业的非战略系统，企业还应寻找合作伙伴，向其出售物流服务，以免资源浪费。当然，这种物流服务收入不是企业主营收入。 三、我国的第三方物流发展状况 根据中国仓储协会2001年2-4月的调查结果，我国现有的物流供给能力略大于我国目前的物流需求水平。该调查同时表明，经过这几年的发展，我国的3PL取得了长足的进步。 3PL公司的分类：按物流范围和服务功能3PL可以分为综合性物流公司（规模较大、资金雄厚、并且具有良好的物流服务信誉）和功能性物流公司（如运输公司、仓储公司、流通加工公司、单一功能、仅仅承担和完成某一项或几项物流功能）。2001年我国的3PL企业中有29%属于综合性物流公司，而另外的71%则属于运输、仓储等功能性物流公司。 3PL企业的规模：物流企业的规模可以通过多种指针来衡量，最简单的就是通过物流企业的人员数目来比较。我国3PL企业平均员工数量由2000年的248人上升到2001年的259人，平均企业规模扩大了31人。 认可程度：对3PL的认可程度集中体现在3PL的使用比例上。将物流服务全部委托给3PL的工业企业比例由2000年的16%上升到2001年的21%，上升了5个百分比。 3PL企业数量：尽管没有一个完全的统计数量，但相关统计结果表明，我国3PL企业的数量正逐年增长。进入我国的著名外资3PL有UPS、DHL等。而国内的一 些物资、商储企业纷纷表示要全面进军物流业。甚至连著名的电子企业康佳也表示有意利用自身的销售网络提供3PL服务。

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