官场病帕金森论文

帕金森定律是官僚主义或者说官僚主义现象的一种别称，被称为二十世纪西方文化三大发现之一，也可以被称为官场的帕金森病，组织麻痹病或者说是大企业病。帕金森定律的提出是源于英国著名历史学家诺斯古德帕金森，1958年出版的帕金森定律一书的标题，定律常常被人转载传颂用来解释官场的形形色色，帕金森在书中阐述了机构人员膨胀的原因以及后果。一个不称职的官员可能有三条出路。第一，是申请退职，把位子让给能干的人。第二，是让一位能干的人来协助自己工作。第三，是任用两个水平比自己更低的人来当助手。这第一条路是万万走不得的，因为这样会丧失许多权利，第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手。看来只有第三条路作为适宜，于是两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令，他们不会对自己的权利构成威胁。两个助手既然无能，他们就上行下效，再为自己找两个更加无能的助手如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。帕金森由此得出结论在行政管理中，行政机构会像金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，每个人都很忙，但是效率会越来越低。

1. 墨菲定律(Murphy's Law).概述墨菲定律是指“凡是可能出错的事均会出错。”（Anything that can go wrong will go wrong.）。引申为“所有的程序都有缺陷”，或“若缺陷有很多个可能性，则它必然会朝往令情况最坏的方向发展”。.启示行政管理涉及的因素非常复杂，单就人为而言，管理学家也是极难解释，故此，管理者自不能避免目标制订和执行永不出错，这个管理原则说明，如果一个危机将要发生，它总会出事，换言之，管理者需要时时刻刻做好准备，面对到来的失误和失败。墨菲理论没带有事情必坏或必好的成果，他只是让管理者知道，能发生的事，总会发生，换言之，管理者必须对所有可能会发生的事情作好周全的准备。.应用对消费者使用某一物品时可能出的错及一切所构成的不便，作出一最坏预测以防治之用，即为所谓的防呆。如吋的软碟设计上，就设计成只有一种方法可以插进机中，正是应用了这定律。2. 帕金森定律(Parkinson's Law).概述只要还有时间，工作就会不断扩展，直到用完所有的时间。在行政管理中，行政机构会像金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，每个人都很忙，但组织效率越来越低下。这条定律又被称为“金字塔上升”现象。.启示工作会自动占满一个人所有可用的时间。如果一个人给自己安排了充裕的时间去完成一项工作，他就会放慢节奏或者增加其他项目以便用掉所有的时间。工作膨胀出来的复杂性会使工作显得很重要，在这种时间弹性很大的环境中入并不会感到轻松。相反会因为工作的拖沓、膨胀而苦闷、劳累，从而精疲力竭。不称职的行政首长一旦占据领导岗位，庞杂的机构和过多的冗杂便不可避免，庸人占据着高位的现象也不可避免，整个行政管理系统就会形成恶性膨胀，陷入难以自拔的泥潭。.应用生于忧患，死于安乐。给自己很多很多的时间完成一件事并不一定能改善工作的品质，时间太多反而使你懒散、缺乏原动力、效率低，可能还会大幅度降低效力。组织必须把管理单位的用人权放在一个公正、公开、平等、科学、合理的用人制度上，不受人为因素的干扰。3. 彼得原理(The Peter Principle).概述在组织或企业的等级制度中，人会因其某种特质或特殊技能，令他在被擢升到不能胜任的地步，相反变成组织的障碍物（冗员）及负资产。彼得原理解释了人力资源中的级际竞争，原理中带有黑色幽默，但是也很现实。.启示对一个组织而言，一旦组织中的相当部分人员被推到了其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。因此，这就要求改变单纯的“根据贡献决定晋升”的企业员工晋升机制，不能因某个人在某一个岗位级别上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。要建立科学、合理的人员选聘机制，客观评价每一位职工的能力和水平，将职工安排到其可以胜任的岗位。不要把岗位晋升当成对职工的主要奖励方式，应建立更有效的奖励机制，更多地以加薪、休假等方式作为奖励手段。有时将一名职工晋升到一个其无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对职工的奖励，反而使职工无法很好发挥才能，也给企业带来损失。.应用对个人而言，虽然我们每个人都期待着不停地升职，但不要将往上爬作为自己的惟一动力。与其在一个无法完全胜任的岗位勉力支撑、无所适从，还不如找一个自己能游刃有余的岗位好好发挥自己的专长。

帕金森定律也称“官场病”或“组织麻痹病”。名称来源是由著名的历史学家诺斯古德.帕金森于1958年出版的一本书《帕金森定律》而获得。它是心理学的三大定律之一。公司企业职场里，一些中层管理者，并不希望他的下属能力超过他。他认为这样会威胁到他的地位，你在招聘的时候，他倾向于招聘听话，能力弱一点的下属。因为下属的能力低下，格局不大。同样他也不希望自己的手下超越他，所以他的手下也是执行能力跟工作效率极低的人。这就造成了整个企业或公司人浮于事，遇事相互扯皮，整个团队工作效率低下，进而影响单位的发展。作为一个有理想的职场人，也许很不幸，碰到一个糟糕又强势领导，也许会碰到一个睿智且欣赏自己上司。这就像买彩票，无自己无法控制。唯一能控制的是自己在职场上的表现，每天认真的工作。但是事实是忙得脚不沾地，累且不说，关键是工作完成了，领导还不满意。同事好像也并热心配合自己的工作，虽然自己嘴上没说什么，但是心里多少会有心寒的感觉。如何让自己在职场没那么累，做到领导赏识，同事支持，在工作中脱颖而出呢？作为国家二级心理咨询师的徐志晶，在长期的工作中，通过分析大众的心理及各种案例，写了《帕金森定律》这本书。这本书能指导大家怎么在日常工作中蜕变，脱颖而出。成为一个厉害的人，在工作职场中不断精进。打开百度App，看更多图片 01 为什么每个单位都有闲人？中国有句老话，叫“一个和尚挑水吃，两个和尚担水吃，三个和尚没水吃”。有些时候做事的人越多，工作反而效率越低。这是因为，当一件工作由一个人完成的时候，有责任感的关系在里面，所以会认真负责。当一件工作由一个团队完成的时候，大家都会认为这件事情主要责任由团队负责人担当。自己身上没那么大的责任，所以团队成员的努力程度就会降低，工作效率也会随之下降。而且团队成员中，会下意识不自觉的把自己本该承担的责任或任务，分解转移到同组的其它成员身上，成员之间相互推诿。团队成员之间亲密合作，已经成为团队跟团队竞争获胜的最关键因素。如果希望自己的单位在同等公司或企业中能够脱颖而出，就要重视团队成员之间的相互协作能力。02为什么明明你有能力，却不能升职？在单位里，其实很多员工都会为单位发展出工出力，且都认为自己是单位的建设者。可是在单位领导者的眼里，员工出工不出力，即使提高了待遇，也是好一段时间，然后又恢复原来的状态。这个问题的实质，是团队缺乏正能量，因为团队的中层领导者是私立的追逐者，而非企业的建造者。如何判断中层领导是不是建造者？其实不难，看领导者是否鼓励员工不断的学习并且牺牲自己的时间让员工去学习？在完成项目的时候，是否与人分享荣誉？出问题的时候是自己承担责任，还是把责任推给别人？会无偿的帮助别人做事情吗？碰到事情是想先想解决方法，还是先责备下属？回答是肯定的，那这位中层领导者就是一位建设者，而否定答案的就是一个私利追逐者。这其实可以用两个字概括就是“格局”。如果你想得到更高级领导的另眼相看，你必须要具备领导力格局。这是一种以大视角看事情，力求在做事，做人时站得更高，看的更远，想的更深，它决定事情发展的方向。对于一个管理者而言，做好管理，首先要布好局，培养自己的领导力格局。03为什么同事总排斥你？有一些人进入职场后跟周围同事格格不入，对此他并不在意。他认为，只要认真做好自己的手头工作，拿自己那份工资就好啦，别人怎么议论无所谓？问题是这样生活，你真的舒服吗？如果你本身能力不强，你无法获得他人的帮助，你的工作会陷入孤立无援，被动的状态。如果你能力很强，而且受到上司的重用，你的能力可能会成为他人的眼中钉，你需要的团队合作将成为泡影，你将孤立无援，连开展工作都非常困难。造成一些人与同事格格不入的原因有外因也有内因。外因是单位的文化氛围，同事性格，思维方式及处事方法。内因是自己个人的性格，气质，人际沟通方式和处事的态度。一旦利益分配上产生分歧，人跟人的关系可能就会出现问题。当改变不了别人，只能先改变自己。调整好心态，放低姿态，不计较吃亏，学会遇问题，先反思，有困难寻求帮助。只有让自己融入职场，才能有真正的团队合作。《 帕金森定律》的本质，道出了权力的危机感，是产生帕金森现象的根源。只有深入的了解它，才能让我们在职场中看清自己，突破职业瓶颈期，重获新生。

帕金森主要分成四种类型：1、原发性：原发性帕金森病；少年型帕金森病。 2、遗传变性性帕金森综合征来：家族性帕金森综合征伴周围神经病；神经棘红细胞增多症；橄榄-桥脑-小脑变性；脊髓小脑变性；Fahr综合征。 3、继发性帕金森综合征：感染：脑炎、慢病毒感染等;血管性：脑动脉硬化、多发性脑梗塞、低血压性休克;药物：酚噻嗪类、丁酰苯类、抗抑郁剂(单胺氧化酶抑制剂和三环抑制剂)等;毒物：MPTP、一氧化碳、锰、汞、二硫化碳、甲醇、乙醇;外伤：脑外伤、拳源击性脑病;其他：甲状腺/甲状旁腺功能障碍、颅内占位性病变、正压性脑积水。 4、多系统变性-帕金森综合征叠加：纹状体黑质变性；帕金森综合征-痴呆肌萎缩性侧索硬化复合征；皮质基底节变性；Alzheimer氏病；Shy-Drager综合征；进行性核上性麻痹；偏侧zhidao萎缩帕金森综合征。

本视频为大家讲解什么是帕金森定律应及人生哲理