医院单病种成本核算论文

［摘 要］国家医疗卫生体制改革的深入开展,特别是城镇职工医疗保险与新农合的全面推行,使现代医院必须兼顾社会责任与经营效益的双重重担。本文从成本核算管理入手,在阐述其内涵的基础上,分析成本核算管理对医院经营效益的影响,探索如何通过成本核算管理提高医院经营效益,以期为医院发展提供有益借鉴。 ［关键词］成本核算管理；经营效益；影响；医院 ［中图分类号］F275 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2012）31-0081-02 1 研究背景 自社会主义市场经济体制建立以来,医院从之前依靠财政拨款逐步向自营自收自支转变,其生存与发展受到医院经营效益的影响。而在医院承担社会责任的前提下,其经营效益无法向其他企业一样单纯追求扩大营业收入发展的道路。为实现收支平衡,降低病人负担,医院必须在医疗费用总量控制的前提下,通过成本核算来实现增收节支,从而支撑医院生存发展。可以说,成本核算管理,是企业经营管理的核心环节,是建设优质高效可持续发展医院的必经之路。本文从成本核算管理入手,就医院挖掘内部潜力,平衡经济效益与社会效益,实现医院又好又快发展进行相关论述。 2 医院成本核算管理内涵及发展 (1)成本核算管理内涵。医院成本核算管理是指在医院管理与决策需要的前提下,通过对医疗服务过程的各项成本支出进行记录、分类、归整、分配等,为医院管理层提供成本信息的经济管理活动。与一般企业成本核算管理不同,医院成本核算管理具有其特殊性,主要表现在：它不是单纯由会计准则来规范的报表成本,而是以医院经济管理活动为依据进行的经济管理活动。其在不同的分类类型下,具有多样性,如,根据病种、科室不同可以分为单机成本、单病种成本以及科室成本；根据决策分析不同可以分为社会成本、边际成本和机会成本。就管理而言,医院的成本核算包括事前管理、事中管理以及事后管理,涵盖了预算、会计、核算、监督以及分析等各项内容。从实际实施情况来看,当前我国医院成本核算管理主要是成本分摊核算管理,强调的是财务报表制作和医院资源分配需要,没有实现科学的成本核算管理,这与医疗体制改革的大方向,与医院自身健康可持续发展都不相符,必须建立科学的成本核算管理体系,促进医院经营效益的提升。 (2)成本核算管理发展。我国医院的成本核算管理发展经历了较为曲折的发展过程。医疗体制改革之初,我国医院开始引入成本核算管理,但受长期计划经济思想的影响,医院作为纯公益性事业单位,其成本核算基础性制度缺失,即使进行成本核算管理,也只是不完全成本核算,并未计入诸如员工工资、管理费用、固定资产折旧费等应计入成本的项目。很显然,这种成本核算管理,因其先天不足而使核算失真,无法起到核算的真实目的,甚至成为国有资产流失的重要制度障碍。在经历了一段时间的实践后,特别是在医疗体制改革的现实压力下,我国一些医院开始重视成本核算管理,开展了一系列成本核算管理实践。但依然存在一些问题：一是成本核算管理的初衷存在偏差。更多医院进行成本核算管理只是为考核员工效益,并作为发放资金的依据。如以科室收入减支出的分配方式,忽视了科室之间业务量本身存在的多少,造成利益分配不平衡,而且使科室在多收费上动脑筋,加重了病人的负担。二是成本核算只重视对已发生成本的管理,未考虑成本核算在成本控制上的功能,没有起到控制和降低医院成本的作用。近年来,在越来越激烈的市场竞争下,一些医院开始回归成本核算管理的本源,即将成本核算管理从利益分配转移到成本控制与分析上来,其主要做法对科室可控成本进行考核,综合考核科室的整体成本效益,并加强对成本数据的加工整理,按照管理经营决策需要提供分析支持,突出其决策支撑功能。在此情况下,成本核算业已成为医院经营管理的重要内容。 3 成本核算管理对医院经营效益的影响 近十年来,医院成本管理经历了显著的几个变化,在越来越大的市场竞争压力面前,成本核算管理以其在成本控制与决策支撑上的突出优势,使其在医院经营管理中发挥着越来越重要的作用。 (1)有助于医院管理水平的提升。从许多的医院成本核算管理的实践来看,传统的成本核算目的停留在计算员工资金的高度,将主要精力放在获得多少营业收入上,而对于医院经营效益至关重要的成本支出上,却不甚清楚。造成医院各科室部门不同程度地存在巧立名目、增加患者负担的情况,使医院面临着社会口碑不佳等困境,对医院的健康可持续发展不利。进行成本核算管理,扩大了成本管理的范围,医院经营管理的医疗、服务、人工费用、材料费用、管理费用以及固定资产折旧等环节内容都被纳入到成本核算的范围,真正建立了医院成本核算体系,不仅强化了全体员工的成本意识,而且使科室带头人的管理意识得到加强,将管理重点从单纯增加科室收入转向以更有效的管理、更高效的服务,对医院管理水平的提升具有重要作用。 (2)有助于医院资源的合理配置。长期以来,医院各科室、各部门为了实现更多的部门收入,往往不计成本,只要月底报表上收入更高就好,导致医疗资源特别是紧缺的大型医疗器械的超负荷使用。甚至出现多个科室争抢一台设备而彼此闹出矛盾,影响医院管理的不利局面。而一些收入较少的项目,却往往出现没有科室愿意做的不合理情况,不仅造成服务患者的不及时,而且降低了医院的经营效益。更有一些科室在经营收入的诱惑下,不计成本地使用员工,使员工身心俱疲,给医院的医疗服务造成了极大的安全隐患。在成本核算管理制度下,在保障医疗活动正常进行的情况下,由于设备仪器的使用与人员的调配都要计入成本,所有科室、员工心中都需要对其成本做到心中有数,以往那种不计成本盲目争抢设备与员工的现象得到了有效遏制,可以使医院资源得到合理的配置,直接保障了医院经营管理效益的提升。 (3)有助于提高医疗服务水平。以成本核算为导向的员工利益分配,使员工更清楚服务的重要性,而全成本核算的管理模式,又可以降低医疗资源的浪费。在成本核算管理体系下,每个科室在实现其经营收入时,必须尽可能地考虑支出成本,同时又需要考虑服务好病人,从而增加患者认同度。在这种情况下,只有以更好的服务,才能使本科室既不增加成本支出,又能得到患者的认同。应该看到,成本核算管理,在提高员工收入的同时,将极大地促进医院综合利益的提升。

浅析医院成本控制与核算方法

医院成本核算是指对医疗服务过程中的各项耗费进行分类、记录、归集、分配和分析报告，提供相关成本信息的一项经济管理活动。以下是我为您收集整理的关于医院成本控制及核算的研究论文，欢迎参考阅读。

摘要： 医院的成本费用控制水平体现了医院的管理水平，对医院的发展起着重要作用。因此，要重视对成本费用的控制，采用科学的管理方法，充分地利用人力、物力、财力资源，提高效率、降低成本，增强医院的市场竞争力，提升医院的社会效益和经济效益。

关键词： 医院 控制 成本费用

随着医疗制度改革不断深入，各级医院面临着更加严峻的生存和发展的考验。日趋激烈的医疗市场，要求医院必须适应医疗制度改革，在竞争中求生存、求发展，引进先进的经营管理方法势在必行。因此，实现医院社会效益和经济效益的最大化，控制医院的成本费用显得尤为重要。

一、建立医院成本控制流程

1、分析历史数据资料，结合医院本年度事业发展计划，确立成本控制目标，建立全面预算体系，根据支出预算安排资金，保证资金合理使用。

2、采集数据，进行全面成本核算。

3、对水电气、办公用品、卫生材料等科室可控成本实行定额管理，超定额部分直接扣减科室绩效工资。

4、根据成本核算结果编制成本分析报告。

二、成本费用的控制方法

1、人员经费的控制。人员经费支出主要有工资、津贴、绩效、社会保障费、住房公积金等支出。医院人员经费不合理安排会影响医院的经营管理，过高会挤占其他成本，人员经费太低不利于调动职工积极性。根据岗位职能，合理配置各岗位人员编制，减少管理人员，节约人工成本，提高员工的工作效率。建立科学有效的绩效分配制度，加强考核，从而强化职工的服务意识、创新意识、竞争意识、风险意识，充分发挥和使用资源，最大限度地发挥和调动职工的工作积极性，让人力资源得到最大限度的利用，从而有效地控制和降低人员经费。

2、卫生材料、药品费的控制。卫生材料和药品支出占医院支出比重非常之大，所以，医院对卫生材料和药品费的控制尤为重要。医院要成立采购中心，负责医院所有物资的采购，采用公开招标、议标等方式，进行规范采购，降低采购成本。运用软件科学制订采购计划，少量多次进货，合理备货，减少库存周转天数，用最少的资金和最小的库存保证临床科室的需要，达到降低储备成本的目的。

实现对高值耗材的“一物一码”管理和对物资的条码管理，对植入、介入材料实行二级库管理，改变高值耗材以领代耗，不能真实反映实际消耗的弊端，降低医院不必要的成本。对高值耗材的领用进行跟踪控制，逐例审核所用材料的病区、床号、病人姓名、材料名称、规格、数量、金额以及手术医生和护士。

结合各科室不同性质制定药占比，每月考核，与绩效挂钩，进一步降低药占比，有效控制药品费。

3、业务费的控制。业务费包括水、电、气、车辆消耗成本以及财务费用等。

水、电、气的消耗涉及临床、医技、管理等全院各个部门和每名职工，成为管理难点，因此制定完善的节能降耗管理制度才能保证控制水、电、气成本。在医院成立节能工作小组，对医院节能工作进行安排、部署，并做好能耗分析，负责全院职工节能教育和技术培训，宣传节约每一滴电、每一度水，养成随手关灯、随手关水的好习惯，杜绝长明灯、长流水现象，夏季将空调温度设定在26度以上，冬季空调温度设定在 20度以下。对水电气组实现承包，提高水电气维修人员的主动能动性，即使没有科室报修，也定期下科室巡查，及时发现问题，解决问题，既保证全院水电气正常使用，又降低了维修成本。水电气费用按实际发生额计入各科室成本，强化科室节约意识，降低科室成本。

医院车辆费用包括燃料费、维修费、过桥过路费、保险费、驾驶员补贴、停车费。本着“安全、及时、高效、节约”的原则，车辆建立管理档案，记录车辆运行、加油、维修及保险等情况。每辆车配备行车记录本，由驾驶员本人负责填写，办公室人员定期检查。车辆实行定点维修，严格履行报批手续。车辆应用IC卡加油，适时适量进行充值。做好车辆保养，始终保持车辆处于良好技术状态。办公室人员必须严格按有关规定进行派车，在掌握车辆油耗、维护、使用情况基础上，制定当月车辆费用开支计划，将车辆费用控制在预算范围。

引进零库存管理管理模式，避免库存积压和过期的风险，减少库存资金占用，降低财务费用成本。医院的超期债权会增加医院的成本，因此，医院必须加强对应收账款的催收、清理工作。

保洁、保安、洗涤实施社会化服务，医院与物业公司签定合同，物业公司负责医院的后勤服务工作，后勤保障部、保卫处对物业公司的服务进行监督管理，确保服务质量。推行物业化管理，有效地降低水电费成本和人力成本。

4、管理费用的控制。医院的.管理费用是职能科室发生的各种成本费用，对办公费、电话费、接待费的控制，可以有效地降低成本。

办公费实行定额管理，制订各科室办公用品和电脑耗材的执行标准，对超支部分实行先审核，再使用，厉行节约，科室支出增幅不高于同期业务收入幅度。

对招待用餐，要求接待科室填制接待审批单，经批准后方可接待，并限制陪客数。对烟、酒价格实行公开招标，并以最低价中标。对烟、酒的档次予以严格控制。财务科对烟酒费用的报销，要求附有领用人签字的烟酒使用明细表;餐费附院长审批单。以院周会、职代会等形式公开公务接待费用。制定职能科室工作目标，将成本控制纳入考核。

5、医保费用的控制。因为全民医保覆盖范围扩大，医院医保收入占医疗收入的很大比重。医保收入的高低，医保结构的好坏直接影响医院的经济效益，医保对费用的控制，迫使医院降低成本。

医院要想发展，对医保人群服务水平的高低起决定作用。因此，临床科室要转变单纯为病人看病的思想，要掌握医保政策，控制好均次费用、药占比，合理使用医保基金，降低运营成本。

三、加强成本核算

医院成本核算体系的构建

医院成本核算体系的构建离不开医院领导层的重视和支持。以下是我为大家推荐的相关硕士论文范文，希望能帮到大家，更多精彩内容可浏览()。

摘要：随着我国医疗体制改革的大力实施，医院财会制度在近几年进行了大幅修订，新的医院财会制度对成本核算提出了更高的要求，本文通过对相关问题的分析，提出医院成本核算体系构建的措施和办法。

关键词：财会新制度;医院;成本;核算;体系

我国医疗制度的改革对医院财会管理工作提出了更高的要求，医院成本核算体系的构建，将为医院节约成本、提高经济效益，减轻患者负担产生积极作用。但是，从当前医院的情况来看，要按照新财会制度来构建和实施医院成本核算体系，还存在一定的问题。本文在分析当前相关问题基础上，对落实实施成本核算的机构、制度及信息化建设等方面进行了探讨。

一、新财会制度下医院成本核算中的主要问题

(一)财务成本管理意识淡薄，管理不到位

在成本管理上，医院比较常见的问题是全院各部门各自为政，思想意识上主观认为成本管理是财务部门的事情，与己无关，成本意识淡薄，导致一些不必要的开支经常发生，造成浪费，成为医院亏损的重要原因。另外，一些医院在引进一些新的项目上，也经常出现成本管理上的错误，只注重追求项目的先进性、科技性，认为只要是高科技的设备或项目就能为医院带来效益，忽视了由此产生的成本费用，导致出现长期负债。

(二)成本管理目标不明确，对医院整体经营目标作用不突出

部分医院在日常工作中也开展了成本管理工作，但是由于管理目标不明确，使得成本管理的对象和范围不明晰，导致成本管理工作出现漏洞，一些成本费用失控，没有发挥出成本管理的真正作用。产生这一问题的根本原因，在于医院在实施成本管理时，没有与医院的整体经营目标进行联系，没有制定严格的成本管理制度，也没有专门的成本管理工作机构来实施和监督，医院的成本管理基本都处在局部的零敲碎打状态，所以无法达到成本管理的目的。

(三)财务监督不全面，成本信息的真实完整性难以保证

医院的成本核算管理需要以真实和完整的财务成本信息为基础。由于部分医院在实施成本核算管理时，不注重发挥财务部门的监督管理作用，使得成本信息的真实性很难得到保证。这些医院在实施成本管理时，对财务部门以外的科室或部门提供的成本管理信息，其工作人员没有经过专门培训，提供的数据也没有经过财务部门的审核，导致最后根本无法根据核算对象来进行分类归集和分配。还有的医院由于财务管理混乱，出现了一些人为操纵会计信息的情况，导致成本管理信息失真。

二、医院成本核算体系构建的措施和办法

(一)落实医院成本核算体系构建工作组织机构

医院成本核算体系的构建离不开医院领导层的重视和支持。医院构建成本核算体系，首先必须落实相应的组织机构，成立独立的成本核算工作小组，由主要负责人牵头，并以财务、医务、护理、药剂、人事、后勤等科室负责人为成员。明确工作小组成员的职责和分工，拟定全院成本核算方案，并交核算工作小组进行讨论研究，形成统一意见后在全院实施。财务部门作为医院成本核算工作的主要实施部门，应该设置专职成本核算人员，对相关数据进行收集整理，并汇总。相关科室也要设置成本核算人员，主要负责对本科室的物资等进行管理，并与相关部门进行核对，定期做好向财务部门成本核算人员报送本科室成本核算报表的工作。财务部门负责人负责对专职成本核算人员收集的成本核算数据进行分析，并对分析结果提出意见，然后定期向医院主要负责人汇报。医院主要负责人要定期召开成本核算工作小组会议，通报成本核算情况，提出节约成本、提高经济效益的相关措施和办法，并经过会议审议后形成统一意见，报医院院长办公会研究通过后实施。为了提高医院的成本核算管理工作水平，医院必须组织成本核算人员进行培训，培训内容包括工作流程和工作方法的熟悉和掌握、对新会计制度的熟悉等等。

(二)建立健全医院会计成本核算体系

在新财会制度下，医院财务管理者必须根据制度要求，转变思维，打破原有的会计模式，建立健全会计成本核算管理体系。其重点工作包括以下几个方面：

1.确定会计成本核算应该遵循的原则。进行成本核算的根本目的是为了计算出医院在一定时期发生的总成本和单位成本，主要通过将医院所有业务活动中发生的各种耗费根据核算对象进行归集及分配得出。因此，会计成本核算所应遵循的原则必须进行统一和规范，才能保证医院在开展成本核算工作时有统一可靠的依据，避免工作人员盲目随意，导致成本归集和分配出现问题。成本核算首要原则是按实际成本计价，按照权责发生制分期核算，并应遵循合法性、相关性、可靠性、一致性、重要性等原则。

2.成本核算的分类、对象和范围。成本核算的类别，根据医院部门成本归集对象的不同，可以分为医院总成本、科室成本、项目成本和病种成本等。成本核算的对象，与成本核算的类别相对应，以医院、科室、医疗项目等作为核算对象。成本核算的范围，包括人工成本、医用设备成本、医用器材成本、血液成本、保障服务成本、科研教育成本、管理费用成本、药品成本、其他成本。值得注意的是，医院成本核算应将财政项目补贴支出或科教项目支出所形成的固定资产折旧、无形资产摊销等纳入。另外，要注意一些费用不应纳入，例如对外投资的支出、有经费来源的科研、教学项目支出等不应纳入成本核算的范围。在开展医院成本核算工作时，必须遵循新财会制度的相关条款规定，按照规定中对成本的定义和核算方法来开展成本核算，使其有据可依。

3.开展成本核算要因地制宜。医院开展成本核算工作，除了要遵守医院会计成本核算制度以外，还要注意与医院的实际情况相结合，由此形成一套切实可行的成本核算制度。成本核算管理，重点是要做好医院的各种医用药品、材料等供应和使用管理，必须建立入库、出库、领用、消耗等登记和管理台账，合理确定内部服务价格，以便准确界定医院后勤服务、技术保障等产生的耗费，据此确定医院的相关成本费用。

(三)建立医院成本分析体系

在市场经济环境之下，医院开展医疗卫生服务的社会环境和经济环境都发生了很大的'变化，面临的挑战更多。因此，建立医院成本分析体系势在必行。建立医院成本分析体系的目的是为了促进和完善医院全面成本核算。医院成本分析体系包括投入体系分析和产出体系分析。投入体系分析的内容包括人、财、物投入分析，也就是医院在医疗活动中最主要的成本耗费。产出体系分析的内容主要是医院的各项经济效益指标、社会指标等等。医院建立成本分析体系能够帮助医院理清成本情况，利于抓住成本控制的关键环节，减少不必要的开支，有效控制成本，从而达到减轻患者负担，提高医院的市场竞争能力和社会服务能力的目的。医院财务部门是建立成本分析体系工作的承担者，必须认真做好成本核算的基础工作，分清医院主要成本的产生环节，提出控制措施，实现医院成本分析的科学化和规范化，全面推进医院成本管理工作。

(四)加强成本管理的信息化建设

医院要开展成本核算管理，必须加强成本管理的信息化建设。随着时代的发展，计算机和互联网早已经应用于现代财务工作。这些带有高科技含量的现代工具，为医院财务数据的传输、分类和处理提供了极大的方便，对提高医院整体财务管理水平具有促进作用。因此，医院的管理者要加大对信息化建设的硬件投入，包括配置性能良好、稳定的计算机、服务器，建立医院内部财务局域网，购买适合医院的财务管理软件(有特殊需要的，还可以与软件公司联系进行量身定制)。除了在硬件上投入以外，另一方面，还要加强对财务管理人员的信息化技术水平培训，使其能够在工作中熟练运用信息化工具开展财务工作。通过上述工作措施，实现医院成本核算信息化和系统化，达到共享核算数据、提高使用效率、降低管理成本、提升经济效益的目标。

三、结束语

据上述分析可知，医院在构建成本核算体系工作中，只有落实实施机构和人员、确定成本核算原则、对象和范围，并加强制度和信息化建设，才能保证在工作中取得实效，达到降低管理成本、提升经济效益的目的。

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