任正非论起源一篇论文研究

随着华为的不断发展壮大，任正非显然已经认识到：当企业成长到一定规模，特别是想做行业老大时，就必须从“机会决策”转向“战略决策”，尽力避免掉入机会主义陷阱。

所谓领袖，重要作用之一就是解构与建构，或者说结束一个旧时代、构建一个新时代。任正非通过自我意识的转型，

解构了华为处于创业初期的旧时代，同时建构了华为全面扩张并能做到与时俱进的新时代。任正非通过个人自我意识的蜕变完成了企业转型——可以认为，任正非早已不同于商人思维，而是立足于企业家的视角，对企业经营管理本质系统思考，对商业本质深刻洞察。

“以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”，这个听起来老掉牙的常识，却被任正非奉为真理，也被华为宣传为自己的核心价值观文化，并以极大的热忱和意志力将之传播、执行到了极致。

尽管任正非的战略目标霸气外露，为人却不霸道。他主张，让人人都能分享到公司成长的收益。在《我的父亲母亲》一文中，任正非谈到，困难时期饿得受不了，却不敢去粮食瓦缸里抓一把吃，因为那样可能会让一两个弟妹活不到今天。

华为今天获得成功，与任正非不自私有很大关系。任正非非常重视分配。他曾说，华为薪酬激励要管理好拉车人和坐车人的分配比例，让拉车人比坐车人拿得多，拉车人在拉车时比不拉车的时候要拿得多。企业家的霸气风格结合分享财富的人文理念，成为华为战略和执行的有力驱动。

从任正非对未来的构想来看，他似乎是一个不可救药的理想主义者。他一直坚守自己的理想，不断地为华为提出更大的愿景，华为不断被新梦想驱动前进。

但他的思想中有忧患思维或危机意识去“对冲”理想。任正非的管理思想总是在两极之间激荡和平衡，这是他思维方式的一大特征。所以才有了《华为的冬天》一文，不断

提醒员工们居安思危。任正非一直在不断地为华为制造假想敌，不断地为组织产生危机的能量。任正非说过，“假定”是人类最伟大的思维方式。“假定”令人有梦想，“假定”也令人居安思危。

运用领导行为理论与领导特质理论分析，正在上任的领导的能力水平，作为领导，各方面素质都比较强，而且理论水平应该也比较高，能够获得员工的尊重和爱戴。

因为里面提到的华为未来的发展是非常的新颖的，很适合潮流的发展。

运用领导行为理论与领导特质理论分析任正非，凭什么领导华为，因为他有领导才能，所以他才能领导华为。

华为的成功，一直是媒体津津乐道的话题，无论是专家教授还是媒体人士，大家或整体或局部，或战略或战术，或管理或文化，从不同的的角度，来诠释华为成功的秘密。不妨看看华为走向成功的经验，以下仅供参考！

其一：“力出一孔”与“利出一孔”的分配原则

华为刚创立的时候，只有两万的资金，三五条枪，加上租赁的几间房子，就这样开始了华为的起步。这在当年盛行倒买倒卖的深圳，类似的企业多如牛毛。但是，现在，这样的一些企业，这样的一些老板，早已经消逝的无影无踪。

任正非到底有什么高招，让华为不仅不倒，还取得快速成长，成为现在的世界电讯行业巨头?很简单，任正非不贪财，他把企业的股份几乎全部分给了员工，任正非仅把留给了自己。华为的员工持股的普惠制，让员工个个成为“奋斗者”，从而成就了华为的伟业。

而这些紧紧跟随任正非的“奋斗者”，在华为得到了多大的收益?不说高管的年薪多少，也不说研发人员、市场人员的年薪多少，反正在若干年前，华为的人均个税缴纳是全国企业第一位的。

“力出一空”与“利出一空”的分配原则，利益共享机制的建立，反映了任正非对员工利益的基本态度，体现了任正非对员工的真正尊重，因为人的最基本诉求首先是利益获取的问题。

其二：与竞争对手也要手拉手的市场观念

世上没有永远的敌人，也没有永远的朋友，只有永远的利益。这句话，不仅适用于政界，更适用于商界。对企业而言，这个利益的把握，除对内部的员工外，还反映在企业、客户之间的利益分配。

在世纪更替之际，任正非就提出了“友商”的理念，他讲“竞争对手也要手拉手，也要走向合作”，从此开始了华为与国际电讯巨头的既竞争、又合作新局面，在竞争中合作，在合作中壮大，为华为的国际化奠定了基础。

在更早的华为创立初期的岁月里，任正非特别强调与客户之间的利益共享。为了打开国内市场，华为与全国很多地方的电讯部门都成立了合资公司。合资公司有什么好处?一是电讯职工入股，当然生意就会好做的多;二是货款收回及时，因为有你电讯职工的利益啊。从此以后，华为实现了从“农村包围城市”战略的转变，国内市场地位得到巩固。

在今天看来，这样的做法不可能行得通，但是大家不要忘了，那是个“南巡”讲话的时代，还记得当时有句形象的比喻吗?叫做“十亿人民九亿倒，剩下一亿在思考”，那样的环境下，我们只能说任正非不同凡响的市场驾驭能力。不做“一锤子”买卖，不把上下游的利润统统吃掉，与客户实现合作共赢，这正是任正非的高明之处。

其三：为每一个奋斗者提供支持的平台

任正非把员工分为三类，一是普通劳动者，二是一般奋斗者，三是有价值的奋斗者。针对三类不同的群体，提出不同的管理要求，并给予不同的薪资待遇。任正非明确提出华为所重视的是那些有价值的奋斗者，认为他们是华为事业的推动力量。

但是，任正非并不排斥前两类人员在华为的存在，这样的定位是理性的。对于一个生产型企业来讲，涉及人财物、产供销各个方面，就需要方方面面的`人员去完成不同的任务。有些岗位是需要高投入、高学历、高智慧的，那就安排想奋斗的人去做;而有些简单的勤务岗位，普通的劳动者就完全可以胜任。

对前两类人员，华为给予稍高于当地水平的薪资待遇，对第三类人，华为不仅给予高的薪资待遇，还给予华为的内部股权，共同分享企业发展带来的利益。

华为的员工差别化管理的意义，在于打破了以岗位性质进行员工类别划分的传统做法，而以员工的个人能力、职业态度、敬业精神来判断员工对企业的价值，赶走了传统意义上的身份、岗位、级别等不合理的做法，给员工提供了广阔的平台支持。今年不奋斗，并不意味着明年不奋斗;今年奋斗着的人，也并不意味着明年还会继续奋斗。

这一理念的确值得很多企业学习借鉴，更是国企进行人力资源管理变革的明镜。教条僵化的人事管理，必然扼杀员工的创造激情和能力发挥。企业搞不好，核心问题还是人的管理存在问题。

其四：致力打造一支充满激情的团队

华为的成功得益于任正非，这是毫无异议的。没有任正非就没有华为，或者说没有任正非就没有今天的华为。中国这几十年，老板常有，而企业家不常有，像任正非这样的企业家更是屈指可数。老板是赚钱的机器，而企业家都是管理大家。

研究华为，研究任正非，其实并不需要深入华为内部，也不需要见到任正非，从网络大量流传的任正非讲话，我们就可以清晰地领会任正非的管理思想。我们知道，在任正非管理思想的引领下，华为的15万员工是一支充满激情的团队，埋头苦干，而又富有理想是他们的突出特点。

在拓展国际市场的初期，任正非发出了“雄赳赳，气昂昂，跨国太平洋”的号召。任正非讲：我们要选择在这样一个世纪交换的历史时刻，主动地迈出我们融合到世界主流的一步，这无疑是义无反顾的一步，但是难道它不正承载着我们那要实现顾客梦想，成为世界一流设备供应商的使命和责任吗?难道它不正是对于我们的企业、我们的民族、我们的国家、乃至我们个人，都将被证明是十分正确和富有意义的一步吗?

1997年，那时的华为还不大，销售额才40来个亿人民币，但任正非放出豪言：未来通讯市场三分天下，有华为一席。18年后的今天，华为销售额已经达到2800个亿，成为名符其实的世界通讯老大。

任正非过去告诉员工，大家买房子一定要买带有大阳台的，因为以后你的钱得经常拿出来晒一晒，别让它发了霉，于是就有了任正非“高工资是第一推动力”的薪酬政策出台。任正非对市场人员要求，你们除了违法乱纪的事不能干，其他的任何手段都可以用，于是奠定了华为在国内市场的地位。华为召开几千员工大会，散会之后地面上连一片纸屑都没有，你的企业能做到这一点吗?由此我们可以清楚任正非所带领的是一支什么样的队伍。

从任正非的一篇篇讲话里，不仅能够感受到任正非的理想和激情，也让我们知道管理的基本逻辑和普通道理。正因为有了这样的一个老板，这样的一支团队，华为怎么可能不一步步走向成功呢?