多元化经营研究背景及意义论文

谈基于核心能力的企业多元化经营战略 论文关键词：多元化 核心能力 春兰集团 论文摘要：多元化经营已经成为全世界大公司采用的主要经营战略。而企业在激烈的市场竞争中能否持久地拥有竞争优势,主要取决于其核心能力的培养和发展状况。实际上很多公司在多元化的道路上遭遇险阻。本文根据春兰公司多元化经历，运用核心能力理论分析其多元化经营，并分析春兰集团在多元化存在的问题及对策，从而为实行多元化战略的公司提供一点意见。 0.引言 核心能力，由美国学者普拉哈拉德和哈默尔1990年提出。企业核心能力是指企业战略上有别于其他企业,能给企业带来竞争对手难以模仿的、显著的竞争优势。多元化经营，是指一个企业同时生产或提供两种及以上的属于不同产业的产品或服务的一种企业经营战略。企业选择多元化关键一点就在于是否合理有效利用了企业的核心竞争力，如果偏离了核心竞争力贸然进入不熟悉的行业，则会给企业的进一步发展带来隐患。国内企业开展多元化时多存在一定的盲目性，本文结合春兰集团的多元化路径对此深入剖析，并在此基础上提出企业在选择多元化行业时应考虑的几个影响成功的关键因素。 1.理论与研究方法 核心能力 核心能力具有以下特点：(1)价值性：为企业带来超值利润和长期优势。(2)独特性：是企业独具的。(3)延展性：帮助企业向更有潜力的行业拓展。(4)难以模仿和不可替代性。(5)长期性：核心竞争力的形成是企业厚积薄发的结果。 多元化经营 多元化具体方向选择有四种类型；一是垂直式多元化；二是水平式多元化；三是同心圆式多元化；四是集团式多元化，这种模式给企业带来最大变化和最大风险。如春兰集团进入汽车行业。企业通过多元化经营可以减少经营风险增强稳定性，扩大企业规模实现规模效应，通过市场内部化降低交易成本。另一方面,也会由于经验资源的分散而增加企业的经营风险。 企业多元化扩张取决于核心能力 多元化经营是企业规模扩张的典型形式,企业追求多元化经营的'发展模式,有着深刻的内在规律。对企业采取何种扩张模式能获得较好的绩效是理论界研究的一个焦点。企业成长理论学家彭罗斯认为,企业的内部成长更鼓励关联性多元化,反对非关联性多元化发展。核心竞争力理论认为,企业是以知识、技能为代表的能力体系,企业可持续成长的能源是核心竞争力,因此诸如企业多元化也是依靠企业核心竞争力的。 2.案例背景 春兰集团发展回顾 春兰1978年到1979年由集体所有制企业和全民所有制企业资源优化而成。1985年，企业年产值只有2200万元，净资产465万元，生产能力在全国空调行业倒数第二。 1987—1990年，选择空调器为单一产品。至1990年，春兰实现工业总产值同行业第一位，单一产品战略初见成效。 1991—1994年，通过主打空调的大规模生产占据市场。到1994年，春兰空调产品生产规模全国最大，市场占有率第一。 1995—2000年，由原来的单一产品集团向多元化的产业集团发展。经营领域包括家电业、摩托车业和半导体业。2002年，汽车产业初具规模，第三个产业支柱新能源产业正在崛起。春兰终于成长为一个大型多元化企业集团。 春兰集团多元化的挫折 21世纪后，春兰盈利能力逐年减退。2001年，春兰股份主营业务收入同比减少，净利润亿元；2002年，主营业务收入同比减少，净利润仅为亿。2003年，春兰股份净利润同比下降。2005年结束了连续11年盈利和分红的历史，至07年连续亏损。 3.案例分析与发现 春兰集团多元化的动因分析 春兰实施多元化战略的原因有二：家电行业发展空间有限，产品趋于同质化，产品从供不应求走向供大于求，春兰要做大做强，多元化道路是必然的选择；春兰有实施多元化战略的实力，资金对于春兰不是难点。于是曾经的空调老大春兰开始寻找新的增长点。 春兰集团多元化的困境分析 未抓住核心竞争力 春兰90年代曾是中国空调代名词。春兰那时的核心竞争力就是以核心产品空调为基础的整合优势。然而陶建幸的目标是世界大公司，多元化是必然的，表示不想在这样一个技术含量相对较低的单一产品上做得太大。但现实不容乐观，新行业开拓受阻，春兰空调也渐渐失去了当年的竞争优势。 盲从多元化 中国制造行业多进行或筹备多元化，很多行业如汽车业准入门槛只需资金，技术门槛低，家电企业进行多元化发展时选择进入这些行业就成了似乎必然的选择。不止春兰，盲目进军汽车业的美的、奥克斯等家电企业都是典型的外行造车，这样的多元化带有很大的投机性，频爆冷门杀入短时期内获得超额利润的行业，以为抓住多元化就抓住了新的经济增长点，而不愿意为长久地在一个行业中占据主导地位下工夫，一旦所经营的业务度过创新期，超额利润消失就急于转型。一旦涉足多元化就很难集中优势资源来发展核心产品，不能保住其核心产品的竞争地位。 多元化相关性差 春兰在多元化进程的行业相关性非常差，这也是它失败的非常重要的一个原因。 因为非相关多元化经营由于产品或服务所处的生命周期阶段、所使用的生产技术、营销渠道以及受国家政策变化和国际市场变化波动的影响程度与原有产品项目几乎完全不同，企业不仅不能实现资源共享，而且将加大企业的经营风险和投资成本，甚至还会对企业核心能力的培育产生破坏作用。这种经营战略的实施要比相关多元化困难得多，非一般企业所能为。 春兰集团主营制造业，兼营投资、贸易等，制造业主导产品包括空调、摩托车、汽车、电脑、彩电等。这些经营行业相关性非常小，很难形成多元化的协同效应。这样多元化的优势很难发挥。“不务正业”又盲目多元化，最终使得春兰再无实力夺得霸位，陷入业务青黄不接期，亏损也在预料之中。 4.结语 由春兰集团的案例可以看出企业多元化经营成功与失败关键在于是否在保有核心能力前提下进行多元化，甚至提升核心能力。在多元化时企业应基于核心能力的多元化。企业进行多元化经营的前提是必须在原有领域内已经站稳脚跟，识别自身所拥有的核心能力，分析要进入的新业务对企业资源和能力的需求情况，这样既能利用多元化经营的好处，又能规避盲目多元化经营的危害。同时要有相应的决策部门加以分析，要有战略眼光，考虑企业长远发展。■ 参考文献： ［1］康荣平,柯银斌.企业多元化经营.北京经济科学出版社,1999. ［2］高蔚卿.我国企业实施多元化战略的条件.新视野,2005,2. ［3］王晓明.企业核心能力与多元化战略的选择.云南大学出版社,2001. ［4］金守清.解析多元化经营和核心竞争力二者之间的辩证关系.商业研究,2004. ［5］李敬.多元化战略.复旦大学出版社,2002. ［6］郝旭光.多元化经营的几个问题.管理世界,2000,2.相关论文查阅： 大学生论文 、 工商财务论文 、 经济论文 、 教育论文 热门毕业论文 ;

做事情首先要单一，集中精力干好一件就可以了。 人的精力有限。不可能同时干好几件事情。所以应该把精神状态调到简单而转移的境地，做起事情来才会有效，如有神助。《庄子》云： “水静犹明，何况精神。”即是说要精神转专一，纯明，以静制动。 学会了“只做一件事情”后，我们才可能进行多元化经营，同时干几件事情。 这其中的方法为：1+1+1+1+1=1。即用做一件事的专一度去做几件事，这样对每一件事都是单一的，唯一的。 真正会做加法的人能把结果控制为0或者1。 只有这样，才不会被日渐繁琐的日常事务与工作事务淹没。无限大永远小于有限大，只有求有限的人才能享有无限。西屋公司同时进行7大系统的多元化经营，但它丝毫不乱，某手段就是把多元中的每一元都让它各自经营，以高度自由达成高度集中。如果每元兼顾，必将每元尽失。 当然，为了防止每一元的各自为政，就必须在紧要处掌握它，如脑控手，如心控血。这样就可以收发自如，达到高度智能。

多元化战略对企业技术能力的影响论文

1引言

近年来，学者们研究发现企业多元化的内在基础是技术多元化，企业技术能力是推动企业走向多元化最重要的力量，并且，技术范式决定了企业的经营领，因而企业技术能力对多元化战略的实施具有重要影响。企业技术能力作为企业获得长期竞争优势的来源之一，其构建和维护要耗费大量的人力和物力，而企业用于构建技术能力的资源是有限的川。不同类型的多元化战略要求企业以不同的方式配置其有限的资源和技术。例如，单一业务型企业将所有资源和技术集中运用于单个业务，而非相关业务型企业则将资源和技术分散给不同行业的业务。所以，实施不同类型多元化战略的企业在构建和开发技术时的资源投人水平存在差异，因而其技术能力水平也存在差异。

在实施不同的多元化战略时，企业学习和吸收企业外部的知识和技术以满足战略实施的需要。何一种战略的实施所需学习的知识和技术在内容和数量上都存在差异，例如，单一业务型战略在实施过程中并不需要学习与现有技术存在很大差异的其他专业技术，而非相关业务型战略的实施肯定要求企业从外部学习和吸收各类新技术和知识。

因此，从内部资源的配置和外部资源的学习与吸收两方面考虑，并不能明确哪一种多元化战略会更有利于企业技术能力的提升。己有的研究主要集中于多元化战略对企业绩效和企业价值的影响以及不同战略类型的选择等方面风，，并没有涉及多元化战略对企业技术能力的影响。本文研究多元化战略对企业技术能力的影响可以弥补这一研究空缺。

本文在己有研究的基础上，将企业多元化战略与企业的技术能力联系在一起，结合相关数据的实证分析，主要解决如下两个问题:多元化战略与企业技术能力之间存在着怎样的关系?企业研发强度如何调节多元化战略与技术能力之间的关系?

本文的研究意义在于:弥补了多元化战略影响企业技术能力的研究空缺;明确各类多元化战略对技术能力的影响差异以及最有利于企业技术能力提升的战略类型，从而为企业选择合适的多元化战略提升企业竞争力提供参考。

2理论分析与假设

2. 1概念

多元化战略是现代企业广为采用的一种经营战略，是指企业进人两个或两个以上相关或不相关的产品领域寻求发展的一种经营战略。多元化战略的分类方法有多种，其中，将多元化战略分为单一业务型战略、主导业务型战略、相关业务型战略和非相关业务型战略困。而Rumelt将多元化战略仅分为相关多元化战略和非相关多元化战略。

技术能力包括宏观和微观两重含义。宏观的技术能力是指国家技术能力，而微观的技术能力是指企业技术能力。本文的研究对象是企业技术能力。企业技术能力是企业在技术资源和技术活动方面的知识与技能。

2. 2多元化战略与企业技术能力的关系

一般地，企业可以通过学习其他组织的技术来提升和拓展白身的技术能力。企业的技术发展是沿着企业原有的技术发展轨道进行的，即技术发展具有路径依赖性。技术轨道是在技术范式的范围内所进行的“常规”解题活动。当需要学习的知识与企业己有知识相关时，其学习效果最好mu。吴贵生等认为学习的对象与己有的知识和技术越相似，学习者需要克服的困难越小，学习效率越高，学习效果越好，学习成本也越低。如果企业实行多元化战略，企业就必须学习与新业务有关的知识和技术来满足该业务经营的需要。己有业务与新业务之间的跨度越大，其相关性越小，企业己有的技术与其需要学习的技术之间的技术跟离越大，因而其技术学习的难度越大，技术学习的效果越差，企业技术能力的提升速度越慢。

企业实施多元化战略很大程度上是想在各业务间共享己有的知识和技术，以实现知识和技术的协同效应。但是知识和技术在企业内部的转移受到很多因素的限制，其中很关键的.一个因素是知识粘性。知识粘性是Von Hipple提出的，他认为知识粘性就是在技术信息的获得、转移以及应用于一个新地点的过程中所产生的所有成本。张莉研究发现知识粘性与技术转移绩效之间呈负相关关系，并且这种“粘滞”现象存在于不同组织之间的技术转移过程中以及同一组织内不同部门间或个体间的技术转移过程中。所以，企业内外部知识和技术转移都是需要成本的。而随着多元化程度的加深，企业所经营的各业务间的技术跟离加大，知识和技术在各业务间的转移成本，即知识粘性不断增加，企业实现知识和技术转移的难度也会加大，因而知识和技术转移的效果和效率也会变差。

从资源分配的角度来看，单一业务型战略倾向于将资源和技术集中使用于某一特定业务，而多元化战略则是将资源和技术分配给不同的业务。研究表明资源分散化的战略将促使企业通过内部资本市场进行过度投资，并且使企业倾向于将剩余资本投资于前景堪忧的业务中。因此，多元化战略所带来的资源分配方式容易造成资源的浪费，这并不符合资源利用效率最大化原则，也不利于企业技术能力的提升。

3结论与讨论

本文研究发现企业年龄越大，其内部技术的积累时间越长，技术积累量越多，并且老企业的高层管理者对研发活动更加重视，企业内部的研发强度更大，所以企业总体技术能力水平更高。

同时，本文证实了采用不同类型的多元化战略的企业，其技术能力是存在显著差异的。并且单一业务型战略的实施最有利于企业技术能力的提升，而非相关业务型战略则最不利于企业技术能力的提升。主导业务型战略、相关业务型战略的实施在一定程度上会减缓企业技术能力的提升速度。所以本研究证明了企业经营业务过度多元化不利于其总体技术能力的提高。