供应链质量管理问题和策略
供应链质量管理就是通过把供应链的单个环节组织起来,构建一个完整有效的供应链质量保证体系,确保供应链具有持续而稳定的质量保证能力。 下面我为大家整理了关于供应链质量管理的文章,一起来看看吧:
一、供应链质量的产生过程
随着社会生产力的发展,社会分工越来越细,专业化程度也越来越高,供应链质量管理的重要性日益凸现。供应链是企业间相互提供原材料、零部件、产品和服务的供应商、制造商、分销商和顾客等组成的经营网络。在供应链环境下,产品的生产、销售、售后服务需要由供应链成员企业共同完成,产品质量客观上由供应链成员企业共同完成,产品质量的形成和实现过程分布在整个供应链范围内。因此,构建一个完整有效的供应链质量保证体系,确保供应链具有持续而稳定的质量保证能力,能对用户和市场的需求快速响应,并提供优质的产品和服务,是供应链质量管理的主要任务。
二、供应链质量问题案例分析
(一)KFC的“苏丹红”事件。当第二个“苏丹红”炮弹炸来时,肯德基陷入新的危机公关之中。2005年3月15日肯德基被曝“新奥尔良烤翅”和“烤鸡堡”含有“苏丹红”之后,3月16日一早,肯德基首先向所有门店发出通知,停止销售这两种产品,并宣布对所有污染的原料等产品进行回收处理。然而,不幸的是,它还没来得及算清楚“供应商责任”的账,自家又有三款产品北京“香辣鸡腿堡”、“辣鸡翅”、“劲爆鸡米花”所用的原料“辣腌泡粉”被发现含“苏丹红”。实际上,肯德基食品含有“苏丹红”最早是在英国发现的,2005年2月18日,英国对含有“苏丹红”食品全部进行撤柜,在英国食品标准署纷纷召回474种涉嫌产品之后不久,中国国家工商、质监、卫生部门等联合下发通知,要求对涉嫌产品严格市场监督检查,并要求企业自查。
据业界专家分析,肯德基与麦当劳一样,其物流系统有GMP标准,“GMP”是英文Good Manufacturing Practice 的缩写,中文的意思是“良好作业规范”,或是“优良制造标准”,是一种特别注重在生产过程中实施对产品质量与卫生安全的自主性管理制度。它是一套适用于制药、食品等行业的强制性标准,要求企业从原料、人员、设施设备、生产过程、包装运输、质量控制等方面按国家有关法规达到卫生质量要求,形成一套可操作的作业规范,帮助企业改善企业卫生环境,及时发现生产过程中存在的问题,加以改善,可实现“产品标识与可追溯性”。无论是订单、发货,都必须有详细的记录,配送的过程中送给了谁,谁接手的,生产质量部门是谁,都有基于批号的文件记录。一旦产品出现异常,理论上可通过记录对每一起货源进行跟踪。也就是说,肯德基应该能在文件记录下,将所有来自基快富食品有限公司的那批含苏丹红的原料进行回收。
基快富食品(中国)有限公司的母公司是一家国际大型食品调味料生产企业,于1919年在美国芝加哥成立,目前在全球近30个国家和地区设有工厂或实验室。基快富食品(中国)有限公司“有关‘苏丹红’问题的声明”称,在收到有关部门通知,怀疑其某一种产品可能混有“苏丹红”成分,该公司立即将其所有红色原材料和产品送官方机构检验,查明含有“苏丹红”成分的原料是昆山宏芳香料有限公司提供给基快富的红辣椒粉。宏芳公司也辩称属于冤枉,他们立即对此进行反击,表示“苏丹红”不是该公司添加的,被检出的产品中含有“苏丹红”,怀疑是因为使用了安徽义门苔干有限公司提供的含有“苏丹红”原料所致。“苏丹红事件”成了一起无人承担责任的“无头案”。所以,在这个过程中,问题可能出现在很多地方:“对原料的批号记录不完整、出错;未能秉循原料先进先出的原则,导致漏查;公开信后回收的工作滞后……”。
肯德基作为一家全球化的餐饮连锁企业,其供应链构成异常复杂且脆弱,涉及到产品的设计、生产、销售一直到回收各个环节,如果平时不注重对供应链的管理,一旦其中的任何一环出现了信息缺失或管理上的问题,供应链的其他环节都会将问题进行几何级别的放大,从而导致整条供应链的失控。
(二)丰田的“召回门”事件。2009年8月24号,丰田在华两家合资企业――广汽丰田和一汽丰田宣布,由于零部件出现缺陷,自8月25号开始,召回部分凯美瑞、雅力士、威驰及卡罗拉轿车,涉及车辆总计688,314辆。这是我国2004年实施汽车召回制度以来数量最大的一次召回。
丰田车的制造是采用如下梯级结构:一级零配件厂商作为功能零部件专业厂商努力生产,二级以下厂商主要从事劳动密集型的小批量生产或次零部件的生产,或者是承担加工外包任务。一般情况下,二级厂商都是员工数在100人以下的小企业,三级、四级厂商更是10人以下的家庭作坊,这样的基本结构体系直到现在仍然几乎没有什么变化。
用今天的眼光来看,丰田的配套结构体系在瞬息万变的世界经济发展潮流中已显得不合时宜。从丰田的表现可以看出,日系整车厂的紧密配套体系正在受到如下三方面的挑战:(1)与供应商的配套过于紧密容易产生多米诺骨牌效应;(2)随着供应商资源趋于多样化、全球化,建立一个透明、公正、全面的供应体系将有利于成本的进一步降低,过分密切的关系可能会妨碍采购过程的最优化;(3)这种配套体系在一定程度上不仅错失了供应商平等贡献的机会,而且打击了外部供应商改进的积极性。
然而,这种与供应链上下游企业之间紧密协作的供应链管理模式,在让丰田能够专注整车研发生产的同时,也让丰田承担了巨大的风险。因为,一旦供应链的某个环节出错,丰田的供应链体系就会像多米诺骨牌那样轰然倒下。早在几年前,丰田的通用平台模式就开始受到广泛质疑。一次是一家日本的轮胎供应商工厂发生大火,直接导致丰田为此停产两周;还有一次则是丰田的一个附属钢厂发生爆炸,产品供应不及时导致丰田不得不再次遭遇停产。事后,丰田从中吸取到了教训,但是对这种模式改变的效果甚微。
而此次召回门事件,让人得以抛开虚妄的光环,仔细研究丰田的精益生产模式和供应链管理中可能存在的脆弱链条。丰田方面表示,出现问题的主要原因是美国汽车零部件生产商CTS公司生产的加速器脚踏板出现质量问题。而问题可能出在日本企业为了技术保密,国内工厂和海外工厂乃至协作厂采用的技术不同代,即在国内工厂采用的技术版本较高。这样,麻烦就来了,供应链管理得以正常进行讲究的是标准及管理的统一。在全球化同一个链条上采用不同的尺度,人为调整因素过多,出现问题的概率自然加大。
(三)三鹿的“毒奶粉”事件。2008年6月,甘肃、江苏等地报告多例婴幼儿泌尿系统结石病例,调查发现与患儿食用三鹿牌婴幼儿配方奶粉有关。国务院领导同志对此高度重视并做出重要批示,要求有关部门立即组织开展调查,主动、及时、准确公布事实真相,立即采取停产、召回等措施,确保消费者安全,严肃处理责任人。卫生部会同有关部门成立联合调查组于9月12日凌晨到石家庄,会同河北省人民政府及相关部门对事件开展深入调查。经查明,导致多名儿童患泌尿系统结石病的'主要原因是患儿服用的奶粉中含有三聚氰胺。三聚氰胺是一种非食品化工原料,按照国家规定,严禁用作食品添加物。三鹿牌部分批次的婴幼儿配方奶粉中含有三聚氰胺,是不法分子为增加原料奶或奶粉的蛋白含量而人为加入的。调查组认为,这是一起重大的食品安全事故。
三鹿集团原奶的来源主要有四种途径:一是牧场模式,即集中饲养百头以上奶牛统一采奶运送;二是奶牛养殖小区模式,就是由小区业主提供场地,奶农在小区内各自喂养自己的奶牛,由小区统一采奶配送;三是挤奶厅模式,即散养奶牛,到挤奶厅统一采奶运送;四是以上三种方式交叉。其中,养殖小区和挤奶厅模式都是较难控制质量标准的,它们既没有统一的标准,又在法律监管上存在漏洞。因此,三鹿奶源供应采用散户养殖、奶站收购等方式很容易出现质量问题。可以肯定的一点是,企业本身的质量监管制度存在问题。
三、供应链质量管理策略
通过上述案例的分析,我们不难看出无论是在餐饮行业、制造行业,还是乳制品行业、农产品行业,都存在着供应链质量安全问题。因此,对于研究解决或者是改善供应量这种质量安全问题的策略是非常有意义的。
(一)精益供应链。精益供应链就是将从产品设计到顾客得到产品整个过程所必需的步骤和合作伙伴整合起来,快速响应顾客多变的需求,其核心是减少、消除企业中的浪费,用尽可能少的资源最大限度地满足顾客需求。精益供应链的采用,成为减少浪费、降低成本、缩短操作周期、提供强化的客户价值,从而增强企业竞争优势的一种“伟大的方法”。
(二)敏捷供应链。在竞争日趋激烈、市场需求更为复杂多变的网络时代,有必要将敏捷化思想运用于整条供应链管理,其实质是在优化整合企业内外资源的思想上,更多地强调了供应链在响应多样化客户需求方面的速度目标。通过对资金流、物料流、信息流的控制,将供应商、制造商、分销商、零售商及最终消费者用户整合到一个统一的、无缝化程度较高的功能网络链条,以形成一个极具竞争力的动态战略联盟。
(三)专注对供应链顾客需求的研究。在供应链管理中,对顾客需求的研究是一项十分重要的活动。顾客需求是供应链质量管理的重要输入,是新一轮质量改进的起点。为了使顾客满意,必须不间断地广泛收集、获取顾客的需求信息,缩小与顾客之间的“质量差距”。
(四)共同参与研发、创新。共同参与研发即邀请供应商参加研发过程。这将大大加快制造企业的创新活动,从而使产品质量更优。另外,制造商也可以协助供应商改进原材料和包装。供应链企业之间的合作研发是供应链管理广泛采用的方法,有上、下游企业之间的合作,也有竞争对手之间的合作,而且越来越强调竞争对手之间的合作。
(五)优化供应商选择与有效的管理。20世纪八十年代以后,“横向一体化”管理模式逐渐取代了早期企业普遍追求的“纵向一体化”管理模式,企业通过借助外部资源,不断提高自己的核心能力以获得在市场上的竞争优势。此时,由于产品质量的形成经过了许多上下游企业和组织,供应商和外协厂家提供的零部件、半成品的质量将直接影响最终产品的质量。因此,必须根据先进制造模式的特征,加强对供应商和外协厂家的选择和质量协同管理。
(六)创建电子商务平台、电子化供应链。对于那些分支机构遍布全国的分销型中小企业而言,利用信息技术和因特网的发展监控分公司、办事处、销售代表、代理商乃至门店、专柜已成为一项迫在眉睫的工程。要想真正实现电子化供应链管理,首先要分析业务流程,剔除和整合无效率环节,对业务流程进行重新设计,以适应供应链合作的需要;其次是精心选择适配的供应链管理软件与优秀的实施顾问团队,分阶段实现电子化供应链管理。
供应链管理能减少产品抵达市场的时间、提高产品质量、增加顾客满意度。我整理了关于供应链管理论文,欢迎阅读!
供应链管理
摘要:从供应链的合作伙伴选择入手,探讨了供应库存管理和供应链成本管理的策略 方法 ,论述了信息技术为供应链有效管理的必要条件。
关键词:供应链管理库存管理 成本管理 准时采购
1供应链的合作伙伴选择
供应链管理的核心在于构建灵活有效的供应链,实现物流企业与供应商之间的双赢,其中最为关键的就是物流企业要寻找到能够长期合作的伙伴。因为一个理想的供应商不仅可以帮助物流企业降低物料成本、购买成本、运输成本、生产成本以及存货成本,还能减少产品抵达市场的时间、提高产品质量、增加顾客满意度。
2供应链库存管理
供应商管理库存(Vendor Managed Inventory,简称VMI)系统,是指供应商在客户的允许下来管理客户的库存,由供应商决定每种产品的库存水平和维持这些库存水平的策略。在采用VMI的情况下,虽然零售商的商品库存决策主导由供应商把握,但其他方面的决策仍由零售商自己主导。
经研究可知,VMI作为一种建立在零售商—供应商伙伴关系基础上的供应链库存管理方法,不仅可以降低供应链的库存水平、减少成本,还能为客户提供更高水平的服务,加速资金和物资周转,使供需双方能共享利益,实现多赢。其特点是:一方面信息共享,零售商帮助供应商更有效地做出计划,供应商从零售商处获得销售活动;另一方面供应商完全管理和拥有库存,直到零售商将其售出为止,但是零售商对库存有看管义务,并对库存物品的损坏负责。
联合库存管理是一种风险分担的库存管理模式。它着重强调双方共同制定库存控制计划,使库存管理成为供需双方连接的纽带和桥梁。
总之,实行联合库存管理,构建一体化的物流系统不仅能使经销商的库存更低,使整个供应链的库存更低,而且还能快速响应客户需求,更有效地运输物品。这是因为经销商比制造商更接近客户,能更好地对客户要求作出更快地响应,并为购买产品安排融资和提供良好的售后服务,从而使制造商能集中精力,搞好生产,提高产品质量。
3供应链成本管理
在供应链管理模式下,物流企业的竞争已不再是单个企业之间的竞争,而是各企业所在供应链之间的竞争。由于供应链成本流的特性会直接影响到供应链管理的盈利能力,故而最有竞争力的供应链不仅要提供最优的服务,还要使产品以最合理的成本进入市场。供应链成本管理正是物流企业通过整合外部资源,降低运营成本、提高反应能力、改善服务质量的有效 措施 。
显然,通过实施供应链成本管理,物流企业可以有效地减少成员之间不必要的重复工作,建立共享的电子数据交换系统。这样就能减少库存量和资金占用,让库存成本大大降低。并且,供应链通过各物流企业的优化组合,成为最快速、最敏捷的流通 渠道 。它除去中间不必要的环节,有效地减少了流通费用,使供应链的流程简单化、高效化和低成本华。
4信息技术:供应链有效管理的必要条件
信息技术是供应链管理的有力保证
当今世界已经进入了以计算机和信息为特征的知识信息时代。为了在市场中获得更有利的竞争地位,物流企业必须重视信息在物流生产经营中的巨大作用。物流企业是一个多层次系统的有机结构,为了实现物流发展的目标,物流企业必须通过信息的不断传递,一方面进行纵向的上下级信息传递,把不同层次的经济行为协调起来:另一方面进行横向的信息传递,把各部门、各岗位的经济行为协调起来,通过信息技术处理人、财、物和产、供、销之间的复杂关系。尤其是在当今这个由网络信息系统组成的知识信息社会里,物流企业还需通过网络,捕捉最能创造价值的经营方式、方法和技术,创建网络化的物流运作模式。
通过信息共享减小需求放大效应
减小需求放大效应的有效方法是在供应链内部为每一个成员企业提供有关客户实际需求的全部资料,供应链的每个成员便可以使用客户的实际需求数据来进行更加准确的预测,而不是仅仅依据相邻下游企业发出的订单来预测。
通过信息集成改进生产计划和控制
借助信息技术,供应链成员企业可将生产计划和实时的生产进度信息传递给全体合作伙伴共享,以此改善物流生产的计划和控制。
显然,通过供应链合作伙伴的信息共享,供应链上游企业便可清晰了解下游企业的生产和调拨物资,实现准时供应:而下游企业就可避免不必要的库存,同时柔性调节自己的生产计划。
总之,通过及时共享信息,供应链的各个环节便能紧密衔接在一起,从而避免供应链出现供需脱节的现象,确保供应链的整体利益。
通过信息集成实现准时采购
要实现准时采购,供需双方必须围绕订单进行同步运作。当采购部门产生一个订单时,供应商就应开始着手进行物资的准备工作。而与此同时,采购部门应编制详细的采购计划,对方的制造部门也应开始生产的准备工作。这样,一旦采购部门把详细的采购订单提供给供应商时,供应商就能迅速地组织生产。而当客户需求发生改变时,采购订单又驱动制造订单发生改变,这是一种快速的改变过程。
由于采购部门的主要工作事沟通供应与制造部门之间的联系,使供应链系统得以准时响应客户的需求,从而降低库存成本,提高物流的速度和库存周转率,所以这种准时化订单驱动的方式大大简化了采购工作流程。
参考文献:
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作者简介:姬杨(1977),女,汉族,吉林建筑工程学院管理学院,研究方向:物流与供应链管理
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肯德基能在中国快速发展和其网络化、标准化的连锁经营是密不可分的,肯德基在连锁经营模式上,实施 直营连锁 与 特许连锁 两条腿齐头并进的提速战略。下面是我为大家整理的肯德基 市场营销 论文,供大家参考。
【摘要】肯德基在中国的快速扩张和发展,已使其成为了中国快餐行业的毫无争议的领跑者。对此,笔者试着从快速扩张策略、本土化经营等方面简单剖析肯德基在中国营销策略上的成功之道。
【关键词】肯德基;营销;快速扩张;本土化
从近几年的经营业绩不难发现,“山德士上校”这个白胡子爷爷与青壮年的“麦当劳叔叔”相比,不仅宝刀未老,而且更具扩张意识和发展活力。从1987年11月第一家肯德基分店入驻北京起,2001年10月中国肯德基第500家餐厅落户上海,2004年1月中国肯德基第1000家餐厅落户北京,2007年11月中国肯德基第2000家餐厅落户成都,2010年6月中国肯德基第3000家餐厅落户上海……这种疯长式的扩张过程使肯德基成为中国快餐行业无所争议的行业魁首。“美味安全、高质快捷;营养均衡、健康生活;立足中国,创新无限。”中国肯德基的本土化发展模式不仅使自己“入乡随俗、融入中国”,而且经过20多年的苦心经营,也使肯德基成为中国民众饮食及 文化 生活中的重要部分。无怪中国百胜餐饮集团的当家人苏敬轼说,“中国肯德基是中国人的肯德基”。通过分析肯德基在中国的成功 经验 ,我们可以获得不少借鉴。笔者认为肯德基在中国的成功营销离不开如下几点:
一、以快速扩张为导向的经营策略
作为世界上最大的餐饮集团“百胜”公司的知名品牌,肯德基(Kentucky Fried Chicken)在全球100多个国家和地区拥有超过万家,而中国肯德基的利润则占到全球肯德基利润的三分之一。针对中国快餐市场这块巨大的“ 蛋糕 ”,它选择了快速渗透、不断扩大市场份额的经营策略,这一切都体现在它惊人的扩张速度上。为了促进这种快速扩张,肯德基采用了以快速扩张为导向的经营策略。
在企业人员方面,1987年,中国肯德基的员工不到百人;而截止2006年底,肯德基在全国的员工超过12万人,其时中国肯德基分店数量为1800家;按照最新3000家分店的情况分析,其麾下员工数量保守估计已不下20万人。面对如此巨大数量的人才需求,肯德基采用了员工本地化策略,着力培养、提拔和使用本地人才,充分发挥他们熟悉政策环境和市场特点的优势,并且采用标准化系统化的人员培训模式,采用有效的员工绩效评价和职位提升体系。这套模式使企业汇集了强大的凝聚力,为其迅速扩张奠定了内部基础。
在原料供应上,为了满足巨大的生产需求,肯德基采取了本土化供应策略。截止至2006年底,肯德基共有550多家国内原料供应商,订购了从鸡肉,蔬菜,面包到包装箱,设备,建筑材料等原料,占中国肯德基采购总额的90%。1997年,肯德基将其在全球运用的专业供应商星级评估系统带入中国,该评估系统能够从五个方面对供应商进行评估测试,并帮助供应商提高自己产品的质量。这些行动不仅有效地解决了其原料供应问题,而且带动了一批中国企业的健康发展,为其赢得了不俗的口碑。
对待加盟商,肯德基在中国采取“不从零开始”的特许经营模式。“不从零开始”的特许经营,就是将一家成熟的肯德基餐厅整体转让给通过了资格评估的加盟申请人,同时授权其在原餐厅位置使用肯德基品牌继续经营。这种特许经营方式,不仅使肯德基有效地降低了运行成本,而且能够借助加盟商所具备的本地化优势来降低经营风险,提高经营业绩。
二、融入企业的本土化营销
与麦当劳不同,在全球各地推出适合当地人口味的产品,是肯德基一贯的策略。“立足中国、融入生活”,肯德基在坚持“炸鸡、薯条、汉堡包”的西式快餐老三样的同时,大力发扬产品本土化策略,研发适合中国老百姓口味的产品。以需求为导向,不断推陈出新,推出地区化特色产品,如“安心油条”、“皮蛋瘦肉粥”、“老北京鸡肉卷”、“四季鲜蔬”、“芙蓉鲜蔬汤”等专门针对中国消费者口味推出的新品已渐渐成为顾客的重要选择。同时,在 广告 宣传上,肯德基在自身“世界著名烹鸡专家”的企业形象上不断融入中国元素,甚至在2003年 春节 ,肯德基的山德士上校在中国170个城市的800余家分店统一换上唐装迎接顾客,在文化上巧妙而精准的实现了西式快餐中国化的“土洋结合”,让肯德基融入了中国人的生活。
三、健康积极的生活理念
提供“健康美味”的食品一直是快餐业的目标,而肯德基在“营养均衡、健康生活”打出的一套套“组合拳”,更是在公众心中树立了品牌绿色健康的良好形象。肯德基将中国的均衡膳食健康理念运用到产品的开发上,消除人们对快餐食品的健康疑虑。不仅在烹饪上突破油炸,推出“烤”、“煮”、“凉拌”等制法,而且还改进产品的营养成分,推出了16种不同的 植物类 产品及多种中式新产品。在2000年中国肯德基成立了食品健康咨询委员会,并在2004年、2005年,先后发布了《中国肯德基食品健康政策白皮书》的第一版和第二版,对肯德基倡导的“营养均衡、健康生活”食品健康政策做了清晰阐述。而且在此基础上提出“天天运动,健康一生,让我们动起来”的 口号 ,搭建平台,举办肯德基全国青少年三人 篮球 冠军挑战赛、肯德基全国青少年校园青春 健身操 大赛等全国赛事。
四、友善正面的企业形象
肯德基一直坚持友善政府、友善民众、关爱社会的战略,努力塑造中国公众接受和喜爱的企业形象。它积极倡导社会慈善救济,近年来不断为玉树等受灾地区进行捐款。作为“世界饥饿救济”项目在中国的一部分,其携手中国扶贫基金会、联合国世界粮食计划署(WFP)连续两年开展“捐一元,献爱心,送营养”募捐活动,为四川地震灾区小学生提供为时一年的营养补助。两年来项目累计募款总额达到1000多万元人民币,公众参与人数超过650万人。
作为肯德基主要顾客群体的青少年,肯德基对他们投入了巨大的关注。其所设立的中国肯德基曙光基金,一期已在全国42所大学实施,有2820人次大学生接受了资助。基金以学业资助、餐厅实践和社会服务三者为结合,受资助者不仅可以得到在肯德基进行勤工俭学的机会,而且将成为“曙光公社”的成员,参加相关活动回馈社会。2010年肯德基和中国青年报联合举办了“2010肯德基对话90后”活动。给“90后”青少年们提供了一个展露出他们特有的思想和行为方式的舞台,充分而自由地展现他们真实而饱满的形象,让社会不同年龄段、不同职业群落的人,都能有机会与“90后”对话和交流,并重新审视他们给“90后”张贴的各种标签的真伪虚实,也让“90后”更加清晰地认识到身为社会一份子而应有的责任与担当。这些动作都使肯德基在公众中树立了良好形象,并得到了青少年巨大的认同。
摘要:随着全球经济的不断发展,文化因素成为制约现代企业发展的重要因素。肯德基作为快速消费品行业的典型代表,在中国市场取得了巨大的成功。他的成功给我们一个深刻的启示:在跨文化环境下经营的企业,只有在文化差异战略上获得成功,才能在国际竞争中站稳脚跟。本文作者从跨文化角度,以4Ps市场营销理论为基础,分析了肯德基在中国市场的营销策略,并提出一些建议。
关键词:肯德基,跨文化营销,营销策略
一、引言:
1939 年哈兰·山德士上校创建了闻名遐迩的肯德基快餐店,从此开创了“一条鸡腿走天下”的经营壮举。现在肯德基已经是分店遍布全球的世界最大炸鸡快餐连锁企业,在世界各地80多个国家拥有超过万多家的餐厅。1992 年肯德基在中国餐厅总数为10家;到1995年,发展到71家。1996年6月25日,肯德基中国第100家店在北京成立。而今肯德基在大陆已拥有1400 家分店,利润率占全球肯德基的1/3。且每年还在以很高的比例递增。可见,中国已成为肯德基的最大市场。
二、肯德基的产品策略
霍夫斯泰德把个人主义定义为只关心自己和自己家人的倾向,集体主义则指人们更倾向于强调自己属于某个群体,并通过相互关照来换取相互之间的忠诚。中国是一个集体主义倾向较浓的社会,人们对中国传统的文化和食品有很高的认同感,通过这种认同感,用西方吃法的“皮”包住中国传统餐饮文化的“芯”,体现了肯德基跨文化营销在产品创新方面的成功策略。从颠覆汉堡的“墨西哥鸡肉卷”到饱含中国特色的“老北京鸡肉卷”,肯德基的产品不断地在结合中国文化特色的方面进行突破和创新,为消费者提供了多样化的选择,也给快餐行业带来了多元化的竞争,并在这种竞争中逐步扩大并巩固了自身在中国快餐行业的领先地位。
三、肯德基的定价策略
权力距离指的是一个组织或群体中的等级地位的差别以及人们特别是地位低下的成员对权利分配不平等这一事实的接受程度。接受程度高的国家权力距离大,社会层级分明;接受程度低的国家和民族,权力距离则小,人和人之间比较平等。
从跨文化的角度来分析,中国是一个权力距离较大的社会,人们很看重消费场所的价格与个人形象之间的关系。肯德基维持不变的价格,有利于保持其在消费者心目中的形象,不会随着价格的波动而波动;同时作为一种西式快餐,肯德基考虑到中国人的集体主义倾向的消费习惯,通过推出“外带全家桶”这样的方式进行促销而不是像麦当劳进行单品促销,也收到了很好的效果。
四、肯德基的分销策略
从跨文化营销的角度去分析,抛开肯德基本身可能存在的流程设计上的缺陷不谈,由于中国较大的权力距离和男性化倾向,中国的员工普遍存在一种浮躁的倾向,难以踏实认真地去完成一些看起来很细微很琐碎的事情,而对于食品业而言,这一点是致命的。“苏丹红“事件给跨国企业在中国的一个教训:如何真正地把很好的制度贯彻到企业中的关键,并不在于高管如何卖力,而在于基层的素质如何。也就是说,跨国公司成功的关键在于能否在一个普遍存在浮躁倾向的国家招聘到一些沉稳耐心而且细心的员工进行质量把关。
五、肯德基的公关策略
1 充分利用媒介资源,使用“首脑公关”。
在“苏丹红”事件中,肯德基数次召开记者招待会,连一向低调的中国百胜餐饮集团总裁苏敬轼也特地赶赴北京,亲自到肯德基餐厅就餐。在权力距离较大的中国采用这种办法,就是在给消费者吃“定心丸”,对恢复消费者信心有很大作用。
2 寻找源头,满足消费者的知情欲。
在这次事件中,肯德基在一方面检讨自身的供应链管理,另一方面协助国家相关部门逐步追查,最后成功找到了“苏丹红”的源头。在中国这样一个男性化倾向明显的社会,人们喜欢寻根究底,既然找到了并且不是肯德基的自身的问题,人们也就把矛头更多地指向了肯德基的供应商们而不是肯德基了。
3 敢于剖析自己,承认错误,利用权威部门的证明。
3月22日,肯德基在全国发出通告,称对“苏丹红”的调查已全面完成,有问题的调料都已排除,并得到妥善处理,经检验不含“苏丹红”的替代调料也已准备就绪。同时,肯德基再次强调,“所有相关产品都已送交国家认可专业机构进行全面检测,化验结果确认所有产品都不含“苏丹红”成分。请广大消费者放心食用。”在不确定性避免倾向较高的中国人心中,使用国家相关部门的证明和 报告 说服消费者是最直接有效的办法,也能最迅速地让消费者安心。
六、结论和建议
综上所述,本文提出如下几点建议:1) 正确的品牌定位;2) 及时推出适合国人口味的新产品;3) 恰当的营销 渠道 和公关活动。
在跨文化市场营销背景下, 现代企业应关注同世界文化的融合, 加强现代企业在产品文化、品牌文化、 企业文化 及本土文化等诸多方面的营销建设, 只有这样才能使我们的企业跨 出国 门, 并在应对世界诸国和民族不同价值观的复杂国际市场竞争中, 保持竞争优势和持续发展的不竭动力。(作者单位:天津商业大学外国语学院)
参考文献
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21世纪是一个充满竞争的时代,企业之间对市场份额的竞争越来越激烈,如何占据更多的市场份额是企业十分关心的问题。市场营销是影响企业经济效益的关键因素,科学合理的市场营销策略可以帮助企业更好的满足消费者的实际需求,从而使得企业获得长远的发展。本文以新形势下的企业市场营销策略为研究对象,主要从四个角度对其进行了探讨,首先发掘市场潜在需求, 确立消费者品牌归属感;其次明确市场细分目标, 树立营销新理念;再次整合营销资源,实现市场优势最大增值;最后转换营销模式,建立立体化营销体系。
一、发掘市场潜在需求,确立消费者品牌归属感
企业的市场营销活动需要环境的依托,企业制定市场营销策略主要依据是市场定位战略,市场定位战略为市场营销策略的制定指明了方向。市场营销策略的作用对象是广大消费者,因此营销策略必须秉承满足消费者需求的原则。
市场营销策略是企业营销活动中非常关键的一步,企业不惜紧跟时代的步伐,对消费者的实际需求进行切实的了解,同时了解消费者的消费行为和消费习惯,从而更好的把握消费者的消费心理。这样企业才能制定有效的市场营销策略。此外,企业在制定营销策略时应该注重创新,通过一系列和定价以及促销等相关的创新活动来吸引更多的潜在的消费者,不断加深消费者对自身品牌的归属感。
二、明确市场细分目标,树立营销新理念
企业市场营销活动离不开营销人员的支持,为了激发营销人员的工作热情和斗志,企业需要制定一些有效的激励制度,从而调动营销人员的积极性。在新的发展形式下,制定科学合理的市场营销目标是非常重要的,市场营销目标的制定必须以消费者为导向,总的说来对企业产品价格起决定性作用的是消费者对该产品的价值认知。
制定营销目标既包括长期目标,也包括中期和短期目标,并且制定短期目标的主要依据就是中期目标和长期目标。制定短期目标的作用主要是动态的满足消费者的实际需求,并且不断的激发新的消费需求。
在当前激烈的市场竞争中,消费者对某一类产品的选择是多种多样的,如何吸引消费者,如何构建有效的品牌效应是企业十分关心的问题。市场营销是企业提升竞争力的有效手段,市场营销策略包含很多内容,如价格策略等。
三、整合营销资源,实现市场优势最大增值
在制定市场营销策略时,营销人员需要充分考虑企业的整体战略,营销策略是为企业整体战略服务的。合理的市场营销策略指的就是那些能够通过相对较少的营销成本投入来换取企业最大经济效益的策略。
营销人员在制定营销策略时需要对各种营销资源进行充分的整合,比较常见的营销资源主要有:营销环境、产品品牌、企业服务、营销渠道等。就营销环境而言,营销人员需要对其进行透彻的了解,明确其中的危险因素;就产品品牌而言,目前品牌效应是营销人员需要重点关注的,品牌可以说是一个企业的代表;就企业服务而言,服务是产品销售的重要组成部分,企业的产品服务必须能够让消费者满意,从而加强消费者对品牌的忠诚度;就营销渠道而言,这是影响营销工作质量的关键因素,在信息化的今天,营销人员应该充分利用多样化的营销渠道,对不同渠道进行有效的整合。
四、转换营销模式,建立立体化营销体系
市场营销存在一定的规律性,这种规律性主要和消费者有关。在开展市场营销工作时,营销人员首先要做的工作就是对营销市场进行透彻的了解,主要包括:该产品营销市场的规律性;市场的大小;市场的变化趋势等。现阶段的营销市场处于动态变化状态,传统的营销模式已经无法满足市场的需求,所以营销人员应该转换营销模式,紧跟营销市场的步伐。
当今时代的营销市场属于买方市场,消费者占据主体地位,消费者对产品的需求和要求也逐渐提高。这就要求企业确定市场营销模式时充分考虑上述因素,以消费者的真实需求为导向。
企业应该构建立体化的市场营销体系。在产品营销中,关注产品的文化内涵,通过文化内涵来凸显企业的竞争优势。市场营销具有一定的地域性,这主要体现在,和其他地区相比,某一地区的消费者可能会对某一特定产品产生较大的需求,营销人员在制定策略时应该考虑这一问题。
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