我国商业银行采用绩效管理使用的方法有关键绩效指标、平衡积分卡等,相对而言,这些方法的理论已经较为成熟,但是如何将各种方法有机地结合在一起还并没有真正的达到。整体来说,我国的商业银行在实际运用绩效管理过程中,并没有真正的深入,而是浮于表面。
总体上来看,我国商业银行存在绩效管理制度不足等问题,可以概括为“重考核,轻管理”。集体表现有以下几个方面。
绩效目标与计划方面
首先,组织分配给各个部门的目标太多,导致战略及价值导向不清楚。其次,在给定部门目标后,没有将各项指标量化,使得员工缺乏对目标的明确认识。最后,到了绩效考核时,组织只看重结果而不关心员工的职业发展,员工离职现象严重,影响组织整体绩效。
绩效辅导与沟通方面
首先,沟通过程不规范,沟通与辅导较少且无记录可寻。其次,在沟通辅导过程中使用的方法不恰当,导致员工有不良情绪。最后,缺乏真正的绩效辅导和沟通的计划,即使有也不曾落实。
绩效考核与反馈方面
绩效考核方法单一,对于如何对员工考核想法不明确,内容及指标较为简单,考核结果也是对同级员工之间的比较,没有凸出不同级、不同岗员工之间的比较结果。但是我国商业银行除上述一些银行业共同存在的问题外,自身还有一些独有的问题,如下。(1)绩效管理的本质理解不透彻。商业银行定位模糊是因为其对为什么要进行考核没有清晰的'认识,只是为了考核而考核,要不然就是为了最终工资如何分配,这样就太过片面。(2)绩效管理职责不明确。大多商业银行没有明确绩效管理应有的职责,当出现问题时,大家一头雾水满把抓,导致整个体系无法运行。总之,我国商业银行仍处于绩效管理的初级阶段,接下来还要不断地突破、创新,在他行或他国的经验之上找到适合本国商业银行的道路。
2发达国家商业银行绩效管理的经验
管理理念先进
组织绩效源于员工绩效,美国商业银行领悟到这些,对于员工个人绩效非常重视,注重员工个人能力培养,为其制定有效的职业成长计划,不断改进员工个人绩效,最终使得美国商业银行的综合竞争力得以提高。
考核内容完善
相较我国考核内容来说,美国商业银行非常清楚为什么考核,怎么考核,考核要达到什么样的效果,并时常将考核内容跟组织发展联系起来,而且通过考核结果做出相应的决策,达到了良好的效果。
职责划分明确
我国的商业银行职责划分是不明确的,而美国恰恰相反,对于员工和经理的责任划分清楚,并派专人提供辅导和反馈,让员工和经理可以合作愉快,有时经理会帮助员工制定相应的目标,帮助员工实现其职业发展。
3改善我国商业银行绩效管理的对策建议
绩效管理制度建设
加强绩效信息的收集分析
收集绩效信息并不是越多越好,而是要有针对性收集,必须收集与绩效有直接关联的信息。
绩效的反馈与沟通
绩效管理是一个系统性的过程,它的真正内涵并不是去评估员工或组织的绩效,而是对整个过程进行管理,为企业价值的实现奠定基础。面对商业银行的这种总、分行的管理模式,不利于分支之间的沟通,信息不顺畅,无法及时的发现问题、解决问题,最后影响到绩效管理过程的进行。
强化绩效管理的实施
因为绩效管理的实施对于整个组织的战略发展很重要,所以需要组织的所有成员积极配合才可以,有时可以专门派出一个协调小分队进行协调,以免不良情绪影响绩效管理实施。
注重绩效考核结果的运用
绩效考核结果在一定程度上反映了员工与岗位的匹配程度,可以作为晋升、解雇或调整岗位的依据;可以作为确定工资、奖励的依据;可以作为员工潜能开发和教育培训的依据。
商业银行的深化改革
实现产权结构多元化
面对目前商业银行的产权问题,其结构单一,治理不完善,最终导致银行内部的监管较为薄弱。因此,必须进行股份制,实现产权结构多样化,从根本上促进商业银行的最本质目标的实现。
通过一定方式引入资金
商业银行虽想提升自身的盈利能力、增加资金,除了自身经营的积累外,还可发行股票或者政府注资等。
通过一定手段约束不良资产的运行
从2011年的数据看到,不良贷款的绝对额增加,商业银行要想凭借自身能力化解着实困难,如果条件允许,可以适当考虑征得政府机关的支持,同时,也要加大监管力度,防止不良贷款继续滋生。