行政管理论文范文特辑

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对惠农政策失效的思考

一、惠农政策失效的表现

(一)惠农政策僵化，不能有效结合实际。惠农政策反映了党和政府解决“三农”问题的意志，具有坚定的原则性。但农村的发展是一项复杂的工程，其发展变化存在多样性，上级政策不可能涵盖农业生产发展中的所有问题，不可能把所有问题都规定得具体详尽。因此，要灵活变通惠农政策，探索惠农政策的有效实施形式。但目前惠农政策的执行却呈现出上下一般粗，硬性照搬上级政策的现象。基层政府和职能部门为了规避政治风险，照本宣科传达贯彻上级政策，减少甚至从不对变通执行政策，机械主义倾向严重。过分强调原则性，会导致照抄、照搬、照套的教条主义，一切等待上级政策，不敢试、不敢闯，造成工作进度缓慢，效果不佳，甚至工作无法开展。但在考核压力和利益关系牵动下，基层政府经常会动用行政力量完成目标任务，弄虚作假现象随之产生。

(二)政策之间界限分明，无法形成合力。农村发展中的问题并非是单一性质，问题的产生由来已久，根本原因隐藏得很深，受诸多因素限制，不同问题往往一环扣一环，连锁反应强烈。惠农政策执行单位非常广泛，关联到林业、农业、渔业、国土、气象等多个部门，它们往往各司其职。首先，由于条块分割，各职能部门之间沟通 渠道 有限，没有或者无法进行有效沟通，执行部门分散，协调难度大，联合执行政策成本高;其次，各职能部门受自身职能范围限制，在自上而下的运行模式下，各项惠农政策，尤其是项目建设类政策，在项目实施之前已经以文件等书面形式规定了政策实施范围、资金使用范围。跨越政策界限一步就意味着违规违纪的危险。因此，相关涉农部门无权，也很少主动将本部门的惠农政策与其他部门整合;最后，出于部门利益和政治、经济成本考虑，部分职能部门从自身角度出发，只顾及自己的工作业绩，对上级负责，而非对农民负责。

然而，由于没有从根源上找出引发问题的原因，相关联的问题仍然侵扰着农村发展，眼前的政策实施效果可能会在未来被侵蚀，同类问题甚至会反复出现。如此出力不讨好，好心办不了好事的现象在惠农政策的实施过程中不一而足，政策的实施只能暂时性、浅层次地解决问题，无法从根本解除难题。惠农政策不仅仅要解决农民、农村和农业面临的当前问题，更要立足长远，挖掘问题产生的根源，考虑如何应对以后可能出现的新问题和新情况。

(三)惠农政策公共利益取向偏离。惠农政策是政府提供给社会的重要公共产品，农民利益是惠农政策的本质属性和伦理诉求，为农民增加福利是政策制定的出发点和最终目的。而惠农政策的制定是多种因素交织作用的动态过程，是制定者在一定的理性限度和价值取向中制定的，理性的有限性和价值冲突性决定了政策制定并非会自觉地从农民利益角度出发。在国家统筹城乡经济社会发展的大背景下，各级政府面临着很大的发展压力。上级政府为了完成任务，会将压力分解转移给下级政府。对于基层党政领导干部而言，自己的直接上级是最重要、往往也是最权威的利益相关者，官员提升与评优、奖励与惩罚的主动权完全集中在上级手中。在缺乏必要的伦理素质与适当的权力约束机制下，惠农政策沦为少数人谋求政治、经济资本的工具。

二、惠农政策失效的原因分析

(一)政策制定与执行过程充满利益博弈。调整与确立社会经济利益结构，促使社会经济健康发展是惠农政策的目的，惠农政策的实施自然有利于国家利益。但整体有益性并不一定存在于每一个地区、部门。惠农政策的执行主要集中于基层政府，它们可能代表着部门、地区乃至小集团的利益。惠农政策的执行主体在面临自利价值取向、个人利益与国家利益时，为了尽可能地维护本地区、本部门甚至本人的政治、经济利益，可能会以惠农政策对本地区、本部门的政治、经济利益损益值作为执行参数，做出执行偏差行为，造成政策的制定和执行之间出现断层。当惠农政策在整体上无益于，或对本地区、本部门包括本人的政治、经济利益益处不大，无法满足其要求时，执行中就会调查研究少，科学决策少，凭 经验 和习惯决策多，或者消极怠工，执行随意性大，对上级政策的细化操作少之又少，或者勉强完成任务，创造性、主动性和积极性不足。

(二)激励机制不科学。目前惠农政策的执行以党委、政府和村民委员会为唯一组织形式，执行过程垄断现象凸出。基层公务员不辞辛劳地执行政策，不能得到现时的物质激励，也不会因为政策执行效果不佳而受到责任追究，执行有效程度如何也难有明确标准。公务员薪酬制度中级别工资所体现的工作数量与质量的差异并不大，激励作用并不显著，考评结果与职务晋升和薪酬奖励脱钩。在一线执行政策的村级干部也无可观的政治、经济可图，引发懒惰执行、敷衍执行、选择执行和附加执行行为产生。

“在每一个群体中，都有不顾道德规范，一有可能便采取机会主义行为的人;也都存在这样的情况，其潜在收益是如此之高，以至于极守信用的人也会违反规范，有了行为规范也不可能完全消除机会主义行为。”在“理性经济人”思想的左右下，当执行者的目标和利益与公共利益发生冲突时，发生道德风险和逆向选择的机率就会增高。

(三)监督机制不健全。现阶段制约我国惠农政策执行监督工作有效开展的因素很多，监督法制不健全、监督 方法 不恰当、监督机构无权威、监督渠道不畅通，并且存在预算管理不严、投资效益评估欠缺、法律监督不够健全、审计监督难以到位、财政监督方式落后、社会监督渠道较少等缺陷，导致对政策执行行为的监督缺位与乏力，不能对执行者的行为与结果进行有效的责任追究，影响惠农政策效益的发挥。

三、防范惠农政策失效的机制

(一)以执行需求为导向建立组织体系，提高农业服务社会化程度。一是强化统一领导作用，实现资源整合。为了有效协调各涉农部门之间的工作，需要减少政策执行的行政层级，精简审批程序和环节。各涉农部门应在各级党委和政府统一领导和安排部署下，统一思想，积极投身到惠农政策整合工作中，以强农惠农资金整合为载体，以惠农政策整合为工具，通过对整合政策和调控资金，科学、合理配置资源，统筹规划、调整生产发展布局，实现地区与地区、地区与部门、部门与部门之间生产要素合理组合。二是突破传统观念束缚，提供多元化服务方式。在实行惠农政策时，政府承担着多样化的职能和服务，而承担具体职能的机构未必一定是政府机构，在村一级也不一定是村委会等组织。职能和服务内容的多样性决定了政府提供服务的方式应多样化。执行机构改革的第一个问题就是结构的单一性，“各个部门应该根据职能和任务来组织工作，其体制和内部结构必须有利于高效率地执行政策，提供服务”。在某些层级和领域，执行组织模式和机构类型要打破执行垄断，只要是有利于政策有效执行的组织形式都可以采用。

(二)建全激励机制，提高执行机构与执行者的积极性。以农民、农村发展需求为导向，建立激励机制。各级政府和相关执行者应从农民的角度而非政府的角度来评价实施结果，并由关注实施结果、自身利益转为关注经济、社会和生态效益。各执行机构急需科学设置惠农政策执行中申请检验、审查、审批、执行等环节的时间，确定工作岗位的执行效率指标。同时，必须逐步健全考评目标和体系，将考评结果与公务员级别工资的发放相结合，以工作任务或项目绩效考核结果为发放标准，以完成工作任务或执行项目的多少、好坏、快慢等决定公务员级别工资的高低，严格以评价结果给予执行者相应待遇。

(三)加强农民需求调查研究，发动农民参与政策制定与执行，提高惠农政策的针对性和可操作性。农民本身比任何人都要了解自己的需求偏好和政策诉求，任何局外人都不可能代替农民表述他们的利益需求。因此，惠农政策的制定最应该聆听农民的心声，把握农民对政策的需求。

参与惠农政策制定与执行的前提是充分了解政策的内容。但目前，农民了解惠农政策的渠道比较单一，村委会连接政府与农民的桥梁作用未能显现出来，信息自上而下传递不够顺畅，农民的需求与意愿也不能及时反馈给上级政府。现实的紧迫性要求村委会通过多样化的方式加强政策信息传播，县级政府应对村委会宣传惠农政策的实际效果严格考核，将辖区内农民对惠农政策的知晓程度作为考核乡镇、村领导干部的重要指标之一。当然，“人们学习成为有能力的话语参与者要经过一个成长过程，这需要时间和充分实践的机会。”

民初烟酒政策思想(1912-1926年)

一、民初烟酒税改革的背景

民初一系列保护和鼓励实业的政策法令，抵制洋货、提倡国货的民族运动，刺激了民族工商业的发展。西方税制思想为民初烟酒税改革做了思想铺垫。

为维持脆弱的政局，北洋政府基本靠借债度日。曹汝霖曾说：“其时财政困难已达极点，各省应解之款，都为督军扣留;发行国内公债，则旧公债尚未整理，续募为难。”

北洋政府年度借款额超过一亿银元的有七年，占借款总额超过5%的年份正好也是这几年，最高年份是最低年份借款的倍之多。大量的借债刺激了北洋政府对国内财政的调整，烟酒税逐渐“崭露头角”，上升为国家税,甚至在对外借款中充当抵押品。

二、民初烟酒税改革的经过

中华民国成立后，各地征税情况比较混乱，北洋政府积极筹划整理烟酒税。1914年，北洋政府财政部设立了杂税整理处，专门从事包括烟酒税在内的各项杂税整理工作。1915年3月，公布整理烟税、酒税两项章程，章程要求各省将原有的烟酒税捐合并征收，提高税率，并统一用银元计算，但仍旧无法达到全国烟酒税法的统一;同年4月，推行烟酒公卖制度，拟将烟酒税、捐、厘等并入专卖利益中逐步解决。但原有的烟酒税、厘捐等仍然保留，继续按各省原有规定征收，出现重复课征现象。1917年，全国烟酒事务署设置烟酒税费统一征收筹备处，后因政局动荡未曾实行。

政府对烟酒税的重视，烟酒税地位随之提升，烟酒税丰厚的利润，为北洋政府提供了雄厚的资金，支撑着北洋政府内政外交，北洋政府更以烟酒税作抵押，换取外国侵略者现银的支持，地方政府与中央政府在利益面前明争暗斗，截留现象一直存在，中央政府为了扩大税源，更是巧立新税，沉重的负担转移到广大群众身上，引发了民众与政府之间的唇枪舌战，更有实际性的“税收保卫战”。

三、民初烟酒税改革之社会动议

在烟酒税率上，北洋政府财政总长周学熙强调重征烟酒税，1915年4月26日，在给袁世凯的呈文中说：“窃查烟酒为消费品中近于奢侈品，各国皆课重税……注重公卖办法不可……各省烟酒两项并办，以节经费。”梁士诒也提出增加烟酒税率，尤于严禁奢侈之中，可增加收入之效。

在烟酒御侮上，熊希龄于1912年5月向参议院 报告 财政施政意见中认为“烟草专卖，虽有外交上之关系，然亦可逐渐设法，以为抵制之计”。熊希龄注意到烟叶税被外国侵略者把持，但考略到烟叶税的高额利润，还是尽力采取挽救 措施 ，竭力与外国人争利。民族烟草企业代表简照南主张取消外商烟厂享受的特权，给予国产卷烟以一定的优惠税制。他指出：“纸烟一业……虽由时势人情所致，实缘税率不平之一大关系也”，“查外来纸烟于进口时完纳正税一次，以后无论至何通商之埠均不重征，此舶来品之权利也。”简照南主张卷烟统税，以便取得与外商产品对抗的相同竞争权。

四、民初烟酒担保的社会抗争

1916年11月21、22日，美国芝加哥大陆产务银行借款500万美元，借期3年、并批准 借款合同 ,以政府烟酒公卖费税为担保。1919年，北洋政府拟向美国续借美金2500万元，仍以烟酒税全数作为抵押。为支付到期的还款，财政部改向美国太平洋拓业公司借款550万美元，以烟酒税为担保，条件是聘美国人兰庆为烟酒署稽核。

中国烟酒联合会1919年10月31日致电大总统及国务院相关部门云：“烟酒借款，主权丧失，授人以柄，万民嗟怨，迭次争阻。”12月13日再致电云：“烟酒借款一事，迭电呼吁……顷报载此项借款现已成立，仿盐税抵押办法，用外人为稽核，全国震恐，罔知所措。”

1920年1月6日，上海总商会致电大总统、国务院、全国烟酒事务署及参众两院，指出烟酒借款“辱国病民”，授稽核之权于外人，“垄断凭凌，势所必至”，外国烟酒将更加充斥国内市场，故敦促政府“迅予设法取消。”

1921年9月，财政部提出第三次向美国借款，其借款金额3000万美元，限期10年，利息8厘，以烟酒税收入及陕西、福建、河南、安徽4省之货物税为抵押品。此项借款一开始就遭到北京银行公会等反对，继而4省督军、省长均要求取消以4省货物税为抵押品，此续借款方予终止。

北洋政府统治的十几年期间，中国烟草税赋体制经历过一个动荡与变革的阶段。

结束语:民国初期烟酒税改革，不仅对后来的南京国民政府有一定的借鉴意义，对今天的烟酒税改革依然有不小的参考价值。后期的南京国民政府烟酒税改革，基本沿袭了民国初期关于烟酒税的一系列政策和措施。挽回烟酒税主权的斗争，也在局部小范围推动了中国反抗外国侵略者的大势。对于烟酒税的探讨，绝不仅仅是财政问题，也不仅仅止步于思想领域，更在于广阔的现实实践，对烟酒税的摸索，必然随不同的实践发生改变。

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新时期中国企业战略初探

摘 要：中国的改革开发的思路基本是按照以林毅夫为代表的经济学家的“后发优势”说来实现的，在这个思路下，中国企业大多是引进国外的先进技术，吸收利用。在过去30 年的发展中，有一些优秀的企业实现了“引进——吸收——创新”的飞跃，在吸收引进技术的基础上开发出自己的技术，然后以自己开发的技术作为竞争优势，实现产品在市场上的盈利和扩张。然而大部分企业却深陷“引进——落后——再引进”的泥潭中不能自拔。这样的企业在中国企业占大多数。

关键词：新时期 中国企业 战略选择

始于2007 年的美国次贷危机发展到2008 年的国际金融危机是对全世界企业的一场严峻考验，中国企业在这场金融危机深深感到经济冬天的寒冷：

国家发改委中小企业司统计表明，2008 年上半年，全国有 万家规模以上的中小企业倒闭。其中，仅纺织行业就有超过2000 万人被解聘;仅10月上旬，珠三角就有近50家香港企业申请破产清算。据香港工业总会会长陈镇仁近期表示，珠三角7万家港资企业中，年底时可能会有四分之一即万家倒闭，以一家企业倒闭导致500人失业计算，万家倒闭就将导致万人失业。这些工厂所聘用的绝大多数都是来自中国内地的农民工;面对全球金融危机对实体经济带来冲击的严峻考验，广东全省中小企业增速总体上有所回落。资料显示，2008 年前10 个月广东停产、歇业、关闭和转移的中小企业有15661 家，其中，仅10 月份停破产的就有8513 家，超过了前三季度的总和。

总之，中国企业正处于一个利润率越来越低、面对的竞争越来越激烈、需要处理的问题越来月越复杂、承担的企业社会的责任也越来越大的时代背景中。

一、新时期中国企业战略困境

最新研究报告显示：2010 年前跻身世界500 强的中国企业将达到50 家，而目前只有29 家中国企业榜上有名。而世界500 强往往是按照企业规模大小来排名的，那么究竟什么是大企业。谈到大企业，人们的描述往往集中于它们的规模：资产、利润、销售收入占到全社会GDP 的多少等。这些指标固然重要，但还远远不够。跨国大企业的形成可以归结为以下几个因素：

第一，企业的核心技术。第二，规模经济，也就是成本优势。第三，对供应链的管理能力。第四，品牌价值。第五，资源垄断。

反过来看，中国今天的大企业之所以成为大企业，靠的是什么? 根据我上面列举的因素和对实际状况的分析，我的总结是：资源垄断第一，规模经济第二，品牌价值第三，供应链管理能力第四，核心技术第五。而这些与国外其他世界500 强企业形成鲜明对比。比如中国进入前15 位的企业基本上都是资源垄断型企业，其中包括牌照资源、号码资源这些在市场准入方面的垄断。所以我的第一个判断是，资源垄断是中国企业目前进入500 强行列的最重要因素。

此外，快速兼并目前也成了国内企业迅速壮大的一个手段。据《费加罗报》报道，中国企业向世界超强企业行列进军的速度比当年的日本企业快两倍，日本企业从发展、壮大到有能力进行跨国收购用了25 年，而中国企业实现这一目标用了不到10 年。我认为，这样“拉郎配”式的快速联姻在国际竞争中面临着很大的危险。具体表现在：第一，我们的资源垄断拼不过别人的核心技术，我们国家的资源其实非常有限，并且垄断资源也可能化为乌有; 第二，我们的成本优势拼不过别人的品牌优势; 第三，我们的生产能力拼不过别人的供应链管理能力。目前中国企业中真正从长远利益规划企业发展，并将日常的运营与长远目标相结合的都很少。中国企业，包括很多明星企业对事关企业生存的质量控制的重视是远远不够的，对品牌的战略也是没有清晰的认识。如果这个消费者对自身利益越来越重视、国际质量标注越来越高的时代，中国企业家仍然不提高自身的战略意识，那么中国的民族企业将很难走出一条自强自立之路。[论文网 LunWenData]

二、中国企业战略选择

在中国企业发展的过程中，一方面有很多企业取得了不俗的成就，同时也有很多企业付出了血的代价。在竞争越来越激烈、所承担的期望越来越大的时代背景下，中国企业更应该吸取教训、总结自己成功的经验并吸收竞争对手成功的经验，形成企业发展战略，并以此激励规范企业的发展!

1、巩固发展核心竞争力 让员工认同企业文化

核心竞争力应该是企业综合运用科研技术、销售管理、品牌文化的能力，是一种内在的、不易被对手复制的组织运作能力。有了核心竞争力就能拥有长期稳定的竞争优势。世界500 强之所以能够发展到今天，一个重要原因是在发展过程中能够不断巩固和发展自己的核心竞争力。而且这种核心竞争力是建立在专业化基础上的。500 强中不少企业有过从专业化到多元化再到专业化的经历，以前主要是兼并，越大越好，现在则是有兼并，也有剥离。

凡是基于外部的如资源、装置、产品或服务、资金只能是暂时的优势，都不是真正意义上的核心竞争力。因为当市场发生变化的时候，真正可以支撑企业继续增长和繁荣的，是再生能力、应变能力、适应能力，比对手更快占领市场的能力。对比我们进入500 强的企业，都是属于资源垄断或行政垄断企业，发展壮大多是依靠外在的力量，而不是靠内在的修炼，没有形成自己的核心竞争力。

企业文化也是竞争力的一部分，500 强中相当多的企业都有自己独特的企业文化，而且深入人心，成为员工共同的行为规范，由此产生向心力，就像宗教信仰对某些人的作用一样，而且多与诚信、以人为本、和谐、服务、责任、满意等有关。

2、多元化与单元化选择

中国的企业很多都想实施多元化，有的甚至是已经这么做了。在我国现阶段，在经济发展方式还较为粗放的条件下，通过实行多元化，确实也使一些企业延缓了核心竞争力不足所可能导致的衰败。但是，从企业长期发展的角度来看，从建立企业百年基业的角度讲，企业的成功发展路径则是专业化，而不是多元化。在市场经济发展过程中和全方位竞争不断走向激化的条件下，过多地依赖多元化，难免遇到不可解脱的困境。回顾一下人类社会的发展史，特别是人类社会进入近代以来，专业化所起的作用之大，常常会超出人们的想象。对此，经济学鼻祖亚当·斯密曾做过精彩的描述。在《国富论》中，他以自己曾经见过的一个雇用了10 个人的制针小厂为例，深入浅出地分析和阐明了分工和专业化对于提高劳动生产力的巨大作用。他指出，一个没有受过专业训练的工人，即便他竭尽全力，或许一天还造不出1枚针来，但肯定不能制造出20 枚针来。然而，如果把制针业务分成18 道不同工序，尽管这家工厂规模不大，人手也不齐，机器装备更显不足，但仅仅由于分工和专业化，再加上这10 个工人的奋力而为，结果是他们平均每天要制造出48000 枚针，平均每人每天能制造出4800 枚针。由此，斯密得出的一个结论是：“只要能采用劳动分工，劳动生产力就能成比例地增长。” 亚当·斯密：《国富论》。

3、注重企业社会责任 塑造品牌形象

从纵向的时间序列看，在经历了资本的原始积累和资源的优化整合阶段之后，企业已经步入了“企业公民”这一全新竞争阶段。随之而来的是，社会责任已经成为对一流企业“高标准、严要求”的公认指标。提倡社会责任不仅仅为了提升企业社会形象，更能获得进入国际市场的通行证，提升企业的长期盈利能力。博鳌论坛秘书长龙永图就中国某些出口产品标准比国内标准高发表评论说：“企业越是注重社会责任，其产品和服务就越有可能获得更大的市场份额。现在的顾客，特别是欧美顾客，社会意识逐步加强，不单单注重产品是否能满足自己的关键购买因素，如价格、质量、安全、便利等，更关心产品是如何生产出来的。如果一个企业不关心本国消费者，很难让人相信他会关心他国的消费者!”

4、提高企业创新能力

创新是一个国家、民族的灵魂。在经济全球化、市场竞争日益激烈的今天，企业要想持续繁荣、发展、永远立于不败之地必须学会创新，形成属于自己的企业核心竞争力。

技术创新: 企业技术创新是企业创新的核心，企业只有通过源源不断的技术创新，才能不断向市场推出新产品，不断提高产品的知识含量和技术含量，改进生产技术，降低成本，进而提高产品的价值，提高产品的市场竞争力和市场占有率，并适时开拓新的市场领域。国外成功企业大都遵循着“企业技术创新——企业核心竞争力的增强——新一轮企业技术创新”的发展模式。

组织创新: 组织创新是组织中的管理者和其他成员为使组织系统适应外部环境的变化或满足组织自身内在成长的需要，对内部各个子系统及其相互作用机制或组织与外部环境的相互机制的创造性的调整、开发和完善的过程。组织创新能很好的适应组织规模的发展，内、外部环境的变化。组织创新包括组织结构的调整，人员配备的变动，管理幅度、管理层次的变化，部门的调整等。企业要建立学习型组织，在学习型组织中存在组织学习，并成为企业立身的一个基本原则，能更好的认识环境、适应环境，进而能动地作用于环境。

管理创新: 管理创新是一个永恒的话题。随着企业规模的发展、内外部环境的变化、技术的变革、战略的调整，企业必须引进新的管理思想、管理方式、管理制度、管理技术，管理创新很好的体现了权变管理理论的思想。只有通过管理创新才能把企业的其他创新更好的有机地结合在一起，才能更好的提升企业的核心竞争力。

浅谈企业的战略成本管理

【摘 要】战略成本管理是成本会计理论中一个较新的课题，在经济全球化的今天，企业的成本管理越来越成为企业经营和发展的重中之重。本文是从企业成本管理的角度出发，由战略成本管理的概念及内涵入手，初步探讨了战略成本管理的基本思想及企业战略成本管理的特点，并简要分析了构成战略成本管理的基本框架为价值链分折、战略定位分析、成本动因分析。特别是这其中成本动因分析对目前的企业经营最为重要。本文着重从结构性成本动因及执行性成本动因两个方面做了深入阐述并提出了相应的成本决策。期望可以给企业的经营者和决策者以一些启迪。

【关键词】 战略成本管理 成本 成本动因分析 成本决策

一、战略成本管理概述

一战略成本管理的概念及内涵

“战略”一词原属军事术语。将“战略”观念运用于企业管理形成了企业战略管理，其定义为：企业的高层领导为了保证企业持续经营和不断发展。根据对企业内部条件和外部环境的分析，对企业的全部生产经营活动所进行的根本性和长远性的谋划和指导。战略管理思想对成本会计系统的影响主要体现在战略成本管理Strategic Cost Management的提出。

成本管理是企业管理中的一个重要的组成部分。在成本管理中汇入战略管理思想，实现战略意义上的功能扩充套件，便形成了战略成本管理。战略成本管理就是运用成本资料和资讯，来发展及确认能促进公司竞争优势的最优战略。

二 战略成本管理的基本思想

战略成本管理思想是关于战略成本管理理论构架的概括与总结，可以概括为以下几个方面：

1、成本的源流管理思想

管理成本要从成本发生的源流着手，成本管理的重点内容应该是成本发生的源流，成本管理措施的着力点也应该是成本发生的源流。成本发生的源流包括时间源流、空间源流和业务源流。从成本发生的角度来看，成本发生的基础条件是成本发生的三大源流的交汇点，是企业可资利用经济资源的性质及其相互之间的联络方式，包括劳动资料的技术性能、劳动物件的质量标准、劳动者的素质和技能、产品的技术标准、企业的组织结构、职能分工、管理制度以及企业文化、外部协作关系等。这些因素的性质及其相互之间的联络方式构成了成本发生的基础条件。改变成本发生的基础条件是成本不断降低的源泉，代表了成本管理的源流管理思想，它同时是现代管理“不断改进”思想在成本领域的综合体现。

2、与企业战略相匹配思想

战略成本管理要以企业战略为核心展开，企业可以采取的基本战略有多种，不同的战略对成本和成本管理有不同的要求。企业的发展阶段不同，其目标和战略重点也不同，所要求的管理战略也不同，成本管理措施的构造与选择要与企业的发展阶段相适应。成本是多种成本动因共同作用的结果，不同的战略措施对成本动因的影响各不相同，有可能引起不同方面的成本发生反向变动，为了避免战略措施之间的冲突，所采取的各种管理战略措施之间要协调配合。

3、成本管理方法措施的融入思想

有效的成本管理方法措施是那些融入到各部门的业务管理和业务活动过程之中的方法措施，只有将成本管理的理念、方法、规章制度融入到各部门的业务管理和业务过程之中，融入到企业各成员的头脑之中，才有可能变成真正有效的成本管理措施，成本管理的方法才能发挥作用。成本管理方法措施的应用机制要优先于成本管理措施与方法本身。

三 企业战略成本管理的特点

要明确企业战略成本管理的基本特点，必须注意企业战略成本管理与战术成本管理的区别，不应相互混淆。我认为，企业战略成本管理具有以下的基本特点：

1、对影响企业成本的因素分析的全面性和管理的整体性。

战略成本管理是将管理置于影响企业成本的企业内部与外部环境之中，全面分析影响企业成本的企业内部与外部环境因素的。只有从空间和时间范围上全面分析影响企业成本的因素，才能有效地进行企业战略成本管理。

2、战略成本管理目标确定的长期性与短期性的结合。

战略成本管理的目标，是企业考虑其内部与外部环境的有利和不利因素，为实现企业使命所确定的在较长期限内要求达到的成本管理结果。战略成本管理目标包括了长期目标与短期目标两类。长期目标对短期目标进行控制，短期目标从属于长期目标，是长期目标的执行目标，所以在战略成本管理中要协调好战略成本管理的长期、中期和短期目标之间的关系。

3、企业战略成本决策的重大性。

企业作出的战略成本决策，对企业长久生存和发展目标的实现有深远性和根本性的影响。战略成本决策的重大性表现在决定企业未来的成本发展方向、竞争优势、协同效应和经济效益等方面。从总体上看，战略成本决策的专案一般数额较大、影响面较宽、一个专案的成本全部得到补偿的时间较长。

四战略成本管理的基本框架

在大多数的战略成本管理的理论著作中，价值链分折、战略定位分析、成本动因分析构成了战略成本管理的基本框架。价值链分析的任务就是要确定企业的价值链，明确各价值活动之间的联络，提高企业创造价值的效率，增加企业降低成本的可能性，为企业取得成本优势和竞争优势提供条件;战略定位分析主要包括成本领先战略、差异领先战略、目标集聚战略、生命周期战略及整合战略等;成本动因可分为两个层次：一是微观层次的与企业的具体生产作业相关的成本动因，如物耗、作业量等;二是战略层次上的成本动因，如规模、技术多样性，质量管理等。

二、由成本动因看企业战略成本管理存在的问题及解决对策

一战略成本动因的定义、特点及分类

成本动因cost driver是指引起产品成本发生的原因。

这些原因构成了成本的决定性因素determinant。

所谓战略成本动因是指从战略上对企业的产品成本产生影响的因素。它具有如下特点：

1、与企业的战略密切相连，如企业的规模、整合程度等。

2、它们对产品成本的影响更长期、更持久、更深远。

3、与作业性成本动因相比，这些动因的形成与改变均较为困难。

战略成本动因可以分为结构性成本动因structural costdriver与执行性成本动因executional cost driver。由于这些成本动因在成本计算中常不予考虑，因此常常被传统的成本管理所忽视。对成本这样研究和划分，就能从经营战略的意义上作出成本决策，为我国企业进行有效的成本管理提供了一条有益的思路。

二 结构性成本动因带来的问题与对策

结构性成本动因是指决定企业基础经济结构如长期投资等相关的成本动因。其形成常需要较长时间;而且一经确定往往很难变动;同时，这些因素往往发生在生产开始之前，因此必须慎重行事，在支出前进行充分评估与分析。另外，这些因素既决定了企业的产品成本，也会对企业的产品质量、人力资源、财务、生产经营等方面产生极其重要的影响。因此，对结构性成本动因的选择可以决定企业的成本态势。结构性成本动因主要有：

1、规模经济：所谓规模经济是指在价值链活动规模较大时，活动的效率提高或活动成本因可分摊于较大规模的业务量而使单位成本降低。

2、整合程度：上述规模经济与水平一体化相关联，而整合程度指的是垂直一体化程度。整合integrate是指企业为了为自己所负责的业务领域更广泛更直接，在本企业业务流中向两端延伸至直接销售、零部件内制和原材料提供等。

3、学习learning与溢位：企业价值链活动可以经过学习的过程提高作业效率从而使成本下降。通过学习降低成本的因素有：

1随着时间的推移，来自使用者资讯的反馈对企业的作用。表现为根据市场的反映改善产品的设计，提高优质品率。

2通过逐步改善厂房布置、生产排程、作业进度降低成本。

3通过工人活动量的累积使劳动熟练程度提高。

4通过对同业和外部专家顾问的学习而不断改善生产技术水平和管理水平。

4、地理位置：企业的地理位置可以若干种方式影响成本。主要表现在：

1由于工资水平和税率在不同国家、不同城市的差异，影响了企业的工资成本和纳税支出。

2企业所处环境的交通便利程度及可利用的基础设施的状况都会影响企业的生产经营成本。

3企业所处气候、文化、观念等人文环境，不仅影响了产品的需求，而且影响了企业经营的观念和方式。

4地理位置可能在很大程度上决定了人才的流入。处于拥有优越的生活环境、良好的文化氛围和较高的生活水平城市的企业往往能吸引更多的人才。

5地理位置对营运成本有重要的影响。相对能源和原材料供应商的地理位置是影响购货成本的一个重要因素。而相对买方的地理位置会影响企业的促销成本和销售成本如运费。

三 执行性成本动因带来的问题与对策

执行性成本动因是指决定企业作业程式的成本动因。它是在结构性成本动因决定以后才成立的。而且这些成本动因多属非量化的成本动因，其它成本的影响因企业而异。这些动因若能执行成功，则能降低成本，反之则会使成本提高。执行性成本动因主要有：

1、生产能力运用模式：生产能力运用模式主要通过固定成本影响企业的成本水平。由于固定成本在相关的范围内不随产量的增加而改变，当企业的生产能力利用率提高，产量上升时，单位产品所分担的固定成本相对较少，从而引起企业单位成本的降低。对于固定成本所占比重较大的企业而言，生产能力运用模式将对其产生重大影响，产量的上升会带来单位成本的明显下降。

2、联络：所谓联络，是指各种价值活动之间彼此的相互关联。这种关联可分为两类：一类是企业内部联络;另一类是企业与供应商上游、客户下游间的垂直联络。

1企业内部联络。企业内部各种价值活动之间的联络遍布整个价值链。例如基本生产和维修活动的联络、生产作业和内部后勤的联络、广告和直接上门推销之间的联络、品质控制与售后服务之间的联络。针对相互联络的活动，企业可以采取协调coordination和最优化optimum两种策略来提高效率或降低成本。

2垂直联络：垂直联络反映的是企业活动与供应商和销售渠道之间的相互依存关系。与上游供应商的联络主要是供应商的产品设计特征、服务、质量保证程式、产品运送程式和定单处理程式等。

3、全面质量管理：与传统质量管理不同的是，全面质量管理强调质量管理的范围应是全过程的质量控制。全面质量管理的宗旨是以最少的质量成本获得最优的产品质量。故全面质量管理的改进总是能降低成本，是一个重要的成本动因，能给企业带来降低成本的重大机会。

上述两种战略成本动因的最主要的区别是，对于结构性成本动因而言，并不是程度越高越好，而是存在一个适度的问题。但对于执行性成本动因而言，一般认为程度越高越好，例如，应尽量加强和鼓励员工的全面参与，健全全面质量管理体系。而且就企业而言，执行性成本动因总结的越多，将越有助于企业的成本管理。

参考文献

1、《战略成本管理》 立信会计出版社 夏宽云 2000

2、《成本会计》 上海财经大学出版社 乐艳芬 2002

3、《战略管理》 中国财政经济出版社 张士玉 王滨有 张士巨集 2002

4、《企业战略成本管理研究》 中国财政经济出版社 陈珂 2001

5、《成本论》 中国财政经济出版社 林万祥 2001

在这一年中，人事行政部---这个日常事务繁杂琐碎而又富有挑战性的部门承担了公司的许多重要工作，并取得了丰硕的成果，当然本部门也面临许多困难与存在不少的失误。现就这一年人事行政部的工作情况做如下小结：一、对外工作：1、参加各级政府及相关团体组织的各项会议及活动，并在企业内部贯彻落实各项会议通知精神。2、按时完成公司各项证件的办理及年审等工作，3、对国家项目进行收尾验收工作，取得成功，并申报荣获市第四届科技进步奖三等奖。4、水泵产品申报并荣获省名牌产品。5、协助相关人员去完成厂房手续，取得了进展。6、配合相关部门完成政府职能机构的一些检查，如安全大检查、压力容器的检查等。7、做好员工的服务工作，如子女上学、工会补助等。子女上学问题也已得到解决，解决了他们的后顾之忧。二、内部管理：1、处理好各部门出现的问题，如员工之间的矛盾及员工思想波动等，并努力协调各部门之间的关系，做到发现问题及时解决。2、做好公司董事长交办的各项工作任务，如出国手续办理等，对新制定的制度做好上传下达并严格执行。3、将质量体系与环境体系的程序文件相整合并修改完善内容，完成双体系内部审核，并以零不符合项顺利通过CQC的监督审核。4、加强企业文化的建设，从内而外塑造公司品牌形象，已办2期宣传栏，内设猜谜活动，并举办元旦集餐、抽奖等活动，丰富员工的精神生活。5、做好人员储备及招聘工作，根据各部门的需求情况制定一年全方位的培训计划。总的来说，人事行政部的每位员工对于员工考勤、工资计算、工伤申报、人员招聘离职等等，都能各司其责，各职其职，基本上都能按时保质地完成自己的本职工作。继往开来，在新的一年里，人事行政部将重点抓好以下几个方面的工作：1、建立健全相关制度，并严格执行。2、完善公司的文档工作。 3、做好员工的培训与招聘工作。 4、做好企业文化工作。