如何提高中层管理人员的执行力 现在有一种新的说法,三分战略,七分执行。执行力的高低决定企业竞争力的强弱,直接影响企业的生存和发展!当下许多企业深感头疼并迫切需要解决的一个关键问题就是:如何提高企业的执行力!执行力低下已经成为吞噬众多企业的巨大黑洞,计划做得很好,但是落实不到具体的行动上,执行任务拖拉,缺乏紧迫感,实施过程中敷衍了事,或者是虽然计划执行了,却与计划的初衷上演了一场驴头与马嘴的无奈演出! 通常从管理的角度来说,企业中除在各层级的成员都有着不同的主题责任,高层管理者关注于做正确的事、基层工作者关注于把事情做正确。 企业的管理者往往在思想上存在误区,认为执行力主要体现在基层工作者(执行层)中,认为管理者就是制定策略,而执行属于细节事物的层次。他们认为自己的角色定位就在于描绘企业远景,定好策略,执行是下属的事情,作为管理者只需要授权就行。这个观念绝对是错误的。相反地,执行力应该是管理者最重要的工作。 实际上,管理者制定策略后也需要参与执行,只有在执行中才能准确及时发现目标是否可以实现。管理者及时根据执行的情况调整策略,这样的策略才可以有效达成目标。管理者是策略执行最重要的主体并非说管理者大凡小事务必躬亲。管理者角色定位很重要一点就是在重视自身执行力的同时,还必须重视培养部属的执行力。执行力的提升应该是整个企业范围内的事情,而不只是少数管理者的专利。而作为高层管理者和基层执行者之间上传下达沟通桥梁的中层管理者的执行能力又是企业总体执行力提升的关键。 盛高2004年会论坛的主要议题是企业的执行力,事实也证明我们操作的项目中企业管理人员尤其是中层管理者的执行力要加快、规模要扩大、管理要提升,除了要有好的决策班子、好的发展战略、好的管理体系外,更重要的是要有企业中层的执行力。 执行力就是企业中间层理解并组织实施的能力。相对于决策层定位于“做正确的事”来说,作为执行层的经理人的定位应该是“做事正确”;相对于操作层员工“做事正确”的定位来说,作为执行层的经理人的定位有应该是“做正确的事”。 可以这样认为中层管理人及时执行者,又是领导者。他们的作用发挥得好,是高层联系基层的一座桥梁;发挥的不好,是横在高层与基层之间的一堵墙。企业决策层对各种方案的认可,需要得到中层的严格执行和组织实施。如果企业全体中层队伍的执行力很弱,与决策方案无法相匹配,那么企业的各种方案是无法实施成功的。 我们认为大部分管理者都乐于布置任务,做决定,但真正有效的管理者却都擅长使布置下去的任务和作出的决定得以执行。要改善执行部门的执行力,就要把工作重点放在这个部门的管理者身上。可以这么说:一个好的执行部门能够弥补决策方案的不足,而一个再完美的决策方案,也会死在滞后的执行部门手中,从这个意义上说,执行力是企业管理成败的关键。 因此企业的中层管理人员在执行过程中扮演着异常重要的角色!所以如何提高中层管理人员的执行力,让他们如何将计划有力地执行到底是当前迫切需要解决的关键问题! 比如我们现在正在为之服务的A公司在执行力方面就出现了很多问题,具体表现在以下三个方面: 1.高度:项目方案在执行的过程当中,标准渐渐降低、甚至完全走样,越到后面离原定的标准越远。2.速度:项目计划在执行过程中,经常延误,有些工作甚至不了了之,严重影响了计划的执行速度。3.力度:项目方案在执行过程中,力度越来越小,许多工作做的虎头蛇尾,没有成效。一、领悟能力 做任何一件事以前,一定要先弄清目标是什么,然后以此来把握做事的方向,这一点很重要,千万不要一知半解就开始埋头苦干,到头来力没少出、活没少干,但结果是事倍功半,甚至前功尽弃。要清楚悟透一件事,胜过草率做十件事,并且会事半功倍。二、计划能力 执行任何任务都要制定计划,把各项任务按照轻、重、缓、急列出计划表,一一分配部署来承担,自己看头看尾即可。把眼光放在部门未来的发展上,更多的关注在明天、后天、下周、下月,甚至明年的计划上。在计划的实施及检讨时,要预先掌握关键性问题,不能因琐碎的工作,而影响了应该做的重要工作。要清楚做好20%的重要工作,等于创造80%的业绩。三、指挥能力 无论计划如何周到,如果不能有效地加以执行,仍然无法产生预期的效果,为了使部属有共同的方向可以执行指定的计划,适当的指挥是有必要的。 由于信息的不对称,上司总是比下属掌握更多的资讯和信息,包括来自更宏观的市场,来自企业高层,公司其他支持部门的信息;由于职位的影响,上司也比下属容易更快的发展和解决实行执行中的隐性障碍。 指挥部属,首先要考量工作分配和协调,也要检测部署与工作的对应关系,也要考虑指挥的方式,语气不好或是目标不明确,都是不好的指挥。而好的指挥可以激发部属的意愿,而且能够提升其责任感与使命感。要清楚指挥的最高艺术,是部属能够自我指挥。四、控制能力 控制就是追踪考核,确保目标达到、计划落实。虽然谈到控制会令人产生不舒服的感觉,然而企业的经营有其十分现实的一面,有些事情不及时加以控制,就会给企业造成直接与间接的损失。但是,控制若是操之过急或是控制力度不足,同样会产生反作用:控制过严使部属口服心不服,控制不力则可能现场的工作纪律也难以维持。要清楚最理想的控制,就是让部属通过目标管理方式实现自我控制。五、协调能力 任何工作,如能照上述所说的要求,制定完善的计划、再下达适当的命令、采取必要的控制,工作理应顺利完成,但事实上,主管的大部分时间都必须花在协调工作上。协调不仅包括内部上下级、部门与部门之间的共识协调,也包括与外部客户、关系单位、竞争对手之间的利益协调,任何一方协调不好都会影响执行计划的完成。要清楚最好协调关系就是实现共赢。六、授权能力 任何人的能力都是有限的,作为高级经理人不能像业务员那样事事亲力亲为,而要明确自己的职责就是培养下属共同成长,给自己机会,更要为下属的成长创造机会。孤家寡人是成就不了事业的。部属是自己的一面镜子,也是延伸自己智力和能力的载体,要赋予下属责、权、利,下属才会有做事的责任感和成就感,要清楚一个部门的人琢磨事,这样下属得到了激励,你自己又可以放开手脚作重要的事,何乐而不为?切记成就下属,就是成就自己。七、判断能力 判断对于一个经理人来说非常重要,企业经营错综复杂,常常需要主管去了解是激情的来龙去脉因果关系,从而找到问题的真正症结所在,并提出解决方案。这就要求洞察先机,未雨绸缪。要清楚这样才能化危机为转机,最后变为良机。八、创新能力 创新是衡量一个人、一个企业是否有核心竞争能力的重要标志,要提高执行力,除了要具备以上这些能力外,更重要的还要时时、事事都有强烈的创新意识,这就需要不断地学习,而这种学习与大学里那种单纯以掌握知识为主的学习是很不一样的,它要求大家把工作的过程本身当做一个系统的学习过程,不断地从工作中发现问题、眼研究问题、解决问题的过程。解决问题的过程,也就是向创新迈进的过程。因此,我们做任何一件事都可以认真想一想,有没有创新的方法使执行的力度更大、速度更快、效果更好。要清楚创新无极限,唯有创新,才能生存。 另外,一个部门经理提高完成任务执行力的过程,其实也就是自身对部门员工领导力的过程。因为要提高执行部门的执行力,不是光靠经理一人所能完成的,而是要靠带领部门所有员工的共同努力才能完成的。说到底,对上提高执行力、对下就要提升领导力。那么,怎样才能提升领导力呢?除了提高以上八项能力之外,还有最重要的两点: 1.学会用老板眼光看企业。 在老板看来,管理很简单,就是两件事:一是扩大业务范围,增加业务收入;另一件事降低管理成本,控制运作费用。其实这两件事,最终是一件事,收入减去成本,减去费用,就是利润。所以归根到底老板是看利润的,利润要从管理中来。2.从被领导中学习领导。 在领导人看来,领导也很简单,就是两件事:一是用人,内圈用德,外圈用才,用人所长,容人所短;二是激励,解人之难、记人之功,通过正面激励,引导下属往前跑,通过负面激励,推着下属往前走。要知道,任何领导都是从做下属开始的,谁都不可能一步登天当领导。在每个人的成长过程中,你会经历大大小小许多领导,只要你用心学习,不管是好领导、还是坏领导,你都可以从正反两方面学到经验和教训,这对你将来当好领导是十分珍贵的。 如果把企业比作一个人,老板就是脑袋,要思考企业的方向和战略,中层就是脊梁,要去协助大脑传达和执行命令到四肢——基层。中层的执行力不强,就像是脊梁很软,是缺“钙”的,支撑不了整个身体的正常活动;执行力的方向和方式不对,就像是脊梁不正,整体的效果是歪的,这些都是悖于战略和计划的初衷!只有加强中层的执行力,才有确保企业行走江湖的基础!
十七冶工程管理咨询公司 陆如礼执行力在当前是一个很热门的概念和话题,究其原因是随着市场竞争的日趋激烈,执行力已成为企业竞争力的一个重要组成部分和一个组织成败的重要因素。在当今竞争环境下,企业要发展壮大,除了有正确的发展战略,良好的资金、技术及品牌等因素外,更重要的是要具有实施这一战略的执行力。随着经济的全球化和信息时代的到来,竞争对手间的差距就在于双方的执行力,执行力正在成为企业成功的一个关键因素;同时,企业执行力的塑造越来越被各级管理者所重视。对此,我们咨询公司也不例外,2005年下半年在咨询、科技两公司年中工作会议上明确提出了加强执行力建设,2006年又将加强执行力建设提高到一定的高度纳入到两公司职代会报告之中,并利用公司各种会议对员工进行提高执行力的教育,努力培养和提高全体员工尤其是中层管理人员的执行力,以此进一步夯实执行力的行为基础;同时咨询公司结合与科技公司实行“两块牌子,一套机构”管理的实际,开展了以“工作中心前移,、工作重心下移”、注重公司领导表率作用、“小机关,大服务”以及切实帮助基层解决生产经营管理活动中出现的各种问题等旨在提高执行力为主题的活动,经过近两年的实践,公司领导层的事业心、中层管理人员的上进心和普通员工的责任心得到较大的提高,一个政令畅通、有法可依、有章可循的“以制度管人理事”的管理方式正在我公司形成。记得一本《执行力》电子书刊的封面上写了这么一段话:“执行力确实太重要了。我们制定了那么多远大的战略、宏伟的蓝图,提出了那么多的好思路、好办法,如果不能得到坚定的执行,不能得到认真的贯彻落实,又有什么意义?”因此我认为,作为一个企业尤其是一个象我们刚刚改制挂牌的企业,要有竞争力,就必须要提高执行力。目前,我们十七冶正处在一个特殊阶段,旧的体制刚刚革除、新的体制刚刚建立,无疑这个时期既有巨大压力,又有良好的发展机遇,如果我们抓住了机遇,就会进一步推进新公司的建设和发展,反之,结果将令人遗憾。因此,我们作为咨询公司中层管理人员应该认真反思和总结一下,在过去的实际工作中,往往公司领导决策的事情,结果与目标之间有没有较大差距的情况?在公司决策方案的执行过程中,标准有没有逐渐降低、甚至走样的情况?时效上有没有经常延误,甚至有些工作不了了之的情况?在力度上有没有越来越小,甚至虎头蛇尾,没有成效的情况?如果有,我们的问题出在哪里呢?答案就只能是一个:执行力不够或者没有执行力。那么到底“执行力”是什么呢?简单地说“执行力”就是“按质按量按时完成自己的工作”。在当今竞争日趋激烈的市场经济中,企业要发展、规模要扩大、管理要提升,除了要有好的决策班子、好的发展战略、好的管理体系外,更重要的是要有中层的执行力。中层管理人员既是执行者,又是领导者。其作用发挥得好,是上级联系基层的一座桥梁;发挥得不好,是横在上级与基层之间的一堵墙。公司决策层对各种方案的决策,需要得到中层管理人员的严格执行和组织实施。如果公司中层管理人员队伍的执行力很弱,与公司决策方案无法相匹配,那么公司的各种决策方案是无法成功实施的。因此,要改善部门的执行力,首先要把工作重点放在各个部门的管理者身上。可以这样说:一个好的执行部门能够弥补决策方案的不足,而一个再完美的决策方案,也会葬送在滞后的执行部门手中,从这个意义上说,中层管理人员的执行力是公司管理成败的关键。如何提升中层管理人员的执行力呢?我认为应该从以下五个方面做起:一、提高计划能力。执行任何任务都要制定计划,把各项任务按照轻、重、缓、急列出计划表,一一分配,落实到人,在计划的实施时,要预先掌握关键性问题,分清轻重缓急,不能因琐碎的工作,而影响了应该做的重要工作。同时要监控追踪考核,确保目标的达到、计划的落实。我们公司全年有工作计划,每月有工作重点,部门有工作制度,个人有岗位职责,如果该谁分管的事,就由谁来解决,不当二传手,不踢皮球,不推诿扯皮,能办的及时办,有困难的想办法办,不能办的给一个答复,交办的事情给一个回应,我们就没有办不好、办不成的事情,公司的规模将更大、发展将更快。二、提高指挥能力。好的指挥官不但能激发部属的意愿,而且能够提升部属的责任感与使命感。指挥部属,首先要考虑工作分配,要检测部属与工作的对应关系,也要考虑指挥的方式;其次在安排工作前,应该讲清搞好工作的重要意义,完成情况对公司全局工作的影响,再次提出明确的目标和达到的标准要求,最后也是最重要的就是要以身作则起带头示范作用,要求职工做的中层管理者带头去做,要求职工不做的,中层管理者首先不做。三、增强协调能力。任何工作,如能制定完善的计划、下达适当的命令、采取必要的控制,工作理应顺利完成;但事实上,部门主管的部分时间还要用在协调工作上。协调包括内部上下级、部门与部门之间的共识协调,也包括工作与生活之间的利益协调,任何一方协调不好都会影响执行计划的完成。如果大家的劲能够往一处使、形成合力,那就促进了公司的生产力;如果大家的劲没有形成合力,那将影响了公司的生产力,阻碍公司的发展。四、提高创新能力。创新是衡量一个人、一个部门和一个企业是否有核心竞争能力的重要标志。要提高执行力,除了要具备以上的能力外,更重要的还要时时、事事都具有强烈的创新意识,这就需要不断地学习,而这种学习与在院校里那种单纯以掌握知识为主的学习是不同的,它要求我们把工作的过程本身当作一个系统的学习过程,始终认识到创新无极限,唯有创新,才能生存的精髓。五、注重落实能力。任何一项宏伟战略,即使有很好的计划和方案,也有具体的措施,而没有按照计划和措施一步一步去抓好,没有坚持标准和质量,不注重结果,再好的计划也是一纸空文。所以,我们作为中层管理人员一定要在落实计划的时候,注重过程,注重细节,注重效果。只有这样,才能确保公司各项决策的落实,才能体现公司计划的正确,也才能推动公司的健康、快速、和谐发展。“雄关漫道真如铁,而今迈步从头越”。在新公司体制下,只要我们中层管理人员善于学习,不断思索,积极进取,我们中层管理人员的素质就会提高,我们中层管理队伍就能打硬仗、打胜仗,各项工作就会做出新的成绩,公司也就会更有竞争力和凝聚力,公司就会不断的发展和壮大。祝我们的公司繁荣昌盛!以上是个人通过学习后的一点个人浅见,不足之处敬请批评指正。谢谢大家!
员工激励是企业一个永恒的话题,随着世界经济一体化和知识经济的来临,员工的素质和活力已成为企业发展的根本动力,激励问题作为人力资源的核心已成为决定企业成败的重要因素。下面是我为大家整理的企业员工激励研究论文,供大家参考。
论文关键词:现代 企业管理 ;激励机制;核心员工;薪酬管理
论文摘要:核心员工是企业人力资源最关键、最重要的组成部分,是企业核心竞争力和核心能力的根本来源。激励机制是否科学。直接关系到企业人力资源工作。 文章 对企业核心员工激励机制进行了探讨。
现代企业管理是以人为中心的管理,一个组织内部的效率取决于员工特别是核心员工的努力水平,企业管理实践的需求、知识经济时代的发展客观上要求建设有效的企业激励机制。
一、建立激励机制的基本原则
(一)精神激励与物质激励相结合的原则
从经济学角度上来分析,单纯的物质激励的效益要远低于精神激励。这是因为金钱的边际效用是遵从递减规律的。精神激励,主要是满足人的尊重、成就、自我实现等高水平的需要,是一种主导的、持久的激励形式,具有持续的内驱动力作用。
(二)正激励与负激励相结合的原则
根据美国心理学家斯金纳的强化理论,可把激励(即强化)划分为正激励和负激励。所谓正激励(正强化)就是对员工的符合组织目标的期望行为进行奖励,以使得这种行为更多地出现。所谓负激励(负强化)就是对员工违背组织目标的期望行为进行惩罚,以使得这种行为不再发生。显然正激励与负激励都是必要的且有效的,但鉴于负激励具有一定的消极作用,容易产生挫折心理和挫折行为,应该慎用。因此,笔者认为领导者在激励时应该把正激励与负激励巧妙地结合起来,坚持以正激励为主,负激励为辅。
(三)按需要激励原则
建立激励机制的起点是满足员工个人的需要。经心理学家研究表明:人们的行为动机是由其优势需要所支配、决定的。运用到管理上,就是要求企业建立激励机制时要考虑员工不同层次的需要,并为每一层次的需要设计相应的激励 措施 。在激励上并不存在一劳永逸的解决 方法 ,更没有放之四海而皆准的法宝,因而企业的激励方式应该因时而变,因人而异,更有针对性,才能更具成效,才能提高职工积极性、创造性,才能吸引人才、留住人才,实现企业长远发展的目的。因此,建立激励机制首先就是要考虑员工的需求,特别是员工的优势需要。
(四)个人目标与组织目标相结合的原则
建立激励机制的长远目标是使组织的行为目标与员工的行为目标更趋一致。建立激励机制必须与企业的长远发展紧密相联,能够激发员工的工作热情和创造性,提高工作效率,以推动组织目标的完成的同时,组织给予相应的回报,以便帮助其实现自己的目标。
(五)效率与公平的原则
效率优先,兼顾公平是任何经济体制下的分配制度首先应遵循的原则。缺少两个要素中任何一个因素的激励机制都不是一个很好的机制。
二、不同生态位层次核心员工的激励机制设计
对企业核心员工的有效激励措施不可能是千篇一律的,必须针对不同层次的核心员工制定合理的激励机制。
第一类核心员工是低生态位的基层核心员工。他们因为有着高超的专业技能以及较强的个人能力而成为基层员工中不可或缺的人物,基层核心员工主要是那些有着高学历、深厚专业知识的年轻员工。他们在企业中工作的时间不长,因而处于基层,但他们有很大的发展潜力,有理想、有抱负,是企业准备重点培养的未来栋梁。所以他们在近期内结婚、买房、抚养子女的需求最为迫切,对金钱的渴望程度较高。可见,他们的需求还处于最基础的生存需求层次上。
第二类核心员工是中生态位的中层核心员工。他们由于突出的技能和能力而上升到了企业中层岗位上,如:财务主管、部门经理等。这类员工已经在企业工作了较长时间,年富力强,虽然仍然有经济压力,但是与基层核心员工相比,他们的生活质量已经大为改善,于是开始享受生活,因此,中层核心员工的需求层次已经超越了基本的生理生存需求,应处于中间的安全需求和社会需求层次上。
第三类核心员工就是高生态位的高层核心员工。这类核心员工的职位、事业都达到了顶峰状态。他们占据企业金字塔等级的最高层,他们衣食无忧,他们还有着广阔的社会圈子,经常是众星捧月、高朋满座。对于企业的高层核心员工来说,其需求处于尊重和自我实现的最高需求层次上。
三、激励对策
(一)报酬激励
1.薪酬。薪酬管理是现代 人力资源管理 的重要组成部分,在经济快速发展的今天,薪酬激励仍然是一种十分重要的激励方式。薪酬给核心员工提供了物质生活保障,是核心员工生存和发展的前提,也代表了企业对核心员工工作成绩与能力的认可,也代表了社会对该员工的人力资本的衡量,也是显示其社会地位高低的重要标志。所以薪酬激励是一种非常复杂的激励,它既属于物质激励范畴,能基本满足核心员工的生理需要,但它不单是物质激励,它又暗含着成就的激励、地位的激励等精神方面的激励,能在一定程度上满足员工的成就感。
2.福利。福利是指为了吸引员工到企业工作或维持企业核心人员的稳定而支付的作为基本薪资的补充项目,如失业金、养老金、午餐费、医疗费、退休金以及利润分红等。福利作为内容丰富且有激励效用的薪酬成分,在整个薪酬体系发挥着重要作用。好的福利往往是为了吸引并留住优秀员工。它体现企业对员工生活的关心,增强员工对企业的认同感,增加员工对企业忠诚度,有助于员工同企业结成利益共同体。福利可分为强制性福利、菜单式福利和特殊性福利。 (二)精神激励
在激励核心员工方面,薪酬体系固然重要,但它并非万能。对核心员工起长期激励作用的是社交、受人尊重和自我实现的需要,他们非常看重周围人的认可和尊重,以及自己能否实现更大的成就,能否充分发挥自己的才能,所以为了得到令人满意的激励效果,就应该更多地采用精神激励的方法,在较高层次上调动核心员工的工作积极性,其激励深度大,维持时间长。我们可以从下几个方面来实施企业核心员工的精神激励。
1.目标激励。斯金纳的强化理论强调激励员工首先要设立一个明确的、鼓舞人心而又切实可行的目标,只有目标明确且具体可行时才能进行衡量和采取适当的强化措施。同时还要将目标进行分解,分成许多小目标,且完成每个小目标都及时给予强化,这样不仅有利于目标的实现,而且通过不断的激励可以增强信心。
从核心员工个人的角度来看,当员工明确了行动目标,并把自己的行动与目标不断加以对比,明白自己前进的速度并不断缩小达到目标的距离时,他行动的积极性就能持续。人的努力水平在一定程度上取决于目标对他的吸引力,取决于目标能够在多大程度上满足员工的需要。所以需要对核心员工个体制定一个科学合理的目标,目标不能太高,也不能太低,跳起来能摸着可视为最为合适。在使用目标激励过程中,必须使核心员工清楚地认识到这样一个道理:要实现个体的目标,就需将组织目标与个体目标结合起来,这样个体目标才有可能实现,才能够充分地激发每一个核心员工为企业的整体目标而奋斗,激发他们的潜能。
2.工作激励。核心员工更关心的是自我发展、工作自主和工作成就等方面的需要,这些需要其实都可以归结到工作中去,是其重要的激励因素。如果核心员工能够从工作本身感到趣味、意义、责任、发展及成就,则工作本身就会成为激励员工最主要的动力源。企业中的激励性工作设计具体表现在:工作扩大化、工作丰富化、以及工作轮换等,这些工作方法对于提高员工的工作满意度,提高工作绩效起着积极的作用。
3.尊重无价。首先,要信任核心员工。信任是尊重的基础,是与核心员工建立良好关系的重要保证。常言道“用人不疑,疑人不用”,可是习惯相信自己,放心不下他人,经常干扰下属的工作,往往是管理者的通病。其次,要理解核心员工。“士为知己者死”,可见理解获得的回报是多么的丰厚。而实际上真正做到理解并非容易,关键之处就是管理者要学会换位思考,只有真正从核心员工的角度思考问题,才能真正地理解员工,才能明白他们真正的主导需要是什么以及需要的合理性。最后,核心员工参与管理。现代人力资源管理的研究和实践 经验 表明,核心员工都有参与管理、当家作主的要求和愿望,因此创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。
四、激励核心员工时应注意的问题
激励时要考虑需要层级。层级不同,激励的方式就不一样。相对而言,层级越高,越重视精神方面,层级越低,越重视物质方面。激励时应注意激励的频率与强度,激励的次数不可过多也不可过少,强度不可过大也不可过小,否则,都起不到激励效果。
五、评估激励对策并反馈信息
在对核心员工进行激励后,应考察激励成本与核心员工在这种激励下的努力程度和绩效,并于激励前的努力程度和绩效加以对比,及时反馈对比信息,从中吸取经验和教训,并建立激励档案,为以后优化激励措施提供借鉴,通过这些措施,企业能够在对核心员工的激励中做到有的放矢,充分调动每个核心员工的工作热情。
综上所述,激励贵在有效激励,无论是物质激励还是精神激励,关键是对企业核心员工量身定制,以核心员工为导向,“没有万能的激励制度,只有合适的激励制度”。所以,不同的地域,不同的行业,不同的企业应采用适合自己的有效激励机制模式。
[摘要]任何想长久发展的企业必须建立自己的有效激励机制,这不仅是企业面对市场竞争加剧和经济体制改革现状下的中心环节之一,也是企业日常工作的任务之一,更是吸引人才、留住人才的迫切需要。激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。
[关键词]人力资源;激励机制;企业管理
在现代企业管理中,对人的管理尤为重要,而如何有效地使用激励机制又是摆在企业管理者面前的一个新的课题。激励是一种精神力量或状态,是一种原动力,是用人艺术的一个重要组成部分,也是领导者的一项主要职能。员工激励是人力资源管理的一个重要内容,许多管理者都希望在公司中实施有效的激励政策来提高员工工作的积极性,从而提高整个公司的效率。从企业管理的角度来看,激励也是一种投资,投资的回报是工作效率的提高。任何想长久发展的企业必须建立自己的有效激励机制,这不仅是企业面对市场竞争加剧和经济体制改革现状下的中心环节之一,也是企业日常工作的任务之一,更是吸引人才,留住人才的迫切需要。面对全球一体化、高度整合、激烈竞争的时代,人才和科技成为竞争的焦点。自从“人力资源”这个名词由外企进入中国以来,中国企业的“人事部”纷纷改头换面,挂上了“人力资源部”的牌子,然而,仅仅换汤不换药是不够的,我们应该思考的是如何做,如何激励员工,如何建立适合本企业的激励机制。
一、激励的概念及含义
“激励”一词,作为心理学的术语,指的是持续发展的动机的心理过程。通过激励,在某种内部或外部刺激的影响下,使人始终维持在一个兴奋状态中。将“激励”这一概念用于管理,就是通常所说的调动人的积极性的问题。一个有效的激励手段必然是符合人的心理和行为活动的客观规律的;反之,不符合人类心理活动客观规律模式的激励措施就不会达到调动人的积极性的目的。
激励是管理心理学中的一个重要课题。广义而言,激励就是激发鼓励,即激发人的动机,诱导人的行为,调动人的积极性、主动性和创造性,实现目标的心理活动过程。具体而言,激励可以从以下三个角度理解:(1)从诱因和强化的观点看,激励就是将外部适当的刺激(诱因)转化为内部心理动力,从而强化(增强和减弱)人的行为。(2)从内部状态来看,激励即指人的动机系统被激发起来,处在一种激活状态,对行动有强大的推动力量。贝雷尔森和斯坦纳给激励下定义为“一切内心要争取的条件:希望、愿望、动力等等都构成人的激励。它是人类活动的一种内心状态”。(3)从心理和行为过程来看,激励主要指由一定的刺激激发人的动机,使人有一股内在的动力,朝向所期望的目标前进的心理和待业过程。未满足的需要的激励过程的起点,由此而引起个人内心(生理上或心理上)的激奋,产生目标导向与目标行动,导致个人从事满足需要的某种目标行动,达到了目标,需要得到满足,激励过程也就宣告完成。然后新的需要发生,又引起新的行为和新的激励过程。
二、设定激励机制模式应采取的原则
1.激励形式应具有针对性,能够满足员工的需求
“激励理论”可以简单地概括为:需要引起动机,动机决定行为。员工的需要使员工产生了动机,行为是动机的表现和结果。也就是说,是否对员工产生了激励,取决于激励政策是否满足员工的需要。要做到这一点,首先就要了解员工的需求。在需求理论中,最著名的要数美国心理学家马斯洛提出的“需求层次理论”。该理论运用到管理上,就是要求管理者要考虑员工不同层次的需要,并为每一层的需要设计相应的激励措施。而且管理者还要考虑每个员工特殊的需要,要了解员工现在哪一层次的需要占主导地位,从而相应地为该层次需要的满足提供条件。具体来说,从纵向上看,不同层次的员工(知识层次、薪酬层次)处于不同的需求状态,如对于薪酬较低的员工,则要侧重满足他们的生理需求和安全需求(即提高他们的生存水平);对薪酬较高的员工,更需满足他们的尊重需求和自我实现的需求。从横向上看,对于同等层次的员工,由于他们的个性和生活环境不同,他们的需求侧重也有不同,如有些员工很看重物质待遇,有些员工则喜欢娱乐和消遣,还有些员工以钻研某项技术为乐,工作需求强烈。员工的需求是复杂和多样的,企业的激励方式应该因时而变,因人而异,更有针对性,才能更具有成效。
2.应采取物质与精神兼顾,实施全面薪酬激励机制
“全面薪酬战略”是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式,也是基于员工各方面需求而制定的一种比较科学的激励机制。它将薪酬分为外在的和内在的两大类,两者的组合,被称之为“全面薪酬”。外在的激励主要是指为受聘者提供的可量化的货币性价值。比如:基本工资、奖金等短期激励薪酬,股票期权等长期激励薪酬,失业 保险 金、医疗保险等货币性的福利以及公司支付的其他各种货币性的开支。内在的激励则是指那些员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如对工作的满意度、为完成工作而提供的各种顺手的工具(比如好的电脑)、培训的机会、提高个人名望的机会、吸引人的公司 文化 、相互配合的工作环境以及公司对个人的表彰和谢意等等。
外在的激励与内在的激励各自具有不同的功能。它们相互补充,缺一不可。据不久前中国社会调查事务所的统计,当代大学生择业的主要考虑的因素依次为:个人发展前途、薪金水平、公司的实力、公司的管理水平、职位、人际关系和工作环境。可见,人们对物质和精神的激励都是需要的,我们在制定激励政策时,要兼顾员工这两个方面的需求。
3.要考虑个体差异来制定激励机制
企业要根据不同的类型和特点制定激励制度,而且在制定激励机制时一定要考虑到个体差异。例如女性员工相对而言对报酬更为看重,而男性则更注重企业和自身的发展;在年龄方面也在差异,一般20—30岁之间的员工自主意识比较强,对工作条件等各方面要求的比较高,因此“跳槽”现象较为严重,而31—45岁之间的员工则因家庭等原因比较安于现状,相对而言比较稳定;在文化方面,有较高学历的人一般更看重自我价值的实现,既包括物质利益方面的,但他们更看重的是精神方面的满足,例如工作环境、工作兴趣、工作条件等,这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足,而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足;在职务方面,管理人员和一般员工这间的需求也有不同,因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异,这样才能收到最大的激励效力。 三、建立有效激励机制的途径
1.突破常规体制,实行人才动态管理
所谓人才的“动态管理”,就是要在企业中引入竞争机制,建立能者上、庸者下,以人为本、用人唯才的用人机制,使得到提升的员工产生强烈的成就感和责任感,其他员工树立更远大的进取目标,更使原有的干部产生危机感,从而激发全体员工的积极性和创造性。
在动态管理机制中,一方面要破除传统观念,大胆起用优秀人才,另一方面还在注重保持适度的下岗率。首先,人才是事业成败的关键,更要彻底打破论资排辈,构造全新的人才晋升 渠道 。大胆启用年轻人,营造人才脱颖而出的新机制,对有发展前途的年轻人才,要定向培训和培养,破格提拔,为他们提供一个能充分发挥自己优势的空间,做到人尽其才、才尽其用。其次,结合本企业实际,实行“末位淘汰制”。建立劳动用工置换机制,通过竞争上岗、二次竞岗,形成螺旋式提高队伍素质的用工、培训和再就业方式,逐步增加高素质的在岗职工。所有干部岗位在全体员工中公开竞聘,一经聘用,到岗任职,落实待遇。不称职者下岗培训,再上岗后仍不能胜任者,易岗易薪,降职使用或解聘免职,空余岗位再行招聘。这样一来,就形成了竞争淘汰机制,增强了职工的危机感,从而促进了员工学习业务、提高素质的积极性。
进行动态管理,还可以在一些岗位实行换岗制。比如一些日常管理工作,通常分工较细,且多是事务性的工作,不具备太大的挑战性,而长期在一个岗位工作,容易使职工产生懈怠心理,影响职工积极性的正常发挥,但是如果在职工熟悉原工作之后,给他另换一个新岗位,面对新的工作、较为生疏的任务,任何人都会有一种精神一振的感觉,从而以充盈的斗志迎接挑战。这样既可提高员工的才干,又可充分调动员工的积极性,使企业充满生机和活力,可谓一举两得。
2.建立科学的考核评价体系
对员工进行晋升、聘任、奖惩及调整工资待遇都要有一定的依据,这就需要有一套科学的绩效考核评价体系。员工绩效考核是按照一定的标准,采用科学的方法,检查和评定员工对职位所规定的职责的履行程度,以确定其工作成绩的管理方法,其目的主要在于通过对员工全面综合的评估,判断其是否称职。考核要坚持客观公正、民主公开、注重实绩的原则。考核的内容包括“德、能、勤、绩”四个方面,重点考核工作实绩。不同专业和不同职务、不同技术层次的工作人员在业务水平和工作业绩方面应有不同的要求。
科学、公平的绩效量化考核体系要真正做到客观、公正地评价每一位职工的工作业绩,使各项考核奖惩有本可依,同时为进一步开展减员增效提供依据。绩效量化考核激励机制能进一步加大内部分配的激励职能,适应现代企业减员增效工作的需要。同时绩效量化考核结果不仅在物质分配上体现,还在非物质分配方面,如培训机会、各项荣誉、晋升机会、下岗分流等方面进行体现,从而更有效地发挥绩效量化考核的激励作用,激发每一位职工的潜能,是企业充满生机和活力。
3.加强 企业文化 建设,以远大的目标激励职工
人的需求多种多样,即有物质方面的,又有精神方面的。过于强调物质利益,会使自我极度膨胀,自私自利,工作积极性更是无从谈起;然而,过于强调精神方面的内容又会形成望梅止渴的现象,解决不了实际问题。因此,在满足员工的物质利益的同时,还应大力提倡企业文化建设,形成讲牺牲、讲贡献的良好企业氛围,以精神内容的引导升华职工的各种劳动行为,充实员工的思想和生活,给他们以强大的精神力量,使之有目标可奔有方向可寻。
4.注重经营管理变化。随时改变激励方式
由于人的需求是多变的,同时当低层次的需要满足后,就会上升到较高层次的需要。因此激励方式也不是一成不变的,而是应该随着员工生活水平、收入的提高有所变化。这样激励政策才能保持持续的有效性,员工积极性才能不断提高,创造力不断挖掘,使企业永葆生机和活力。除此之外,激励方式还应因人而异。应为人的层次不同、生活水平不同,需要自然也不一样。尤其是高学历人才与一般职工的需求相差很大。一般来说,高学历人才的需要偏重于晋升、有挑战性的工作、长远的发展等精神方面的追求,而一般员工则偏重于物质方面的鼓励或短期的利益。因此,对于不同人员的激励应有所差别,即所谓看人下菜碟,这样才能实现各取所需,达到提高员工积极性、创造性、吸引人才、留住人才及企业长远发展的目的。
5.建立立体化、精确化的激励机制
企业要让团队有激情,只在企业内部设立激励机制,创造激情的工作氛围是不够的,还要有愿意接受挑战和对工作满腔热忱、富有激情的员工。否则,即使公司文化氛围再浓,如果一个员工本身不具备这样的性格,再培养也是徒劳无功。因为从本质上讲,员工的激情更多是带有天生的综合素质的一种表现,是自身品质、精神状态和对事物认识程度的一种外化表现,如果没有这些作后盾和基础因子,仅凭企业对该员工的培训也不一定能行。
6.企业家的行为是影响激励制度成败的一个重要因素
企业家的行为对激励制度的成败至关重要,首先是企业家要做到自身廉洁,不要因为自己多拿多占而对员工产生负面影响;其次是要做到公正不偏,不任人惟亲;要经常与员工进行沟通,尊重支持下属,对员工所做出的成绩要尽量表扬,在企业中建立以人为本的管理思想,为员工创造良好的工作环境;最后是企业家要为员工作榜样,即通过展示自己的工作技术、管理艺术、办事能力和良好的职业意识,培养下属对自己的尊敬,从而增加企业的凝聚力。总之企业家要注重与员工的情感交流,使员工真正在企业的工作得到心理的满足和价值的体现。当然在激励中也不能忘记对企业家的激励,最近国家出台对企业家的年薪制就是要充分调动企业家工作的积极性,进一步推动企业向前发展。
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