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一、COE的含义、角色与职责 COE即专家中心，是指以人力资源顾问、人力资源高级经理为主的专家中心、政策中心。 人力资源部门要向战略角色转型，需要针对内部客户的需求，提供咨询服务和解决方案。人力资源部门需要同时精通业务及人力资源管理的各领域知识，COE应运而生。 COE借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握，负责设计业务导向、创新的人力资源政策、流程和方案，并对人力资源业务伙伴提供技术支持。对于COE专家，除了必须掌握人力资源领域的知识与技能外，同时还要具备极强的计划能力、项目管理能力、风险预警能力、危机控制能力、沟通能力。 二、COE的三种角色 1、设计者：运用专业领域知识设计业务导向、创新的人力资源政策、流程和方案，并持续改进其有效性。 2、管控者：管控政策、流程的合规性，控制风险。 3、技术专家：对HRBP、共享服务中心、业务管理人员提供本领域的技术支持。 三、COE的工作职责 1、落地集团总部的整体决策，负责企业人力资源管理重大项目的设计、实施和推广，在集团、各事业部共同推进的某些项目中做牵头人 2、对各事业部的管理目标、所需要的管理手段提供全力支持 3、负责相关管理制度和流程的创新、优化和修订 4、发现并总结推广最佳实践，为HRBP提供专业性的指导，从而提高整个企业的人力资源管理水平。 四、为什么需要COE 1、战略需要：出于统一价值观、构建组织文化等战略目的 2、管理需要：组织达到一定阶段，比如各事业群相对独立，部分管理职能也需要共享以实现资源的协同、流程的协同，创造更大价值 3、创新需要：人力资源管理的有效性在业务实施中不断被挑战，COE需要针对具体情境，对现有人力资源服务不断进行产品化，定制化创新 五、COE的领域与专业职能 COE将先前分散于公司各业务单元的HR专家集中起来，并鼓励各业务单元使用这些专家资源解决相关问题。 六、如何搭建COE？ 1、COE沟通的加强：加强HR三支柱内部的沟通与交流，使沟通变成习惯，并将几个关键沟通节点流程化，形成闭环。 COE可以通过以下几种方法进行写作沟通：作年度计划时，和HRBP共同完成规划；设计时，将HRBP提出的需求作为重要的输入；实施时，指导HRBP进行推广；运作一段时间后，寻求HRBP的反馈，从而作为改进的重要输入。 2、COE能力的提升：从业界招募有丰富经验的COE专家、同领先的顾问公司合作、选拔有设计经验的专才加以培养。 3、COE资源的共享：专家资源非常有限，COE资源需要共享，在资源共享的过程中，需要建立透明、高效的汇报机制，使资源使用最大化。

HR三支柱是怎么分工的，HR的工作价值链是什么意思，HRBP关键成功要素是什么？ 出品：HR实名俱乐部(ID:hr_club) 主编：陈祖鑫 编辑：晶晶 【内容提纲】 1、三支柱角色怎么分工？ 2、三支柱角色核心价值是什么？ 3、三支柱角色适合什么人来做？ 4、三支柱角色产出是什么？ 5、三支柱角色需要什么能力？ 6、HR工作的三个层面 7、HR工作价值链的深度解读 8、HRBP怎样才算了解业务？ 9、HRBP四个关键成功因素 【三支柱角色怎么分工？】 现在很多公司开始做所谓的三支柱，甚至有一种声音告诉我们，三支柱的分工是错的，因为分了之后搞的人力资源内部的边界很乱。 我想说， 三支柱重要的不仅是业务分工，更重要的是思维导向，你在不同的情境下需要不同特质的思维。 可能你们团队的人少，整个HR部门就6个人，再分三支柱就没有人干活。那你至少知道在什么情境下用BP思维，什么情境下用COE的思维。 这三者之间什么不同呢？我们举个简单的例子，我把它比喻成一支军队，我个人觉得，组织效能特别高的团队之一，能成为我们标杆的就是美国军队之一。美国军队之所以厉害，不仅因为武器装备，而是因为管控体系。  在当年二战的时候，军队与军队之间交战以什么为单位？苏联是集团军，美国是师为单位，师、军。到了越战，是连和营，到了中东战争则是特种小分队、小组、特种部队，因为我们的信息系统、火力系统发生革命性变化，现场变化也是千变万化的，需要快速反应。 企业组织也是如此，以前大规模的组织，现在越来越走向微团队，很多搞自主创业、战术小组，这是适应变化。 1、HRBP是特种部队和侦察兵。 它侦查敌情、提供火力坐标等等，碰到小股敌人就直接干掉，及时解决突发性个案事件。碰到大规模的问题，敌人是很大一群人，怎么办？呼叫炮火，就是COE。  比如薪酬组研究不同的团队，招聘配置团队就知道人性怎么分析，岗位怎么理解，招聘配置团队这方面深入研究。 2、COE是炮兵和航空兵。 COE除了提供解决方案以外，统筹横向平衡。 BP冲到前面，很容易屁股坐歪，业务伙伴、业务领导都是忽悠大师，来，小张、小王，你是BP，我请你出去吃饭、唱歌，然后讲我的苦处。BP解决完问题以后也容易有业务导向，营销很苦，要涨工资，研发很苦，要搞项目激励。整个公司的横向平衡就是COE，所以，他要有统筹和横向平衡。对于前沿，招聘、培训等信息要了解。 3、SSC是步兵。 什么是步兵？BP发现问题，COE火力覆盖，覆盖完以后出现流程和标准谁执行？就是步兵。我们占领阵地，特种兵可以长期驻守吗？不能。 【三支柱角色核心价值领域是什么?】 1、HRBP核心价值： 在于它跟业务伙伴沟通是否有效，业务需求挖掘，是否落地执行。2、COE核心价值： 工具是否专业，系统解决方案的质量、HR趋势是否掌握。3、SSC核心价值： 有两个，一个是业务归集，很多公司没有做共享中心，业务归集是把多少人群收集过来做SSC服务，现在腾讯、华为做的很棒。二是响应速度，流程是否足够精益，服务的稳定性，然后BI，数据挖掘、智能化。 团队BPCOESSC 核心价值领域和业务伙伴沟通的有效性； 业务需求挖掘和理解程度； 方案落地执行的程度 HR的专业性； 工具开发和解决方案制定的质量； 掌握HR发展趋势的程度 业务归集度； 响应速度； 流程的精益化； 服务的稳定性； BI服务* 基本形象高效的沟通者工具狂稳定的服务者 主要产出物业务需求，执行结果制度，标准，工具，方案，方法精益化流程， 流程执行结果，数据报表 工作开展形式360°沟通，诊断，分析，参与业务会议， 解读与提出需求， 组织与协调项目活动， 跟进方案执行情况 解读需求， 编制工具， 量身定做解决方案， 制定标准和制度， 宣导推广和培训 流程精益化， 信息系统优化，维护和分析基础数据， 执行流程，响应员工个人需求 核心能力要求业务认知，业务需求解读， 沟通，冲突管理， 诊断分析，项目管理， 变革管理，教练/影响力 HR专业知识， 概念性思维， 提案能力， 辅导/咨询能力， 编制和开发管理工具能力 执行团队：心态稳定，细致认真，质量与效率，客户服务，快速响应。 【三支柱角色适合什么人来做？】 1、BP是高效的沟通者形象： 我们招BP的时候就看他想不想说，如果面谈过程中有70%他在说，我觉得这个人还不错。我问一句你答一句就别做BP了。BP在人群里面讲话最多。我下面有一个BP喜欢聊天，我说你就找业务伙伴聊，多了解他们想什么。2、COE是工具狂： 他愿意把事情做到完美、精致到极致，但是做过了也不行。COE最好是处女座。 3、SSC是稳定的服务者： 他的心态要平和，在家庭各方面都足够稳定。 【三支柱角色主要产出是什么？】 1、HRBP的产出物： 把业务需求和执行结果拿出来。做BP还是要懂点HR，像HR出生的BP要懂业务一样的，现在往往走到另外一个误区，一些所谓HRBP自认为很懂，但是真的做的时候做不好。像侦察兵，互换炮火，最后炮火的坐标说不清，要什么武器说不清楚。2、COE的产出物： 要做的是制度、标准、工具、方法、方案。 3、SSC的产出物： 是精益化的流程。这是我比较看重的产出。 【三支柱角色要什么样的能力？】 既然大家有角色分工，接下来我们谈能力发展，HR在新的环境下怎么成长呢？ 1、HRBP的核心能力 BP是老板最容易理解的一群人。所以从业务认知、业务需求解读、沟通等方面要提升自己的。其他有些跟HR无关的专业能力，简单来看： 冲突管理 ： 我做BP也会有这种痛苦，需要断分析，咨询顾问常用的360沟通，工具大全等。 项目管理： 每件事情做起来你都是项目老大。比如总经理很忙，你可能需要拉一个副总，部门负责人太忙，你可以找一个副手，做项目经理。 变革管理： 什么情况下需要变革，变革需要什么逻辑，怎么管理变革。 2、COE核心能力。 HR专业知识千万不要丢掉，否则出负效果。HR专业是你作为COE混迹江湖的立身之本。 教练和影响力： 教练技术非常重要，你和业务伙伴沟通的时候，怎么提问，怎么辅导，怎么赋能。 概念性的思维： 我说的不好听，从人的智力分布来说不是每个人都适合COE，COE需要强大的提案能力、编制管理开发工具的能力等。 3、SSC的核心能力。 作为SSC团队，它有两个团队，一个是执行团队，一个专家团队。 执行能力： 你的心态是否稳定，注重质量和效率。 精益能力： 能否做流程的精益和优化，数据挖掘和智能化。 【一般HR工作的三个层面】 为什么大家感觉人力资源难做，是因为大家的企业形态、发展阶段、业务成熟度、团队成熟度、管理成熟度都不一样。 好比说，我在草原上，你在高山上，他在大海里，我说的具体案例和你不一定匹配，我尽可能从常识说法。来自常识的东西是最可靠的，我接下来讲的是你脑袋里有的，可以变成我们工作的思路和框架。 一般传统来理解HR工作，有三个层面，最上面的是 战略和规划 ，这是老大们做的，在座的也有HR老大。最下面的是 日常业务对服务响应 ，日常招聘等，这个事耗费我们很多精力。 今天我切入中间这点—— HR 课题和项目 ，我们很多工作是基于发现问题来解决，这是我们经常面临的一组画面。 我们的工作行为就是建立各种各样的HR个体，然后以项目的方式去改变它，改变现状、提升变革、解决问题。 我总结 HR工作的三个层面什么意思？ 第三层： 规划性工作，基本都是不确定性工作。 第二层：项目性工作，基于痛点的课题型工作。 第一层：日常性工作，全是确定性工作。 【HR工作价值链的呈现】 今天我讲的主题是价值链，基于业务链来看，这是非常简单的价值链链条。如图： 一般HR工作价值链的九个步骤分解： 1、业务伙伴需求： 当你发现一个需求，不管是人家直接提出来，还是冰山上的东西，要洞察到背后的事情。2、问题发现与诊断： 怎么建立问题？发现问题就可以干活吗？ 3、问题厘清与陈述： 将业务需求的东西要解读成HR的语言。 4、课题分解和确认 ： 分解哪些更重要、哪些可行，什么事情当前可以做。这是课题的分解与确认。你们可以反思自己的工作，这些步骤你做了吗，你方向错了，业务伙伴肯定不满意。 5、方法研究/解决方案制定 ：来做解决方案，制定方案。这是很简单的逻辑。 6、计划执行： 要做行动计划然后执行它。 7、跟踪反馈： 在执行过程中跟进、反馈、评估执行的效果。 8、产生新标准和流程： 你是否担心它重复发生？问题领域存在，你希望一劳永逸解决它，通过一个事情产生新的流程和标准，只要通过新的流程、标准覆盖这个领域，是不是就不会再发生或者概率变得更低？ 用更高大上的话来说，我们的行为进行一项工作叫支持生产工作，企业家都做知识管理，这是支持生产过程。有了新的流程和标准就不需要那么复杂， 9、日常执行与流程维护： 在同样的问题下有日常执行和流程维护，如何精密化。 我总结 HR工作价值链的关键逻辑是什么？ 1、发现问题： 根据业务伙伴需求，主动发现，挖掘出真问题。 2、解决问题：问题分解，找到解决方案，推动执行。 3、形成流程：跟进问题，形成并固化解决问题的流程。 【工作价值链的行为分解】 大家继续看这个HR工作价值链，所有的这些行为，我再做次分解。 1、紫色模块： 第一、第二、第三，这三块的工作，我是用一种颜色表示，需要人的性格特点、专业特长是不是相对类似？ 2、蓝色模块： 方法的制定研究，产生新的标准和制定流程，我用另一种颜色表示。需要的性格特点和专业常识不一样，前面需要沟通、诊断、分析、逻辑，后面需要专业上有精深的理解。 3、红色模块： 我们在日常执行和维护需要有稳定的心态，才能够不断的做服务响应、快速响应，我们开玩笑说，这种人需要很稳定的，最好是生过孩子的女孩儿，现在还要生二胎的，要求越来越高了。 人类文明的发展，一个是语言，二是分工合作。通过分工合作，让一些人干最合适的合作，这是必然分工，这是根据行为特征分的。 我把问题发现、问题理清、跟进反馈等等事情，用一个描述，叫业务伙伴，他是贴近业务的。 我把方法研究、解决方案，产生新的流程和标准，我们叫工具狂人，我们叫职能专家。 【HRBP怎样才算了解业务？】 HR究竟了解业务什么东西？ 我们要了解业务，你能比业务伙伴更了解业务吗？我们说人行走江湖，你的立身之本是什么？你说我用我的短板去拼人家的长板，你拼的过吗？ 你一定站在自己的专业角度、不同的角度谈，我今天不在这里深入谈，但是有一点，你一定要了解一下业务。同样的，你作为了解COE、了解HR的专业工具一样，不要了解那么深，但有些东西还是要知道的。 1、从行业和组织特点，去了解业务 比如说，你的客户，就是业务伙伴的客户，你要去了解它的竞争对手、它的机遇和挑战，这个行业的趋势和这个行业的特点。你认为所有业务伙伴的客户都是终端消费者吗？未必。 举个例子，我在医药行业，我们的研发的客户是谁？听上去很容易，市场。没错，市场。生产，我做出来的东西生产能做嘛，没错。再细一点就是医院，只是医院吗？还有一帮专家。 比如营销，营销的市场经理，你的核心能力不是说了解消费者的需求，你能不能把专家请过来和我们座谈，开个什么会，最顶尖的专家坐在这里，你能请过来吗？他的客户就是专家。你能不能把这些药放到国家目录里面？你关注的客户是终端消费者吗？每个群体的客户是谁，痛点在哪里，是不是从这里出发？这些市场经理了解的不仅是90后怎么想，而且要了解50后怎么想，要不然怎么和专家沟通？不要说世界就是年轻人的，还有一帮50后、60后很重要。人才特点，营销人、研发人、生产是一样的吗？那你帮他在建构团队的时候，激励他们的时候，他们的需求一样吗？对营销团队来说，高风险、高回报，生产说不行，风险高，我受不了，我希望未来可预期。 招聘的时候，你招营销说，月薪3000，因为深圳的最低工资标准是2000多了，但是你最多可以拿200万。当然这是很极端的。其实每个人都有自己发展的预期。我们在应届生招营销的人回来，他希望3年当经理，5年管片区。生产的人希望8年以后当车间主任，预期是不一样的。后面不展开说了，我的意思是， HR去了解业务的时候，一定是包括行业特点、业务逻辑的。 还有组织运营的特点，你会发现不同的团队特性不一样，业务现状，前面相对静态，后面有些动态，每年我的业务伙伴业务战略和计划是什么，现在瓶颈在哪里，主要机会和挑战在哪里，优先解决什么问题，回去随便找一个关键的团队，把这个写一写，看能不能写出来，不要赤裸裸的。2、从 业务价值链，去了解业务。 我举一个制造业的例子，这个例子不仅仅适合制造业。制造业最基本的单位叫车间，有一个车间做了技术装备生产，升级完以后，里面生产发生了变化。我和车间经理聊，到底人员怎么定岗、怎么定编、怎么计件定额等等。 生产车间有一个最关键的，车间有一个物理位置，所有的东西都是在物理位置流动。什么是车间？把原料变成产品，它是原子。 我们说世界有两个东西构成，原子和比特，第一比特是0和1，就是这种信息、数据，第二个是原子，原子是物质。生产车间中有比特流动，原子怎么流动？由物料变成成品，它发生物理和化学的变化。 到底是什么让它产生变化？首先是在每个位置有哪些关键位置点，在这个位置点上生产，设备产生物理变化的关键驱动因素，所以设备放上去。这个物理位置做了生产技改有哪些生产设备，这个地方需要什么岗位的人，给个名称，到底需要几个人先写一下，然后再梳理。 接着是员工人数及岗位，然后就是关键作业要素。这些人在这个岗位做什么，这个时候要写岗位说明书，他的行为画面是什么。每件事情是有动宾结构，行为画面要很清楚，这时候我知道这几个人干这件事，越简单越好。这样我形成一个链条，这个链条流转过来到这里，最终到中转区，这个车间的活完了。你就可以给到仓库物流。这只是车间。我想说的是， 你们公司产品完整的供应链过程，你可以画出来吗？ 未来我们不完全是基于岗位，因为岗位是变的，尤其互联网时代，我写一个岗位说明书未来管三年吗？可能三个月都管不了，投入产出比不划算。但是你知道价值链这里增值过程是不变。 业务在哪些点产生增值？我要求每个位置输出是很准确的，比如这里输出原料，对B来说，原料就是输入，它的输入就是它的输出，怎么原料就变成生产好的原料，怎么变成什么东西。所以完整的供应链过程，把每个业务的增值说清楚以后，它叫什么岗位是次要的。 未来怎么管理工作？岗位用来管理工作，这可能发生一些小变化。一个完整的研发项目可以写出它的流吗？一个营销片区，在营销片区流转的可能不是原料，而是比特，是信息在发生变化，而这种信息的变化最终是消费者对这个产品的认知发生变化，从知道到认同到愿意付出行为，这种变化是什么信息发生变化？一个营销片区不同的分工是怎么流转的？ 【HRBP的关键成功要素】 1、信任： 与业务领导人之间的互信是成功的关键因素，他为什么相信？是因为你富二代？不可能。是因为信任我们的工作能力，信任我们的职业操守，信任我们的解决方案。 这个世界最缺的就是信任，最大的力量是信任。信任是管理中最大的成本，为了解决信任问题，我们中间发生大量的摩擦沟通。 2、信用： 信用是这个世界最核心的资产。美国刚建国的时候，经历过制宪会议，汉密尔顿上台做财政部长，和建国者有一个巨大分析，美国欠的外债要不要还，尤其是欠英国人的钱要不要还？ 汉密尔顿说如果我们不还钱，我们的经济发展不起来，我们没有信用制度，他最大的功绩就是建立信用体系，法国、英国才认可，美国才腾飞。 3、信仰： 现在最大的力量是宗教的力量，但是有些对知识的信仰，为什么一本书要读完，而不是了解核心观点？是因为读完就从知道这个知识变成我相信它。 你问自己，有多少书你知道观点，但是不会发自内心的相信它？ 4、信念： 你作为团队的领导，信念是不是一种力量，是不是一种资源？别人放弃的时候，你有强烈的信念，这就是领导力的一部分。 我们在很多事情上看上去是这么做，好像达到这个目的，你的做法可以不变，但是你把价值重新定义，和业务伙伴的关系，做的导向型不一样。 第一当你做这件事情，你和业务伙伴谈的时候，他的增值是什么，业务伙伴认同的是效率提高、能力发展等等，这些他是听懂的，强化管控他是听不懂的。 第二通过价值定义来引导这些行为导向，而且你的每项工作考虑他的增值，是否找到最终的业务伙伴的增值点，找不到，这个事就不要干了，因为干了也白干。 作者简介 作者邓白洋，英国格林威治大学项目管理硕士，资深人力资源经理人，从事人力资源工作18年。 HR实名俱乐部 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HR三支柱赋予人力资源的另一种意义，让HR不再于只是思考做了多少事情，而在于给企业带来什么成果，以也就是「创造」多少价值，更具来讲是提升多少的「人效」。 不论是创业公司，或是大型组织，评价竞争力的方式不只是看规模、数量、大小等外部成果，更重要的是要注重「人均效能」，也就是一个人能够创造多少的产能或是利润。这个概念如同「坪效」，每坪面积上，能够创造多少的销售额。 人力资源管理大师戴维·尤里奇(Dave Ulrich)提出，HR三支柱的概念后，更进一步解释，人力资源的效能，还可以通过这三个方向来强化。 当三支柱的模型被国际企业接受时，其中最重要的原因在于，三支柱模型不仅从原本人力资源的专业职能来看，更是在这些职能上面，以「方向」为导向，在通过这些职能为工具，以此来再造人力资源的效能，为组织开创更高的人均效率。一般在谈论到人力资源的职能时，会从选、育、用、留等职能来管理，但这些职能的思考方式，主要是在单一视角的能力发展。换言之，在解决问题时，就会直接以这个视角来思考怎么解决问题。 另一方面，企业面临的管理问题与挑战，往往需要从技术创新、资本融资、企业整并等方向来解决问题。也就是说，这之间的视野落差，让我们有机会重新审视HR的角色定位。 我们可以从「多元视角」来理解，要解决目前企业的问题与挑战，不只需要现有的专业职能，还要结合战略视野与格局，还有了解一线业务的需求，以及后台资料的即时服务，这时才能真正站上策略伙伴的位置。三支柱的模型理论，就提供三种方向，并且是整并人力资源的专业职能。 首先，我们先来掌握HR三支柱的模型，主要是从哪三个层面来思考： COE人力资源专家：为组织打破内外壁垒，紧贴业务，如同为特种部队提供支持，帮助业务成功。 HRBP人力资源业务合作伙伴：连结业务，以业务为中心，分析业务需求与满足业务需求。 HRSSC人力资源共用服务中心：通过HR共享服务产品，为用户创造价值。 最具体化的形象就是HRBP如同特种兵，主要侦查敌人，即时了解现状。通过与业务的接触，第一时间掌握需求后，就会呼叫总部来给予火力支援。 COE就是总部的代表，也就是炮兵的角色，提供具体的解决方案，并且引导的作战方向。 当炮火炮击完后，接着就轮到步兵部队上场，清扫战场，让前面在冲锋的特种部队，有良好的后勤系统。即便理解这三个模型的方向后，怎么连结到人力资源的专业职能。首先要先厘清，这三个方向中，都需要选、育、用、留这些专业职能，只是在不同的系统中，所关注的重点不同。通过这三个角度出发，我们就会发现，这些结构里不只有平时在做的工作，更是系统整合下的再分工，以及从原本在做人力资源的价值链条中，转向业务单位，还有向上战略单位来全面整合，让组织效率能够更有效的被发展出来。 但这时会出现一个问题，如果把人力资源部分成这三个单位，是否会加深组织间沟通的阻碍或是执行成本。 这就要回头来思考，HR在企业的价值链中，是什么样的角色。最一开始提到，HR是为了创造价值，价值感的创造来自「消化内部问题」。所以仅凭原有一套选、育、用、留，是很难创造上下间的连接。 所以这三支柱的分类只是从不同的角度来定位，就像HRPB是基于业务、COE来自战略，SSC则是从平台与服务。这些系统最终的本质，都是在追求的「创造价值」为一致的目标，让组织效能活得提升。最后从三支柱的方向来思考，会有哪些具体变化。面对不确定的时代，各种突发事件都会冲击到我们原有的计画，如何做好准备适应不确定性，组织层面的解决方案就是「拆分」。 让组织细分化的趋势，就是通过分工来赋予个体自主权，也就有更大的弹性空间来面对不确定性的破坏。 要理解这个趋势，最主要体现在作战方式的转变，现代的作战方式，已经不是数量上、规模上的竞争，而是效能上的比拼。 从二战军队以军团与军团之间的对抗，到中东战争时，以特种部队这种小单位的形态来对抗，这之间最大的转变就是通讯与火力系统的结合，不再需要把所有资源一次投入，而是针对第一线部队遇到的情况，反馈到总部，再以火力支援。 同样在企业逐渐庞大后，必然伴随着官僚体系的出现，导致组织效能逐渐降低，只有通过拆分，重组，让组织在变成一个又一个小企业，这些创造力才会再进一步​​地被释放出来。 就像韩都衣舍小组制度，以三人为一个产品小组，一位负责行销制作、一位服装设计师，以及一位货品的运营管理。 以三人为小组的单位，让小组负责经营责任与给予相对应的权利，让个些产品小组如同一家创业公司。这种方式不只是调动人们的积极性，更是以绩效来直接检视。三支柱的发展也就是依据这逻辑所发展出来，让各单位拥有明确的定位，以及创造价值的对象，知道以自身专业职能，能够为组织解决哪方面的问题。 分工带来效能，从亚当斯密提出《国富论》的时候，就已经证明了，专业分工的情况下，更能让人类的生产效率提高。随着互联网技术的发展，通讯与资源的传递又让这种分工，更能够以小团体就能发挥最大的功效。 这就能看出未来人力资源朝向三支柱的发展，将以「创新为驱动」，不再只是解决日常性、专案性等确定性的事务，更要去了解战略性、规划性的工作。而这些工作的特性，就是在面对不确定性。 团队拆分则效益就是让我们从原有的做事的价值链中，更深耕人力资源系统的专业性，也就是在COE、HRBP、SSC上更专注思考，如何创造HR的价值。