软考沟通管理论文题目

----‘项目管理是一门科学’，这是早些我对项目管理的一个认识，说它是科学因为它包括着项目管理中方方面面的管理知识和管理体系。一说到项目管理，人们自然就想到它的八大要素：范围、时间、成本、质量、人力、风险、采购、沟通，一个成功的项目与这些因素是紧紧相关，不可分离的。但是在项目的实际参与中，在项目的操作过程中，可以发现无论是项目管理中的哪个因素，与其关联最多、涉及活动最多的是项目干系人(stakeholders)，项目干系人一般包括客户或者用户、项目团队、项目公司的管理层等一些主要的利害关系者。项目管理中时间、成本、质量、人力、风险、采购等很大一部分是与人的沟通、于人的管理，如何做好人的管理，如何组建一个成功的项目团队、如何在项目中发挥团队的所有潜力、如何与客户的关系日趋完善、如何做到让客户满意，这些都是在“沟通”管理中项目经理所必须及掌握的要素。要做好各要素沟通，要实现于人的管理，就应站在这些“项目干系人”的角度上，从他们的需要及利益出发，最大限度的通过项目实现他们的价值，如果脱离这些，那么项目是很难获得成功的，举一个在项目管理中实际遇上的案例：年前，我们接到一个有关商务管理系统开发的项目，当时用户提供的需求只是七、八页的几张纸，反馈说已经是最清楚最详细的需求，并且包括了需要的几张报表，接到该单后，我们开始最初的需求调研，由于与我们沟通的客户工作人员一直未能提供其它相关资料，于是，我们按其提供的需求分析其业务流程，将业务流程转化为系统模型，并一环一环地与客户进行确认，在进行了一个多星期的细化调研及分析后，我们整理出六七十页的需求，当要与客户进行确认时，客户的部门经理一句话否定了我们的所有工作：“这不是我们要的啊，虽然我们现在是按这个流程，但要上系统，我们的流程也要变，基本上不是按这个方式进行的啊！”这是项目经理在一开始，在与客户沟通前所忽略的问题，需求调研就是要与客户就其所需要的功能、流程、操作等需要为基础，而且需求决策者必须是项目经理或部门负责人，所以项目经理如果在与客户进行需求调研及交流前，在充分考虑项目的需求性及可行性后，列一个需求管理（包括详细的沟通计划及要求沟通）计划，考虑需求沟通中所需的人员、资源、时间的要求，才可以保证需求调研的准确性，虽然有些因素是客户方照成的，但我们应该站在其角度上，为其考虑一些存在的客观及主观因素，这就是在沟通前没有充分考虑一些假设或约束的因素，沟通要求并没有充分明确列举。在具体活动中可参考下图“项目管理—沟通管理的活动要求”同样也是该项目，由于项目经理并未把一些过程的实际及交流情况及时反映给部门经理，虽然有些责任并不是我们应该承担的，但因受到客户的投诉，部门经理自然就将所有的责任归究于项目经理了。在调整了活动方式及沟通方式后，我们又花了二个多星期进行需求的再次调研及分析，最终分析出的需求文档已经和原来的完全不同，页数也上升到200多页，客户的满意度自然达到100%。而先前所花费的二个星期时间就等于无用功，该项目的成本也比预先估计的要翻了好几翻（因为实际调研出的需求功能比原先估计得要多出许多）。软件开发中需求管理的沟通方式影响到需求基线的准确性，同样在项目的开发、设计过程中，项目经理与项目成员之间的沟通方式及项目经理对团队的建设技巧也是直接影响到项目成败的关键。项目过程中沟通的目的是为了“保持项目进展、识别潜在问题、征求建议以改进项目绩效”，如果在项目的开发、设计过程中未把好沟通这道关，也有会产生意料之外的项目失败，曾经听过同行的这样一个例子，某公司在开发一套考核绩效管理软件，项目需求做得非常的完善，系统分析地也十分明确、清晰，但在开发阶段，项目经理发现系统分析其中一个中间层的函数出错，因为该功能模块由他一个人负责开发，当时他直接就对其参数进行了修改，也并未及时和其它编程人员进行沟通说明，过后也就忘了这件事，但当项目接近尾声时，系统突然出现一个大的Bug，影响到整个系统的运行，最后在花了大量的人力、精力进行查询后，才发现就是这名项目经理更改的参数出了错。如果当初名这项目经理能及时和其它人进行沟通，这种错误完全能够避免。但这些错误延误了系统在合同期内的交付，影响到客户的利益，最后几万元的项目反而赔偿用户损失近十万。所以，项目过程中的沟通有时会直接影响到项目的成败，同样一个好的配合团队能使项目达到事半功倍的效果。有认识这么一位软件开发项目经理，他项目管理的理念就是“以人为本”，在项目活动中，他考虑到各项目成员的物质、精神的需要，在与客户沟通时，他注重的是客户需要什么，能为客户提供什么，每次他带的项目总比别人的进度要快，成本要低、项目团队配合融洽、每个成员神采奕奕，这是令其它项目经理所羡慕不已的。沟通在项目管理中，有其必然的、不可取代的重要地位，在1995年，斯坦迪什集团研究发现，与IT项目成功有关的三个主要因素是：用户参与、主管层的支持、需求的清晰明确。所有这些因素都依赖于拥有良好的沟通技巧。项目经理除了在项目前期编制良好的沟通计划外，更要懂得如何科学地管理团队，如何艺术化的与‘项目干系人’进行沟通，站在各角色人的立场上，想客户所想，急客户所需，这样才能做到通过我们的项目成果使客户得到最大的收益，让客户满意，这样才能实现一个项目的成功性目标。在最近的一个外包项目中，我们项目组在前期就对与分包商之间各阶段工作的数据采集、成果验收、评审依据等沟通形式进行了明确的细化要求，这样在操作上双方都有一个清晰地沟通形式及目标，项目进展就较为顺利许多。说到项目管理是一门艺术，不仅仅表现在与“项目干系人”之间的沟通技巧，项目管理的八大要素硬背起来谁都会，但如何灵活地驾御它，使这些要素操作上更灵活化，更适合实际的项目运作中去，这就需要项目经理艺术化的管理、技巧上的操作，管理条条要求是定死的，但人是活的。无论在哪个领域的项目管理中，这些沟通技巧都是通用的并配合掌握着其它项目管理要求的相关要素进行着的。在今后的实际工作中如何使用“项目管理”这门艺术，灵活地通过“沟通”管理，保证项目极大限制地满足客户的需要、引导项目迈向成功的目标，是每个项目经理应给予考虑并慎重实施的。

管理沟通与团队合作在世界经济日益全球化的今天，管理沟通的重要性越来越被人们所认识。对企业而言，人们越来越强调建立学习型的企业，越来越强调团队合作精神，而在高校等事业单位同样需要提高管理的水平，有效地与部门之间沟通交流是成功的关键。对高校外部沟通而言，为了缩短与世界一流大学之间的距离，加强高校之间的强强联合和优势互补，人们需要掌握谈判与合作等沟通技巧。对高校自身而言，为了更好地在现有的政策条件允许下，实现高等教育的进一步发展并服务于整个社会，处理好高校与政府、高校与公众、高校与媒体等各方面的关系，这些都离不开熟练掌握和应用管理沟通的原理和技巧。对个人而言，建立良好的管理沟通常识。逐渐养成在任何场合下都能够有意识地运用管理的理论和技巧进行有效的沟通习惯，达到事半功倍的效果，显然是十分重要的。让每个教职员工去做最擅长的事情，是管理的最高境界，但我们在很多时候并不能作到这些。了解教职员工，不但要观察教职员工的工作行为，还要注意多与他们进行沟通，特别是管理沟通，认真听取广大师生员工对高校管理和部门管理的建议，了解师生员工的思想动态，并让教职员工自己对自己进行工作评价，以便统一教职员工与直接上级对工作的认识。在此基础上才能实现团队合作的目标，完成日益复杂的高等教育工作，实现宏伟目标。一一、管理沟通的成效管理沟通既是指组织信息的正式传递，又包括人员、群体间的情感互访。组织内部的沟通可以使得管理者了解员工的意见倾向、价值观和劳动结果，他们的积极性源泉和需要，各部门之间的人际关系、管理的效率等，可以及时控制、指挥整个组织的运转，为实现科学有效的管理提供信息。管理者应该意识到沟通的重要作用，在管理的过程中有效地沟通，实现组织的目标。沟通不仅影响管理者的管理效率，而且影响员工的工作效率。同时组织内部各部门、人员也必须进行有效的沟通，以获得自己所需要的信息。沟通还能满足员工的心理需要，改善人际关系，增进彼此的了解，而通过沟通建立起来的那种相互了解，相互尊重，使彼此能坦率讨论个人感情和个人问题的信心和信任正是管理者求之不得的，以此提高组织内部员工士气，增进人际关系和谐，为组织的顺利发展创造“人和”的条件。充分的沟通既可以促进管理者改进管理。又可激励员工的工作热情和参与管理的积极性，使员工提高信心，积极主动地为本组织和本部门地发展献计献策，增强主人翁责任感，从而增强组织内部凝聚力，使管理工作更富有成效，组织能够蓬勃发展。二、高校人才的特点首先，高校的人才队伍与别的行业不同之处在于，他们是更具有活力和创造性的个体。他们更倾向于拥有一个自主的工作环境，不仅不愿意受制于物，甚至无法忍受上级的遥控指挥，他们有独立的思想。有能力发现问题并解决问题，他们更强调工作中的自我引导。这种自主也表现在工作场所、工作时间、工作方法方面的灵活性要求以及有宽松的组织气氛。其次，高校中广大从事教学、科研的人员的成果往往是长期智慧和努力的结果，这给短期的衡量个人的绩效带来了困难。而且成果的本身有时也是很难定性定量度量的。教学是双方互动的过程，影响教学效果的因素是多样性的。再者，高校的人才更热衷于具有挑战性的工作，把攻克难关看作是一种乐趣，一种体现自我价值的方式，所以他们有能力选择更适合自己发展的空间，实现自己的价值。三、沟通的前提是合理使用人才沟通的前提是人才的使用，如果不能正确的使用人才，就谈不上什么有效的沟通。要用好人才，首先必须识人，应该通过日常的工作和有意识的考验，发现每个人的长处，做到用人所长，避人所短。在招聘引进人才的时候，一定要把一流人才和一点五流的人才区别开来使用。对待一流的人才，必须给他一流的待遇、一流的岗位，并给他充分的授权，因为作为一流人才，一般已经被社会所认同，具有较强的社会活动能力和各种各样的机会，在他没有对新单位建立深厚的感情之前，只有通过给他与能力相适应的较高的工资待遇和管理职务，才能使他感觉到自己被尊重， 自己的价值得到了认同，才能对单位建立感情，为教学科研全心全意的工作，否则的话，就不能轻易录用，以免他今后因为抵挡不住其他巨大的诱惑而辞职，给学校造成重大损失。俗话说得好：千军易得，一将难求。刘备既然请出了诸葛亮，如果不让他当军师，诸葛亮也早晚要离开。对于一点五流的人才，是我们构建团队的主要力量。那么，何谓一点五流人才呢?所谓一点五流人才，就是指那些在原来单位怀才不遇，或大材小用的人才，他们具有很全面的专业知识和较高的综合素质，具有强烈的上进心，但由于种种原因在原来的单位或被忽视、或被压制，个人的才能不被充分认同，如果我们在发现他的才能后，给予充分的信任和赋予重大的责任，他们往往能够全力以赴的做好自己的本职工作，成为业务的中坚力量，而且由于他们的个人能力是到新的岗位后才被充分的挖掘出来，只有我们才能充分认识到他们的价值，所以对新的岗位有很强的知遇感和归属感，而一旦离开此岗位，就很难被其他单位所认同，因此，这些人是所在的单位的核心力量。在我们以往招聘的人员中，有很大一批人都属于这一类型的人才。对这些一点五流人才的使用，必须讲究方法，一般的程序是：培训一信任一授权一约束一考核一奖励。首先，必须进行全面的业务培训和充分沟通，使他们能够迅速地透彻了解新岗位的工作任务，发展方向，认同学校的理念和价值观，让他们自觉地把自己的兴趣和工作内容统一起来，从内心进发出强烈的工作热情，最大程度的调动自己的工作积极性和主观能动性。尤其是当自己的研究成果被认同，品尝到成功的喜悦之后，他们就会更加努力地工作。就高等教育而言，对教育事业的忠诚度极为重要，但如何来考察教职员工对高校的忠诚度呢?这要根据不同类型的人才区别对待。对于引进的一流人才，通常都自视甚高，工作的选择范围较广，他们的忠诚度是很低的，刚开始的时候一般是通过较高的薪水和职务来吸引他，只有通过时间的磨练才能逐步建立忠诚度，所谓“路遥知马力，日久见人心”。对于一点五流人才，我们通过一段时间的磨合后把他们当作一流的人才使用。对于教职员工的个人品质，也只有通过时间和重大事件来检验，尤其是在涉及到个人的利益、声誉、职务、金钱等问题时，才是检验一个人品质的最好时机。“疑人不用，用人不疑”，在我们使用～ 个人时，必须建立在相互信任的基础上，给予充分的授权，认识到自己肩上的责任，才能发挥他最大的作用。当然，信任和授权也不是没有约束的，必须建立在较为完整的、科学的管理制度上，让每个人都非常清晰的了解业务活动的界限，认识到违反原则的后果。作为一个部门负责人，如何充分调动每位教职员工的工作积极性和主观能动性，发挥团队合作精神，往往比个人的能力更加重要， 因为个人的能力再大也是有限的，但团队的集体智慧却是可以无限拓展的。而团队合作的建立首先要建立各种流程，首要的是管理流程的建立。

此文章来源与网络 请误照搬 参照修改 贴近自己的想法 方可使用 如出现纠纷 本人不承担任何责任有人真不厚道 原地照搬我的答案 原地回答 真的是很有一套 企业战略性管理沟通设计必须包括以下几个方面的内容：一是企业的战略管理沟通设计必须与企业的基本组织结构与日常管理架构重合或整合在一起，即三者互相配合，融在一体，而不是互相分离。与之相对应的企业战略性管理沟通设计，主要是指管理沟通模式的沟通渠道结构设计。二是企业管理沟通的方式、方法设计。企业有了正常和顺畅的沟通渠道，并不能保证管理沟通顺利进行。在具体的管理沟通活动中，方式、方法不同，会造成沟通效果差异。如果我们想要保证必要的沟通效果，必然要对每一类比较大的具体沟通进行沟通方式、方法的设计。三是企业管理沟通内容的设计。本论文已经对管理沟通的内容做了较为详细的区分，详细的沟通内容的设计有助确保所有应该沟通的信息都各有自己的渠道与方式在沟通，从而避免企业管理沟通设计有所残缺。四是管理沟通的目标与原则设计。管理沟通必须有明确的目标，管理沟通也一定要遵循必要的原则，才能达到预期的沟通目的。没有沟通目标与沟通原则，企业的管理管理沟通活动无法正常有效地进行。五是企业管理沟通模式设计还应当包括企业管理沟通的监督、支持体系，与管理沟通的效果考评体系。这也就是企业对企业管理沟通模式的维护、管理。一，企业战略性管理沟通设计的渠道设计 企业战略性管理沟通模式的设计,首要的工作是要进行与企业管理目标相匹配、相适应的管理沟通渠道的设计。而正如上所述,管理沟通渠道的设计又必须与企业的组织结构与管理结构相融合,三者合而为一体,才能构成一个完整而精练,全面而高效能的管理沟通系统。 笔者以最简单的采用直线型的组织结构与管理架构的企业，进行企业管理沟通渠道设计为例来进行说明。关于直线型企业应当如何构建完善的管理沟通模式,笔者在上面已有初步论述。从前面的论述笔者可以看出：企业的规模与业务模式决定了企业应该采取的基本组织结构与日常管理结构,而企业基本的组织结构与管理架构又构成了企业企业管理沟通渠道结构的主干部分。抛开或缺少这些主干部分,企业完整的管理沟通渠道体系也就失去了基础和骨架,犹如空中楼阁,无法建立。 但我们也可以看到,虽然企业的基本组织结构与管理架构构成了企业管理沟通渠道结构的主干部分,但如果没有别的更多的管理沟通渠道的设置,则管理沟通渠道体系也不完整,无法充分实现管理与管理沟通的目的,最终无法实现企业生存发展、获取预期利润的根本目标。因此,管理沟通渠道设计,一方面一定要与企业的组织结构与管理架构相重叠;另一方面,又要看到企业基本的组织结构与管理架构仍然无法全面覆盖企业管理所应该覆盖的管理沟通范围。要形成和达到完整的企业管理沟通渠道结构,必须在它们之中之外,适当加入某些新的沟通渠道才行。 企业管理沟通渠道结构的设计、设置,决定了整个企业进行管理沟通的基本地图或路径,它是企业成员对内对外能够进行沟通的”基础设施〃与必要前提。沟通渠道体系的完整合理,在很大程度上决定了管理沟通的完整性、适当性与可实施的程度与可实现的沟通效率、效益。比较复杂的大规模的企业虽然采用的企业组织结构与管理结构各不相同,但其战略性管理沟通渠道的设计原理与简单企业是一样的,它们的管理沟通模式都必须遵循管理沟通的十大基本原理和十大基本原则,它们的战略性管理沟通模式也都必须包含并融合组织结构、管理架构于其内,并且根据每个企业自己具体的特点及其管理的需要,补充不同的管理沟通渠道设置,形成具有不同特点的个性化的企业管理沟通渠道模式。二，企业战略性管理沟通设计的方式设计 企业战略性管理沟通模式设计的具体沟通方式、方法的设计也不可或缺。事实上,不同的沟通内容与沟通目的,会要求和形成不同的沟通方式。如有时沟通的具体方式必须是命令式的,发布指令者必须表意准确、斩钉截铁,而接受者也明白该指令必须接受,没有商量或讨论的余地。而在另一些时候,管理沟通所采用的方式又必须是间接与迂回的,如果采用的是直接,尖锐的沟通方式,沟通就要失败,导致结果达不到进行管理沟通的目的。 管理沟通的方式、方法规定的是管理沟通形式的一些具体细节。如企业规定,部门经理向总经理汇报工作的渠道是一个月开一次部门经理工作会议,这是管理沟通的渠道设置问题。但具体的会议时间、地点、方式等则属于管理沟通方式、方法的范围。如,企业可以规定每月的部门经理会议均在该月的3号举行,会议的时间为三小时,各部门必须每次派出经理或经理代理人开会,每个部门经理开会时必须提交上月工作小结与当月工作计划,并规定其发言时间为十五分钟……,等。所有这些方式、方法问题都应该在设计战略性管理沟通模式时加以规范。没有这些规范的方式、方法,设置良好的管理沟通渠道也无法保证管理沟通活动正常进行。如开工作会议时,我们经常可以看到,有的部门经理发言滔滔不绝,而有的部门经理根本没有履行进行必要沟通的意识或机会。这是因为企业对于会议沟通的方式、方法缺乏规定所造成的沟通不灵。每一种沟通方式、方法上的设计缺乏或设计错误,都会使本可有效进行的管理沟通渠道损害或失去其有效性。 一个企业对于每一种管理沟通行为过程的方式细节应该，而且完全可以一一祥细规定。而且在企业中,许多主要的管理沟通活动的发生是重复性的,它们应采取的具体沟通方式、方法完全有规则可循。因此,只要企业坚持不懈地细化、完善各种管理沟通行为过程的方式细节,必能在花很少成本的前提下,逐步形成科学、规范的管理沟通方式体系,如部门经理每月例会会议制度,等等。沟通方式方法正确与规范,一方面可以减少管理沟通资源浪费,另一方面又能切实提高管理沟通的准确性和效率。三，企业战略性管理沟通设计的内容设计 企业战略性管理沟通设计的重要组成部分,必定包括对企业管理沟通必须进行管理沟通的内容进行设定。企业在经营管理过程当中,会产生和接受到多种多样、纷繁复杂的管理信息。一般说来,有实力与能力的企业与管理者可以处理更多的信息。而一些小的企业或较弱的管理者则由于资源、能力有限,并非对所有有用的信息都能予以及时分析处理。因此,企业必须根据自己的实力、能力情况,对企业管理沟通所必须进行处理,传送的信息进行分类区分,公布明确。 事实上,管理沟通的内容具有不同的层次,由最基本的情感信息、日常操作性业务信息,一直到企业战略信息与企业文化、哲学与使命,每一个层次的内容都需要相应的管理沟通。有的企业只注意日常操作性业务信息的沟通,但却严重忽视企业发展战略,企业文化的沟通;或者只注重企业战略的沟通,而忽视企业成员间情感的沟通,等等。管理沟通内容在某个层次上的沟通内容的缺少,都会影响到企业管理沟通的内容的全面性和完整性,进而影响企业管理的效果和水平。 事实上，企业中有相当一部分管理沟通内容，是任何企业要进行管理都必不可少的。但另有一些重要性稍弱的管理沟通内容,则可以根据企业自身当前的实际需要加以取舍处理。如以企业对外沟通中的顾客关系管理为例。当你的洗衣机卖给了你的顾客后,你理应免费送货上门,但你现在的销售价格是如此低,边际利润是如此的小,以致于你根本无力负担送货费用。在这种情形下,你决定舍弃这种服务,从管理沟通学的角度讲,也就是忍痛舍弃送货上门以满足顾客经济、便利与情感需要的有益沟通,转而只能用几句礼貌语言加以代替。又如在某些企业中,由于行业竞争相当激烈,企业未来三五年或十年的发展战略在企业内外均严格保密,企业中,也只有几个领导者掌握着这一秘密,目的是为了防止竞争对手模仿或提前做出应对准备。在这种情形下,企业未来发展战略内容即不在企业全员范围的管理沟通内容之列。四，企业战略性管理沟通设计的目标设计 企业战略性管理沟通设计自然不能没有明确的目标。企业管理沟通的目标与管理沟通的内容一样,具有多层次、多样化的层次性。企业整体的管理沟通应该达到企业管理的整体目标,而各个具体、局部的、琐细的管理沟通也应该具有各自明确的沟通目标。从理论上讲,每一个管理沟通行为过程的设计,都必须有一个或多个管理沟通目标与其相对应。 如,企业之所以要设立总经理信箱,是为了让那些平时根本没有机会和渠道向总经理提出各种工作、管理意见的员工,能够有一个直接的沟通渠道向总经理提出自己的意见;而企业总经理室就应收款管理下达一个正式文件,是为了让全体业务人员精确列误地理解公司要求他们在三个月内切实加紧应收款管理,降低坏帐率为1%;而公司规定人事部必须向每个过生日的员工送只蛋糕,并附上热情洋溢的贺卡,是为了表达公司对员工生活的关心,等等。企业管理沟通的渠道、内容、方式等等的设计必须具有明确的目标与目的性,这是为了防止企业为了沟通而沟通的沟通形式主义,而最终偏离了企业管理沟通的根本经济与社会目的。五，企业战略性管理沟通设计的原则设计 无论如何,对于具体的现实中的企业而言,管理沟通的原则确实并不是不言自明的。因此,企业在进行战略性管理沟通模式设计时,应该首先明确设计管理沟通模式应该遵循的管理沟通原则。虽然管理沟通设计不能一次性完成,或永远不变,管理沟通模式本身也是动态发展的,企业在不同时期不同综合条件下,需要不同的管理沟通模式,但其发展变化并非随心所欲,而是仍然有一些基本的相对比较稳定的普遍性的管理沟通原则可遵循。这些原则能够指导我们如何处理好管理沟通中设计中的许多问题。 所有企业的管理沟通无疑都应该遵循笔者在前文已论述过的十大管理沟通原则。但在具体企业管理实践中,这十条原则仍然还没有将具体企业个性化的沟通原则一一穷尽。不同的企业还可以具备它自己的某些小的沟通原则.这些原则公开或体现在企业管理沟通模式设计与管理沟通行为过程里。从理想化的角度来看,企业应当明确公开自己的管理沟通原则,务必使企业成员人人皆知,以可以避免在管理沟通模式发生变化时,有些成员违反沟通原则,谋取或保护私利。六，企业战略性管理沟通设计的支持设计 企业战略性管理沟通模式设计里面,还不应该缺少对于企业管理沟通模式的支持、维护体系。这一体系主要由所有参与沟通的管理者与被管理者的行为规范,以及企业设计的管理沟通模式的维护要求所组成。企业中人人都有责任遵守管理沟通制度所规定的沟通职责,维护好正常的管理沟通活动秩序。尤其是总经理与企业人力资源部,他们分别作为一个企业的最高领导、管理权威与制度制定、执行权威,对企业管理沟通系统的维护、支持负有不可推脱的重要责任。 目前,在西方有些先进企业,已经率先设立了专门负责监督、管理企业正常沟通的沟通专员。无疑,这是一项在企业管理与管理沟通中十分重要的管理创新。虽然目前沟通专员的职责可能只限于员工关系与劳资分歧的处理,但随着管理沟通理论与实践的深入发展,沟通专员必将负担起监管整个企业所有管理沟通行为的职责,负责所有管理沟通的制度设计与改进、维护事宜。越来越多的企业会在人力资源部或直接在总经理之下,设立一个专门职位,如沟通专员或沟通总监,是完全可以预期的。七，企业战略性管理沟通设计的考评设计 与企业战略性管理沟通设计的支持设计相对应的是,企业的管理沟通行为过程还必须有一套完整的沟通绩效考核体系,来对管理沟通效果即效率与效益进行评估分析。此项研究目前尚未起步,但在前文已经论述过,以某一种或多种方式来量化测评管理沟通的单个或整体效率、效益在理论上与实践上是完全可能与可行的。随着管理沟通研究的深入细致,如同对业务工作建立起一套绩效考核体系那样,对管理沟通也建立起一套科学完整的考核体系的日子已经日益迫近。 当企业已经设立了沟通专员或沟通总监,沟通考评体系的设计与考评执行就可以交给他去制定、完善、实施与完成.对企业管理沟通模式的考评,至少可以从以下三个大的方面进行:一是考核管理沟通的效率,包括管理沟通速度、管理沟通数量与管理沟通质量三个细分指标;二是考核企业管理沟通的效益,即考核管理沟通的产出与成本及其对比关系;三是考核管理沟通模式的适应性与可变性即弹性,与可发展的成长性。企业管理沟通模式应该是个动态发展的模式,它也应当随着企业发展变化而调整自己的构成。 企业管理沟通的考评,以及管理沟通与企业目标管理、供应链管理、客户关系管理、无边界行为、学习型组织等等最新管理理论的紧密联系,与其它众多的管理沟通问题一样,虽然已经取得了一些有益的经验与成绩,但要取得更丰富、更深入的研究成果,仍然有待于笔者及有志于深研管理沟通学科的学者继续共同努力。 总之，管理沟通作为企业管理的基本行为,是企业成员交换信息、交流情感、共享智慧的根本途径。对管理沟通的深入理解和透彻把握,的确能极大促进企业成员对于企业管理哲学、管理目标、管理对象、管理方法及管理原理等等一系列管理问题的深刻理解和准确把握,对改善企业文化、提高企业生产率、协调企业内外关系等多方面具有极大帮助和启迪。 管理学界和企业界对于管理沟通的研究与应用,不仅应该从沟通技术和单个的沟通事件来研究和应用管理沟通,更应该从管理的哲学、战略、战术、技术、实践等多个层面深入探讨和实践管理沟通,更应该从现代企业管理所处的内外部管理环境及管理对象、管理目标、管理任务等的变化来总揽全局,牢牢把握现代信息经济时代背景下新的管理与沟通的关系：沟通就是管理的核心和实质。 企业管理沟通作为一般沟通在企业管理中的运用,既又一般沟通的共性,又有企业管理的特殊性,管理沟通的根本目标均是为了实现企业的管理目标,即促使企业成长和获得预期的经济利益。而管理沟通要达到预期的管理效果,必须管理沟通应当遵循管理沟通的十大沟通原则和十大沟通原理。并且对管理沟通的不同层次的内容应该采取有针对性的沟通方式方法进行有效沟通。管理沟通的目标不是一方说服或征服另一方,而是双方达成共识,化冲突与矛盾为融合。 企业全部的管理沟通活动应该围绕管理的目标任务和职能来设计和展开。为了使企业的管理沟通产生最大效益,企业必须进从企业经营发展战略和企业全局的高度出发,根据各个企业自身的组织结构和管理结构,制定企业的战略性管理沟通模式设计。企业战略性管理沟通至少应该包括：沟通渠道设计；沟通方式设计；沟通内容设计；沟通目标设计；沟通原则设计；沟通支持设计；沟通考评设计。良好的战略性企业管理沟通模式是企业管理能产生高效益的必不可少的重要工具。

管理沟通系统的设计与策略 企业战略性管理沟通设计必须包括以下几个方面的内容：一是企业的战略管理沟通设计必须与企业的基本组织结构与日常管理架构重合或整合在一起，即三者互相配合，融在一体，而不是互相分离。与之相对应的企业战略性管理沟通设计，主要是指管理沟通模式的沟通渠道结构设计。二是企业管理沟通的方式、方法设计。 企业有了正常和顺畅的沟通渠道，并不能保证管理沟通顺利进行。在具体的管理沟通活动中，方式、方法不同，会造成沟通效果差异。如果我们想要保证必要的沟通效果，必然要对每一类比较大的具体沟通进行沟通方式、方法的设计。三是企业管理沟通内容的设计。本论文已经对管理沟通的内容做了较为详细的区分，详细的沟通内容的设计有助确保所有应该沟通的信息都各有自己的渠道与方式在沟通，从而避免企业管理沟通设计有所残缺。四是管理沟通的目标与原则设计。管理沟通必须有明确的目标，管理沟通也一定要遵循必要的原则，才能达到预期的沟通目的。没有沟通目标与沟通原则，企业的管理管理沟通活动无法正常有效地进行。五是企业管理沟通模式设计还应当包括企业管理沟通的监督、支持体系，与管理沟通的效果考评体系。这也就是企业对企业管理沟通模式的维护、管理。 一、企业战略性管理沟通设计的渠道设计 企业战略性管理沟通模式的设计，首要的工作是要进行与企业管理目标相匹配、相适应的管理沟通渠道的设计。而正如上所述，管理沟通渠道的设计又必须与企业的组织结构与管理结构相融合，三者合而为一体，才能构成一个完整而精练，全面而高效能的管理沟通系统。 笔者以最简单的采用直线型的组织结构与管理架构的企业，进行企业管理沟通渠道设计为例来进行说明。关于直线型企业应当如何构建完善的管理沟通模式，笔者在上面已有初步论述。从前面的论述笔者可以看出：企业的规模与业务模式决定了企业应该采取的基本组织结构与日常管理结构，而企业基本的组织结构与管理架构又构成了企业企业管理沟通渠道结构的主干部分。抛开或缺少这些主干部分，企业完整的管理沟通渠道体系也就失去了基础和骨架，犹如空中楼阁，无法建立。 但我们也可以看到，虽然企业的基本组织结构与管理架构构成了企业管理沟通渠道结构的主干部分，但如果没有别的更多的管理沟通渠道的设置，则管理沟通渠道体系也不完整，无法充分实现管理与管理沟通的目的，最终无法实现企业生存发展、获取预期利润的根本目标。因此，管理沟通渠道设计，一方面一定要与企业的组织结构与管理架构相重叠;另一方面，又要看到企业基本的组织结构与管理架构仍然无法全面覆盖企业管理所应该覆盖的管理沟通范围。要形成和达到完整的企业管理沟通渠道结构，必须在它们之中之外，适当加入某些新的沟通渠道才行。 企业管理沟通渠道结构的设计、设置，决定了整个企业进行管理沟通的基本地图或路径，它是企业成员对内对外能够进行沟通的＂基础设施″与必要前提。沟通渠道体系的完整合理，在很大程度上决定了管理沟通的完整性、适当性与可实施的程度与可实现的沟通效率、效益。比较复杂的大规模的企业虽然采用的企业组织结构与管理结构各不相同，但其战略性管理沟通渠道的设计原理与简单企业是一样的，它们的管理沟通模式都必须遵循管理沟通的十大基本原理和十大基本原则，它们的战略性管理沟通模式也都必须包含并融合组织结构、管理架构于其内，并且根据每个企业自己具体的特点及其管理的需要，补充不同的管理沟通渠道设置，形成具有不同特点的个性化的企业管理沟通渠道模式。 二、企业战略性管理沟通设计的方式设计 企业战略性管理沟通模式设计的具体沟通方式、方法的设计也不可或缺。事实上，不同的沟通内容与沟通目的，会要求和形成不同的沟通方式。如有时沟通的具体方式必须是命令式的，发布指令者必须表意准确、斩钉截铁，而接受者也明白该指令必须接受，没有商量或讨论的余地。而在另一些时候，管理沟通所采用的方式又必须是间接与迂回的，如果采用的是直接，尖锐的沟通方式，沟通就要失败，导致结果达不到进行管理沟通的目的。 管理沟通的方式、方法规定的是管理沟通形式的一些具体细节。如企业规定，部门经理向总经理汇报工作的渠道是一个月开一次部门经理工作会议，这是管理沟通的渠道设置问题。但具体的会议时间、地点、方式等则属于管理沟通方式、方法的范围。如，企业可以规定每月的部门经理会议均在该月的3号举行，会议的时间为三小时，各部门必须每次派出经理或经理代理人开会，每个部门经理开会时必须提交上月工作小结与当月工作计划，并规定其发言时间为十五分钟……，等。所有这些方式、方法问题都应该在设计战略性管理沟通模式时加以规范。没有这些规范的方式、方法，设置良好的管理沟通渠道也无法保证管理沟通活动正常进行。如开工作会议时，我们经常可以看到，有的部门经理发言滔滔不绝，而有的部门经理根本没有履行进行必要沟通的意识或机会。这是因为企业对于会议沟通的方式、方法缺乏规定所造成的沟通不灵。每一种沟通方式、方法上的设计缺乏或设计错误，都会使本可有效进行的管理沟通渠道损害或失去其有效性。一个企业对于每一种管理沟通行为过程的方式细节应该，而且完全可以一一祥细规定。而且在企业中，许多主要的管理沟通活动的发生是重复性的，它们应采取的具体沟通方式、方法完全有规则可循。因此，只要企业坚持不懈地细化、完善各种管理沟通行为过程的方式细节，必能在花很少成本的前提下，逐步形成科学、规范的管理沟通方式体系，如部门经理每月例会会议制度，等等。沟通方式方法正确与规范，一方面可以减少管理沟通资源浪费，另一方面又能切实提高管理沟通的准确性和效率。 三、企业战略性管理沟通设计的内容设计 企业战略性管理沟通设计的重要组成部分，必定包括对企业管理沟通必须进行管理沟通的内容进行设定。企业在经营管理过程当中，会产生和接受到多种多样、纷繁复杂的管理信息。一般说来，有实力与能力的企业与管理者可以处理更多的信息。而一些小的企业或较弱的管理者则由于资源、能力有限，并非对所有有用的信息都能予以及时分析处理。因此，企业必须根据自己的实力、能力情况，对企业管理沟通所必须进行处理，传送的信息进行分类区分，公布明确。 事实上，管理沟通的内容具有不同的层次，由最基本的情感信息、日常操作性业务信息，一直到企业战略信息与企业文化、哲学与使命，每一个层次的内容都需要相应的管理沟通。有的企业只注意日常操作性业务信息的沟通，但却严重忽视企业发展战略，企业文化的沟通;或者只注重企业战略的沟通，而忽视企业成员间情感的沟通，等等。管理沟通内容在某个层次上的沟通内容的缺少，都会影响到企业管理沟通的内容的全面性和完整性，进而影响企业管理的效果和水平。 事实上，企业中有相当一部分管理沟通内容，是任何企业要进行管理都必不可少的。但另有一些重要性稍弱的管理沟通内容，则可以根据企业自身当前的实际需要加以取舍处理。如以企业对外沟通中的顾客关系管理为例。当你的洗衣机卖给了你的顾客后，你理应免费送货上门，但你现在的销售价格是如此低，边际利润是如此的小，以致于你根本无力负担送货费用。在这种情形下，你决定舍弃这种服务，从管理沟通学的角度讲，也就是忍痛舍弃送货上门以满足顾客经济、便利与情感需要的有益沟通，转而只能用几句礼貌语言加以代替。又如在某些企业中，由于行业竞争相当激烈，企业未来三五年或十年的发展战略在企业内外均严格保密，企业中，也只有几个领导者掌握着这一秘密，目的是为了防止竞争对手模仿或提前做出应对准备。在这种情形下，企业未来发展战略内容即不在企业全员范围的管理沟通内容之列。 四、企业战略性管理沟通设计的目标设计 企业战略性管理沟通设计自然不能没有明确的目标。企业管理沟通的目标与管理沟通的内容一样，具有多层次、多样化的层次性。企业整体的管理沟通应该达到企业管理的整体目标，而各个具体、局部的、琐细的管理沟通也应该具有各自明确的沟通目标。从理论上讲，每一个管理沟通行为过程的设计，都必须有一个或多个管理沟通目标与其相对应。 如，企业之所以要设立总经理信箱，是为了让那些平时根本没有机会和渠道向总经理提出各种工作、管理意见的员工，能够有一个直接的沟通渠道向总经理提出自己的意见;而企业总经理室就应收款管理下达一个正式文件，是为了让全体业务人员精确列误地理解公司要求他们在三个月内切实加紧应收款管理，降低坏帐率为1%;而公司规定人事部必须向每个过生日的员工送只蛋糕，并附上热情洋溢的贺卡，是为了表达公司对员工生活的关心，等等。企业管理沟通的渠道、内容、方式等等的设计必须具有明确的目标与目的性，这是为了防止企业为了沟通而沟通的沟通形式主义，而最终偏离了企业管理沟通的根本经济与社会目的。 五、企业战略性管理沟通设计的原则设计 无论如何，对于具体的现实中的企业而言，管理沟通的原则确实并不是不言自明的。因此，企业在进行战略性管理沟通模式设计时，应该首先明确设计管理沟通模式应该遵循的管理沟通原则。虽然管理沟通设计不能一次性完成，或永远不变，管理沟通模式本身也是动态发展的，企业在不同时期不同综合条件下，需要不同的管理沟通模式，但其发展变化并非随心所欲，而是仍然有一些基本的相对比较稳定的普遍性的管理沟通原则可遵循。这些原则能够指导我们如何处理好管理沟通中设计中的许多问题。 所有企业的管理沟通无疑都应该遵循笔者在前文已论述过的十大管理沟通原则。但在具体企业管理实践中，这十条原则仍然还没有将具体企业个性化的沟通原则一一穷尽。不同的企业还可以具备它自己的某些小的沟通原则.这些原则公开或体现在企业管理沟通模式设计与管理沟通行为过程里。从理想化的角度来看，企业应当明确公开自己的管理沟通原则，务必使企业成员人人皆知，以可以避免在管理沟通模式发生变化时，有些成员违反沟通原则，谋取或保护私利。六、企业战略性管理沟通设计的支持设计 企业战略性管理沟通模式设计里面，还不应该缺少对于企业管理沟通模式的支持、维护体系。这一体系主要由所有参与沟通的管理者与被管理者的行为规范，以及企业设计的管理沟通模式的维护要求所组成。企业中人人都有责任遵守管理沟通制度所规定的沟通职责，维护好正常的管理沟通活动秩序。尤其是总经理与企业人力资源部，他们分别作为一个企业的最高领导、管理权威与制度制定、执行权威，对企业管理沟通系统的维护、支持负有不可推脱的重要责任。 目前，在西方有些先进企业，已经率先设立了专门负责监督、管理企业正常沟通的沟通专员。无疑，这是一项在企业管理与管理沟通中十分重要的管理创新。虽然目前沟通专员的职责可能只限于员工关系与劳资分歧的处理，但随着管理沟通理论与实践的深入发展，沟通专员必将负担起监管整个企业所有管理沟通行为的职责，负责所有管理沟通的制度设计与改进、维护事宜。越来越多的企业会在人力资源部或直接在总经理之下，设立一个专门职位，如沟通专员或沟通总监，是完全可以预期的。 七、企业战略性管理沟通设计的考评设计 与企业战略性管理沟通设计的支持设计相对应的是，企业的管理沟通行为过程还必须有一套完整的沟通绩效考核体系，来对管理沟通效果即效率与效益进行评估分析。此项研究目前尚未起步，但在前文已经论述过，以某一种或多种方式来量化测评管理沟通的单个或整体效率、效益在理论上与实践上是完全可能与可行的。随着管理沟通研究的深入细致，如同对业务工作建立起一套绩效考核体系那样，对管理沟通也建立起一套科学完整的考核体系的日子已经日益迫近。 当企业已经设立了沟通专员或沟通总监，沟通考评体系的设计与考评执行就可以交给他去制定、完善、实施与完成.对企业管理沟通模式的考评，至少可以从以下三个大的方面进行:一是考核管理沟通的效率，包括管理沟通速度、管理沟通数量与管理沟通质量三个细分指标;二是考核企业管理沟通的效益，即考核管理沟通的产出与成本及其对比关系;三是考核管理沟通模式的适应性与可变性即弹性，与可发展的成长性。企业管理沟通模式应该是个动态发展的模式，它也应当随着企业发展变化而调整自己的构成。 企业管理沟通的考评，以及管理沟通与企业目标管理、供应链管理、客户关系管理、无边界行为、学习型组织等等最新管理理论的紧密联系，与其它众多的管理沟通问题一样，虽然已经取得了一些有益的经验与成绩，但要取得更丰富、更深入的研究成果，仍然有待于笔者及有志于深研管理沟通学科的学者继续共同努力。 总之，管理沟通作为企业管理的基本行为，是企业成员交换信息、交流情感、共享智慧的根本途径。对管理沟通的深入理解和透彻把握，的确能极大促进企业成员对于企业管理哲学、管理目标、管理对象、管理方法及管理原理等等一系列管理问题的深刻理解和准确把握，对改善企业文化、提高企业生产率、协调企业内外关系等多方面具有极大帮助和启迪。 管理学界和企业界对于管理沟通的研究与应用，不仅应该从沟通技术和单个的沟通事件来研究和应用管理沟通，更应该从管理的哲学、战略、战术、技术、实践等多个层面深入探讨和实践管理沟通，更应该从现代企业管理所处的内外部管理环境及管理对象、管理目标、管理任务等的变化来总揽全局，牢牢把握现代信息经济时代背景下新的管理与沟通的关系：沟通就是管理的核心和实质。 企业管理沟通作为一般沟通在企业管理中的运用，既又一般沟通的共性，又有企业管理的特殊性，管理沟通的根本目标均是为了实现企业的管理目标，即促使企业成长和获得预期的经济利益。而管理沟通要达到预期的管理效果，必须管理沟通应当遵循管理沟通的十大沟通原则和十大沟通原理。并且对管理沟通的不同层次的内容应该采取有针对性的沟通方式方法进行有效沟通。管理沟通的目标不是一方说服或征服另一方，而是双方达成共识，化冲突与矛盾为融合。 企业全部的管理沟通活动应该围绕管理的目标任务和职能来设计和展开。为了使企业的管理沟通产生最大效益，企业必须进从企业经营发展战略和企业全局的高度出发，根据各个企业自身的组织结构和管理结构，制定企业的战略性管理沟通模式设计。企业战略性管理沟通至少应该包括：沟通渠道设计；沟通方式设计；沟通内容设计；沟通目标设计；沟通原则设计；沟通支持设计；沟通考评设计。良好的战略性企业管理沟通模式是企业管理能产生高效益的必不可少的重要工具。

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