客户关系管理论文文献综述

买本书吧：物流客户服务，书里面会有体现第一章 物流客户服务基本概念.第一节 客户与服务第二节 客户服务理念分析第三节 物流客户服务第工章 物流客户行为研究与市场定位第一节 物流客户行为分析第二节 选择物流客户服务的目标市场第三节 市场定位和确定物流客户服务的战略第三章 物流客户服务系统设计第一节 物流客户服务系统设计概述第二节 物流客户服务系统设计的基本程序第三节 物流客户服务信息的管理第四章 物流客户服务的内容第一节 供应链间客户服务第二节 物流保管客户服务第三节 物流运输客户服务..第四节 物流配送客户服务第五章 物流客户满意度评价另外你也可以在网上搜一下，里面会有答案的，我帮你搜到了一个，你看是这样的吗？第三方物流企业客户服务评价指标的构建付丽茹 解进强北京财贸职业学院物流系首都经济贸易大学工商管理学院摘 要：客户服务是物流活动的主要产出功能，它不仅能够完整反映物流活动的根本目标，而且提供物流活动的准绳。建立评价和控制机制则使第三方物流企业的客户服务流程更加规范化、制度化。基于此，本文构建的客户服务评价指标将客户满意的外部评价视角和第三方物流企业自我完善的内部评价视角结合起来，并通过客户服务标准进行衡量服务水平，改进和提高服务质量。关键词：客户服务，外部评价指标，KPI，客户服务标准著名管理专家伯纳德（Bernard J. La Londe）和保罗（Paul Zinszer）是从流程的角度来定义客户服务的：“客户服务是一个以成本有效性方式为供应链提供显著的增值利益的过程。” 他们认为，客户服务是一种活动、绩效水平和管理理念。其中，把客户服务看作是绩效水平，是指客户服务可以精确衡量，并且可以作为评价企业的一个标准。本文正是基于这一观点展开的相关分析。第三方物流企业的客户服务，包含两层含义，一个是代替客户企业为其客户进行服务，一个是针对客户企业展开的服务，本文以后者为重点研究对象。客户服务是物流活动的主要产出功能，它能完整反映物流活动的根本目标，提供物流活动的准绳，在第三方物流服务中发挥着越来越大的作用。因此，有必要建立一套评价和控制机制使客户服务流程更加规范化、制度化，通过持续改进，不断完善，以更好地适应多变的市场环境和客户需求。对客户服务质量进行评价和控制，关键是确定客户服务评价指标。本文尝试性的将外部评价指标和第三方物流企业KPI结合起来，尽量保持评价的公正、客观，充分体现服务的流程目标和组织目标。一、以客户满意为出发点的外部评价指标第三方物流企业“以客为本”的服务理念必须体现在客户服务的评价过程中，即充分考虑客户对评价指标的关注，把影响客户满意程度的指标作为重点，形成来自第三方物流企业外部的评价指标。这些指标可以通过企业的信息网络或者调查访谈代表性客户群体来获得。1.客户服务外部评价指标的选择和细分基于客户满意的基本理论，根据客户对服务过程中不同指标的关注，提出以下多层次的外部评价指标体系：（1）物流企业形象：对于服务性行业，企业形象与客户的满意度有着极大关联，物流企业形象可以细分为以下几个子指标：①品牌效应：客户都希望能与有上好品牌效应的物流企业合作，这不仅关系到客户自身的品牌效应，也是出于信心的保障。业内排名、公众中的知名度都可作为其子指标。②公众形象：客户都希望能与公众形象好的企业合作，以避免自身企业形象遭到破坏。员工服装的统一度、环保表现、对社会责任的承担都可作为其子指标。③资产能力：对于一些客户而言，这一有形指标将大大影响其对服务的信心程度。物流企业的一些财务指标可作为其子指标。④亲和程度：主要评价物流企业的易接触性和沟通性，在客户寻找相关服务时，是否容易接触到物流企业并形成良好沟通。（2）物流企业的运行质量：可视作物流服务的核心质量，重要的子指标有：①正确度：表征物流服务正确的程度，包含7R的全部内容，其所涵盖的子（孙）指标相当丰富，如仓储服务中的库存准确率、运输服务中的发货及时率、进出口业务中的报关及时性、订单处理正确率等。②伤害度：指一定时期内物流活动中货物的损害数与这一时期的物流服务总量的比例。运输残缺率、仓储残缺率都可作为其子指标。（3）物流企业的服务水平：反映了在基本的运行质量上客户对物流企业额外服务的关注。①透明性：主要表现客户对物流服务的了解和控制需求。子指标有：物流流程的透明性、物流信息的共享性、物流问题的及时通知性。②反应性：包括企业对需求的反应和对问题的反应，指物流企业为客户提供快捷、有效响应的意愿程度，表明了企业的服务导向。客户投诉处理及时率、客户投诉处理得当率都可作为其子指标。③沟通性：主要指物流企业在服务全过程中与客户的沟通情况，包括服务人员的友好态度和对需求的理解，沟通的渠道和频率等。④柔性（灵活性）：指物流企业对变化莫测的市场需求的适应能力。运输服务中的小批量运单完成率可作为一个子指标。⑤可靠性：指物流企业按照对客户的承诺和计划的质量提供服务的能力。⑥保险性：指参与物流服务的员工的知识、礼貌以及他们传达信任和信心的能力。（4）物流企业的成本评价：对服务的满意与否很大程度上取决于客户对所付服务成本和所获服务价值的对比。①运作成本：表征物流活动的日常成本，例如运输服务中的单位公里运费，仓储服务中的单位立方米保管费等。②系统成本：指在第三方物流企业提供一体化物流服务时，改进整个物流系统的成本。③结算方式：包括客户企业在物流服务方面的结算难易程度，以及结算方式合理性的指标等。（5）物流企业的服务执着性：执着性是指企业是否真诚地为客户着想，了解他们的实际需要，并提供个性化服务。这个指标能反映物流服务的个性化趋势和长期合作的趋势。①物流服务创造性：主要描述第三方物流企业有没有出于对客户的考虑，采用创造性的方式或方法，有效降低物流成本，提高物流服务质量，并满足客户的个性化需求。②意外灾难的处理：指在客户发生意外时，例如遭遇自然灾难或经营危机，第三方物流企业能否真正关心客户，切实采取减少客户损失的措施，使服务过程富有人情味。需要指出的是，第三方物流服务越是一体化，即物流外包程度越高，客户所关注的服务绩效指标也越趋向于根级指标。例如，对于将物流业务全部外包的客户而言，一般只关心物流服务总成本、物流企业形象、反应性等一二级指标，而一些底层指标，如单位运费、仓储残缺率都成为物流企业的内部绩效指标而加以控制。2.外部评价指标的量化和权重（1）态度性或感受性指标的量化。物流服务的一些态度性或感受性指标如企业形象下的亲和性指标，是很难量化或不可量化的。多数情况下客户感到很难使用特定分值（从1至10的满意程度）来表达一种感受或长期经验，描述性语言却容易使客户找到共鸣，通过分析人员对各种描述进行特定评分，即可量化处理成标准数据。（2）定量测评指标的转化。相当一部分指标可直接进行定量处理，特别是物流运行质量的一些指标较容易量化，也易于获取数据。但所获的直接数据只能表征物流服务质量，而不能完全表示客户服务水平，因为客户会根据自身的期望标准进行判断。客户对服务的预期，可能由对物流企业的认知或以往经验而来，也可能是根据业内服务最好的企业的服务水准而来，第三方物流企业必须对此有充分的了解，并要与客户充分沟通，以使得指标期望值更为合理。最后，对于这些指标，还需要将计算所得的量值恰当的划分为几个区域，以对应于1到10的重要程度值，这样就实现了指标的转化，定性和定量的测评指标的量纲得到了统一，数据的处理、分析也就比较容易了。（3）确定评价指标的权重。由于各指标对客户的重要性不同，因此对评价客户服务的贡献率也有较大差异。客观公正的指标权重是评价客户服务的关键。物流企业可以利用有代表性客户群体的问卷调查来确定指标的相对权重。客户对服务的期望随着知识和经验的积累而不断变化，随之而来的要求就是对外部评价指标的意义和内容进行及时更新。为了获得实时的数据做出客观评价，对于可量化的指标，如物流运行质量指标，可采用计分卡的方式，定期总结指标的变化情况。对一些不可量化的指标，就需要企业与客户经常保持沟通，通过深度访谈和调查问卷的形式来获取最新数据。二、第三方物流企业的内部评价指标——KPI1. KPI简介KPI指关键绩效指标（Key Performance Indicators），是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。确定KPI的一个重要原则是：SMART原则。SMART是五个英文单词的首字母缩写：S代表具体（Specific），指绩效考核要切中特定的工作目标，并且随情境的变化而发生变化；M代表可度量（Measurable），指绩效指标是数量化或者行为化的，验证绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现（Attainable），指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性（Realistic），指绩效指标是现实存在并可验证的，而不是基于假设或预期；T代表有时限（Time bound），注重完成绩效指标的特定期限，是关注效率的表现。2. 第三方物流企业的KPI设计对第三方物流企业来说，组织目标是通过提高物流服务的客户满意度、客户忠诚度，来巩固已有的客户关系，发掘潜在的新客户；流程总目标是在低成本快速满足客户对服务的要求。本文以当前我国第三方物流企业较普遍的物流业务为参考，试图建立企业级关键绩效指标体系，其基本构成如下：（1）运输服务指标体系①运输需求满足率：指客户企业的运输需求能够及时满足的比率，可用需求得到满足的次数占总需求次数的百分比来表示。②货物及时发送率：可用一定时期内第三方物流企业接到客户订单后，按指定的或协议的日期及时将货物发送出去的次数占总订单次数的百分比来表示。③货物准时送达率：可用一定时期内准时送达次数占总送货次数的百分比来表示。④货物完好送达率：可用一定时期内货物无损坏的送达次数占总送货次数的百分比来表示，客户要求这个指标应该达到100％。⑤运输信息及时反馈率：指每一笔货物运输出去以后，第三方物流企业向客户反馈运输信息的比率，可用一定时期内及时反馈运输信息的次数占总订单次数的百分比来表示，这个指标也要求达到100％。（2）库存管理指标体系①库存完好率：指某段时间内仓库货物保存完好的比率，可用一定时期内完好库存数占总库存数的百分比表示。客户企业对这一指标的要求一般为100％。②存货准确率：存货定期盘点且帐物相符的数量占定期盘点并核对的存货的百分比，这一指标应每月由作业地点汇报。③发货准确率：指仓管人员根据订单准确发货的比率。（3）客户服务过程的评价指标①客户投诉率：指在T时间段内，某一客户企业向第三方物流企业投诉的比率。这是体现客户服务水平高低和质量好坏的重要指标，可用客户投诉次数与总的物流服务次数之比来表示。②客户投诉处理时间：每次客户投诉后，第三方物流企业应做出及时反应以处理问题，并且保证以后此类问题不再出现。投诉处理时间一般为2小时，可以根据行业情形，适当调节。但如果客户重复投诉，则此指标的权重应该加大。③回单返回及时率：指在完成每笔物流业务后，运输单据及时返回客户企业的比率。一般客户企业会每月收回一次运输单据以备查。除了以上三类主要评价指标外，KPI体系还可包括进出口业务评价指标（报关及时性、订单处理及时率、准确率），费用结算评价指标（费用结算及时率、准确率）等。 表1和表2分别是国外常用绩效评价指标调查结果和国内某物流公司的质量承诺保证，可作为参考。表1 常用绩效评价指标调查所评价的活动 评价此活动的客户和第三方物流企业的百分比准时交货 准时拣选 差错损失水平 总的系统成本 客户企业的顾客满意 周期时间减少 其它 来源：王焰，《物流服务绩效标准及评价》，《物流技术》，2002年第1期表2 国内某物流公司的质量保证仓储帐实相符率：≥99％出库残存率：0％出入库保证能力：100％单据传递准确率：100％运输 运输及时率：≥98％运输准确率：100％途中残损率：＜单据传递准确率：100％来源：同表1应当指出的是，第三方物流企业KPI评价体系不是一次就能完成的，在初步建立起来之后，经过试运行，然后收集各方面人员的意见，对所建立的关键绩效指标体系进行补充、修改，使其不断完善，并最终确立高效可行的关键绩效指标体系。需要注意的是，除客户和第三方物流企业对客户服务质量进行评价外，也可由局外人，如客户企业的顾客来进行评价，以保证评价结果的公平性与客观性。三、制定客户服务标准，提高客户服务绩效1.制定适宜的客户服务标准一般来说，指标指的是从哪些方面来对服务质量进行衡量或评价；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。评价指标确定之后，就应该为其设立标准。评价标准并不是越高越好，从企业的角度来看，要考虑到其服务资源的能力限制问题；从市场的角度来看，涉及到企业的竞争战略定位问题；从客户的角度来看，则有一个服务质量的可信度问题。有效的客户服务标准除了应具有重点突出、具体明确、挑战性的特点外，还应为员工所接受，并满足以下要求：第一，反映客户的观点；第二，能为服务业绩提供可操作和有针对性的评估方法；第三，为管理层提供调整业务活动的线索。物流企业应在仔细研究客户需求、认真分析成本与收益的基础上，确定最优的客户服务水平，然后由管理层为各个细分市场或业务部门制定详细的服务标准，并将其传达到所有的相关部门及员工，同时辅之以必要的激励政策促使员工努力实现客户服务目标。下面是某物流企业客户服务标准的部分内容。 是否使用公认的市场调查方法对客户的需求如服务水平、运输方式等进行了充分的研究 对于竞争对手的客户服务水平是否同样进行了研究 对于客户服务水平及标准是否予以阐释和确定 对于客户愿意以交货速度换取提高交货可靠性的要求，是否进行了充分的调查研究 对于迅速答复客户提出的询问事项是否制定了标准 是否建立了发展的系统以根据标准检查客户服务工作情况，并能将信息及时反馈给各有关方面进行改进2. 改进客户服务，提高服务质量客户的需求并不是一成不变的，曾经被认为是卓越的服务会随着时间的推移而成为一般的甚至拙劣的服务。因此，客户服务是一个不断改进和提高的过程。改进客户服务的过程，如图1所示。首先，物流企业利用已有的绩效评价指标衡量服务要素的实际绩效，找出实际绩效与标准之间的差异；然后，采取行动改进和提高服务，以满足或超越客户的需求；接着，评价客户的满足程度，制订并实施新的服务标准。如此往复，构成客户服务改进的良性循环。衡量行动 评价图1 客户服务的改进过程在这个完整的循环中，寻找改进和提高服务质量的契机最为关键。方法之一，对服务质量差距的分析与弥补。和Christian Gronroos 等人的研究表明，客户服务流程的各个环节之间存在诸多差距，如管理者差距（物流企业服务目标与客户企业期望目标之间的差距）、质量标准差距（管理者对客户期望的理解与物流企业服务标准之间的差距）、服务传递差距（员工对服务质量的理解的异化）、市场传播差距（市场沟通活动中所做出的承诺与实际服务质量的差距）、客户期望的服务与实际经历的服务之间的差距等。做好物流服务差距分析工作，可发现各类服务质量问题产生的原因，从而采取措施，缩小并最终消除差距，这一方面依靠服务企业日常管理工作的改进与提高，即在大量搜寻客户信息基础上强化服务规范，并且提供优质的内部服务支持；另一方面，可通过客户服务活动中员工与客户的互动过程来消弥，使服务符合客户期望。方法之二，是找出客户服务的主要薄弱环节，即关键改进领域。这些领域的任何改进都会给客户带来明显的经济效益，并且是物流企业可以马上做到的。一旦找到客户服务的问题所在，即可运用分析问题、解决问题的方法，并作为一个项目加以管理，最终达到改进服务、提高客户满意度的目的。参考文献1. 郝聚民编著，《第三方物流》，四川人民出版社，2002年9月2. 现代物流管理课题组编，《物流客户管理》，广东经济出版社，2002年10月3. 田同生著，《客户关系管理的中国之路》，机械工业出版社，2001年8月4. 王学秀，张伶，周尚志，《顾客服务活动与服务质量改进》，《中外管理导报》，2001年第12期5. 李传荣，《以提高客户服务水平为契机，增强物流企业竞争力》，《商品储运与养护》，2003年第2期6. 胡佐政，《企业绩效管理的KPI方法及其实施》，《工业技术积极》，2003年第2期7. 胡建林，张蕾丽，《买方市场条件下物流企业顾客服务问题浅议》，《物流技术》，1997年第4期

对于企业来说，客户关系的管理是一个既古老又充满新意的话题。作为古老的话题，实际上自人类有商务活动以来，客户关系就一直是商务活动中的一个核心问题，也是商务活动成功与否的关键之一。下面是我为大家整理的浅谈企业客户关系管理论文，供大家参考。企业客户关系管理论文篇一 《 汽车企业客户关系管理研究 》 摘要：随着汽车行业发展的客观需求，客户关系管理作为一种新型有效的管理机制已经在企业实践中得到贯彻并实施。本文简要阐述汽车行业客户关系管理现状，在此基础上分析其在汽车企业的作用，最后提出完善汽车行业客户关系管理的对策建议。 关键词：汽车行业;客户关系管理;服务 汽车产业是国民经济重要的支柱产业，产业链长、关联度高、就业面广、消费拉动大，在国民经济和社会发展中发挥着重要作用。随着市场竞争的日益激烈和客户需求的不断变化，以客户为中心的经营理念被越来越多的汽车企业尤其是汽车销售企业所接受。客户关系管理作为一种体现了以客户为中心的先进理念，其重视现代信息技术的应用，通过提供快速周到的优质服务来吸引更多客户，从而降低企业成本实现利润最大化。 一、汽车行业客户关系管理现状 1、没有正确树立一个以客户为中心的服务理念。如今从CRM中获利的汽车制造企业开始意识到，他们在实际操作中并没有完全满足客户的基本需求，而思维大多数都还停留在以产品为中心和重点的时期，还没有注意到当前市场企业的竞争已经转向以服务为竞争的形式上，服务客户、提高客服满意度和信任度才是当下企业发展的长远策略。 2、客户资源缺乏有效的共享。这主要是指客户的各项信息基本分散于汽车企业总部和各地的维修服务站以及零售商等地方，然而没有有效的共享机制，这些部门事实上已将客户信息形成了孤岛。最为突出的就是客户的资源、无论是小客户资源还是大客户资源大多都掌握在销售人员的手中，在管理人员客户信息更替当中很有可能形成巨大的波动，比如他们一旦 离职 ，企业不仅会损失客户资源，而更为严重的是后续不得不增加对客户的跟进和投入，这样就大大增加了企业的成本费用。 3、信息化管理比较落后。要建立好顾客与汽车企业的关系的前提和基础是必须充分、及时的进行之间的沟通和了解，过往的传播方式单一且落后，这就大大影响了顾客与企业之间长期合作关系的建立，而互联网的普及便有效的解决了这一大难题。然而很多汽车企业却忽视掉了这一良好载体，由于企业信息化管理落后、管理理念薄弱、企业资金缺乏、竞争力量弱以及市场竞争环境剧烈和公司利润较少的原因，造成他们忽视利用各项信息系统促进客户关系管理的改善这个重要的手段。 二、客户关系管理在汽车企业中的作用 1、掌握客户正确需求 CRM系统利用企业各个发展环节和业务以及资源环节的整合，更好的增加了企业的运营效率。建立一套完整的CRM系统对于企业的发展和资源的配置起到了承前又启后的良好作用。往前面讲，该系统可以往企业的各个 渠道 方向发展和延伸，它既可以将传统的呼叫中心和客户机构又可以将企业的门户网络以及销售网络和网上客服等等诸多电子商务内容，构建一个完整的企业前端;往后面来讲，该系统能够逐渐开展并渗透到各个生产环节与部门，比如生产、设计和物流以及人力资源部门等，整合ERP、SCM等系统。这样就有效实现了资源系统的整合，也使得信息资源实现了有效的共享，这样就提高了企业员工的业务能力以及实现了业务处理的自动化程度，如此一来，企业的运作流程将更加流畅，也使得资源更为有效利用。 2、提供个性服务，提高顾客满意度 随着信息时代的到来，汽车消费市场竞争力的不断增加以及产品与服务的发展和全面完善，特别是信息途径和手段的迅猛发展，顾客对于各种汽车的信息掌握越来越多，他么的选择范围也不断扩大，与此同时，顾客对产品的选择心理越来越强，个性化的选择更是突出。汽车企业在这种市场竞争力以及客户选择多样化的背景下CRM系统来根据不同的客户实现对不同客户进行一对一的服务。也就是说企业要根据不同的客户选择不同的服务方式以及营销侧率与 方法 。这就要求我汽车企业要与有价值客户之间建立一种学习型CRM关系，企业在和客户长期的联系和合作中不断深入了解，根据不同的需求提供相应的高质量服务，从而实现提高客户满意度的目的。 3、提高企业竞争力 顾客关系管理是实现企业价值最大化，增强企业竞争力，更好建立以顾客为中心的经营模式所需的必胜法宝，随着先进技术和先进思想的拉动，企业正在逐渐的将传统的经营模式向先进的经营模式转变，以便更好的适应信息时代的飞速发展，提高企业竞争力。将顾客关系管理与企业自身 文化 有机的结合起来，促使企业将各方面的业务围绕着顾客整体、有效的开展。 4、降低服务运营成本，提高企业收益 实施CRM可以使得汽车企业在开发新客户和维护老客户的投入成本大大降低，据不完全统计，在获取新客户的过程中所花费的成本是维系老客户成本的5倍以上;让客户购买数量增多，维系老客户继续购买就要求企业要对服务的效率越来越好，这样才能有效减少企业的服务成本;使得客户对价格越发不敏感;维系老客户还可以有效的吸引新客户和激发潜在客户的购买。统计表明，对客户增加5个点的投入就可以获得提高35%-95%的客户终身价值，这显然是提高资金利用率和减少成本的一个重要方法。 5、发展潜在客户及其价值 企业在实施客户关系管理的的进程中需要多个各种渠道以及多种方法与消费者进行沟通和了解，在这个过程中就要求要有效的把我和了解客户的需求，积极帮助客户解决各种各样的问题，一一解答客户的疑惑，解决疑难。对客户的好的建议可以进行采纳，通过对老客户跟进的 经验 来实现发展潜在客户并且挖掘潜在价值的目的。 三、完善汽车行业CRM的对策和建议 1、更新理念 客户关系管理系统实施其实是对管理方式以及水平的全方位改革与发展，它包括了从汽车企业的业务流程到 企业文化 、人员配备和结构重组方面，必须要把客户为中心的思想和理念深入贯彻到实处。只有真正做到了以客户为中心，真正的把顾客放在整个营销过程的中心位置上，积极做好客户关系建立、维护以及长期发展的工作，才能有效提高汽车企业的市场竞争力。 2、建立信息系统 实施CRM系统，汽车企业应该充分运用各种信息系统，积极有效的将客户信息进行搜集、整理、整合、挖掘、分析，并把各项信息共享起来，并集中运用到汽车销售管理的各项工作中，集中发挥和运用客户管理的作用。 3、加快业务创新 加快企业经营管理理念的进步与创新，加快销售人员和管理机制的不断创新和完善，建立一个有效的机制，在这个机制当中能够让员工能上能下，淘汰流转;建立一个对员工具有激励性质的薪资体系和奖金分配结构。使得薪酬有效分配，把利润作为一个行业能够长期发展和壮大的工具和指标。 在当下这个汽车行业竞争力加剧的背景下，消费者是企业生存和发展的基础和前提，他们根据自己的需求或喜好选择满意的产品，企业就必须提高产品的质量和服务来提高客户对产品的满意程度，同时与客户建立一个良好的关系体系，使它成为企业竞争力的一个重要手段，所以客户关系管理理应被更多的汽车企业予以重视。(作者单位：安徽工商职业学院) 基金项目：2013年安徽省人文社科课题“基于卓越绩效模式的安徽省服务型企业质量评价与提升策略研究”(SK2013B071) 参考文献 [1]王广宇.容户关系管理方法沦[M].清华人学出版社，2009，24-27 [2]张国方.CRM在汽车营销企业中的开发与应用[J].武汉理工大学学报，2009(3)：37-40 [3]吴 浩 李杰梅.客户关系管理在汽车企业的应用[J].经济与管理，2005(l1) [4]王炳雪.客户关系管理在我国发展的问题与对策[J].经济师，2005，(02) 企业客户关系管理论文篇二 《 房地产企业客户关系管理探究 》 摘要:本文阐述了房地产企业加强客户关系管理对企业的重要现实意义,满意和忠诚的客户关系是企业品牌的重要支撑。并指出现有房地产企业客户关系管理存在的主要问题,提出了几点建设性建议,企业级制度及有效的客户关系管理体系是基础,重点关注客户接触点并重视客户投诉的处理是客户关系管理的关键控制点。 关键词:房地产 客户关系 品牌 房地产企业不仅提供客户一个住所,更应该是一种生活方式,服务是房地产业的本质。房地产企业传统的救火队员式的客户服务体系将面临着愈来愈大的市场挑战。越来越多的房地产企业意识到,客户关系对建立房地产品牌的重要价值,愈来愈加强对客户关系管理的重视。据西方营销专家的研究和企业的经验表明:“争取一个新顾客的成本是留住一个老顾客的5倍,一个老顾客贡献的利润是新顾客的16倍。”这就是现在经常提及的客户关系管理的实质。 一、 房地产客户关系管理的价值 客户关系管理是指企业确立一种以客户为中心的经营理念,利用信息技术对相关的业务和工作流程进行重组,以达到企业对客户资源全面有效的管理。它不仅是一种改善企业与客户之间关系的管理机制,更是一种现代企业活动的管理机制。 客户关系管理的本质是主张以消费者为导向,高度重视顾客服务,强调企业与消费者进行双向沟通,培养的客户满意度与忠诚度,从而建立长久的稳定的互应关系,为企业在市场竞争中建立品牌优势。 消费者和发展商建立起的品牌关系,对消费者来讲体现的是对发展商的一种信任和满足,对开发商而言则是消费者给它带来的一种价值和回报。因为,一旦品牌关系形成之后,品牌就获得了意义,这种意义不仅代表客户的品牌忠诚,而且还更具有商业上的价值。它表现为向亲友主动推荐,再次购买,容忍问题,主动交流经验促进产品改进等多个方面。 二、 现行客户关系管理存在的主要问题 1、各实体部门服务的分离造成资源的浪费。 由于没有统一的客服中心,客户往往要多次交涉才能找到适合问题解答的部门,而各部门信息共享程度低,交流不顺,所以回复结果也出现不统一现象,由此造成资源浪费的同时又降低了服务效果。 2、现有客户资源未能得到有效利用。 企业积累了大量的客户资料,但由于缺乏对其潜在需求的分析和分类,而且此客户资源库没有实现共享,利用率低,造成资源浪费。 3、对客户投诉处理不当。 目前国内大多房地产开发企业都存在这样的问题,客户服务部门人员素质不高,多数人对客户投诉有疑虑,常常会认为,“投诉的客户是不好的客户”、“投诉就是要想得到点什么”。客户投诉也常常没有反映到公司的高层,公司也并没有对此进行改进,投诉更没有被用于设计规划、市场销售和企业运作的反馈,从而发现问题。由于反馈系统的匮乏,营销人员不知道客户的不满,继续向不满意的客户推销公司的产品,使得客户更加恼怒。 三、加强客户关系管理的建议 1、从制度上为客户关系管理工作提供保障。 重视客户关系管理与服务工作,将其与产品开发、销售、物业管理摆到同等重要的位置,形成企业级的制度、统一的服务理念,从而使散落的服务资源得以整合,以客户为本的观念将贯彻房地产开发、策划、销售、服务的全过程。 以客户为中心,完善客户服务体系。在企业内部建立完善的客户关系管理体系,对外的服务准则、服务 口号 、承诺服务水准 一致,并依托于客户服务部,形成一条以客户为导向的服务运作链。全体员工都在不同岗位上全心全意服务于客户,从而在企业内部形成以服务为核心的品牌企业文化。建立房地产客户数据库,并有效地运用所储存的资料,能通过研究客户、开发客户、信息对称、与客户及时沟通,有效留住客户,赢得客户的信赖与拥护。 客户服务是建立在企业推广、销售、售后、物业管理之上的一种升级服务,通常,一个完善的房地产客户服务体系应包括客户数据管理与分析系统、客户服务处理系统、客户盈利能力评估系统、客户满意度监控及反馈系统、客户管理及协调控制系统等,通过五大系统的协同作用,最大限度的为客户提供便利。 2、关注客户接触点 加强客户关系管理,应将审视的焦点凝聚在产品价值链上的客户接触点。房地产的现场制造和预期销售的特点,使得其客户接触点更加重要。房地产的客户是通过施工现场、工地围板、客户参观通道、出入口、售楼处、样板房等等的识别上来体验房地产企业品牌的,这些客户接触点既是客户视觉能够达到的地方,同时也是和客户产生互动的场所。谁在直接和客户打交道,谁在接待客户,谁在和客户互动等,这些点都是我们客户关系管理成功的关键环节。 “基层工作是满意度的关键。” 业主最习惯和便于使用的沟通渠道就是在客户接触点上,在一线、在基层。因而提高直接接触客户那部分员工的客户关系管理意识和服务技能,是提高客户满意度的当务之急。作为房地产企业,我们首先接触的客户就是来访客户,包括电话来访客户和现场来访客户两类,这些客户一般都是随意的、漫不经心的,我们的一线销售人员要想“抓住”他们,就用我们的企业文化感染他们,让他们对企业产生兴趣,进而使他们变化为对我们产品有意向的客户,这是销售环节很关键的一步,之后还要不断跟进、不断说服,使意向客户转化成为客户,产生具体的购买行为。客户完成了购买之后是不是说客户关系就到此完结了呢?回答是否定的,因为老客户往往会带来很多的新客户。最初,目标客户和我们企业是无限距离,通过销售人员的不懈努力,将来访客户转化为意向客户,意向客户转化为成交客户,把无限远的距离拉成零距离,接着,我们又通过对客户的服务和关怀,让与客户零距离的时间能够保持的更为长久,换句话说就是把客户转化成忠诚客户,从而使忠诚客户与企业之间的客户关系循环往复、周而复始,在为客户带来价值的同时,也为企业带来价值。 3、重视客户投诉的处理 在整个房屋购买过程中,难免会遇到一些小摩擦或意外而引起客户的投诉。房地产企业要重视投诉的客户,对投诉客户的错误处理将给企业带来看不见的损失,甚至使企业遭致品牌危机。重视客户投诉能促进企业产品和服务的改善,实现与客户之间的良性互动。 处理客户的投诉应当有客户服务的部门进行专门管理,在处理的时候有一些固定的方法可以遵循。比如营造建设性的谈话氛围;认真听取客户诉求;降低不合理的期望值;提出可选择的解决方案等等。但是更为重要的是,要让解决投诉的工作人员意识到客户是他们的衣食父母,要设身处地地感受客户的感受并理解他们的要求。要意识到做到怎样的程度才能使他们满意。另外,客服人员与其他工作人员的配合也要到位,客服要谨慎对客户进行承诺,但是一旦承诺就一定要实现。 对客户投诉,最佳的制度就是立即进行回复。以万科为例,在投诉处理的时效要求上,万科原来认为:“非工作时间收到的投诉,应向顾客说明反馈时间并在开始工作时间后1小时内,将投诉情况提交给客户服务中心,和相关部门第一负责人安排处理。”后来改为:“顾客关心的是以最快的速度解决问题,为什么还要等到工作时间处理?我们在安心休息而顾客却在烦恼。这怎么体现以顾客为关注焦点的思想?。” 对客户投诉进行归档整理并细分,使得各个部门和环节能够共享这些客户投诉信息。如在接到投诉时要分为投诉、咨询还是建议,在这个基础上还可以再细分,分为设计规划、工程质量、销售承诺、服务过程。这样,对于客户的咨询以及忠诚客户的建议能给予相应的激励和分享机制,使其得到充分的利用。来自客户的表扬,也能被充分的利用。只有细分之后才能有针对性地对待客户地投诉,并有利于企业确立自己的工作重点。 随着房地产行业的发展,市场竞争将更趋激烈,客户作为企业最宝贵的资源之一,将会越来越受到房地产企业的重视,创建行之有效的客户关系管理体系,培养的客户满意度与忠诚度,从而建立长久的稳定的互应关系,将是房地产企业不断努力的方向。 企业客户关系管理论文篇三 《 供电企业加强客户关系管理浅析 》 摘要：供电企业通过客户关系管理, 在满足广大电力客户对日常电力消费的需求同时为客户提供个性化、差异化服务,改进客户价值以及客户满意度，保持和吸引更多的客户，最终实现社会效益企业利益"双赢"。 关键词：客户关系管理;供电企业;服务 供电企业实施客户关系管理，是提高供电企业经济和社会效益的重要手段。本文通过对当前营销服务中存在的问题，并从不同角度提出实施供电企业客户关系管理的具体建议，努力提升供电服务品质。 一、供电营销服务中存在的问题 1、市场意识淡薄，竞争意识不强。供电企业职工思想观念还未从旧的用电管理的模式转变到 市场营销 的模式上来，大市场、大营销的概念仍很模糊。我们必须高度认识电力营销是电力企业的核心业务，电力企业的生产经营活动必须服从和服务于市场营销的需求，完成从生产管理为主到市场营销为主的转变，转变到以市场需求为导向、以效益为中心的轨道上来。主动研究市场、开拓市场，树立强烈的竞争意识。 2、社会上对电是商品的意识不强。电是商品，用电必须缴费，窃电必须依法处理。这个通俗的道理用户并非不知道，但对电是商品的意识却不强。欠费、窃电后仍振振有词，满不在乎。如何经营好、管理好自己的商品，是供电企业职工必须思考的一个 热点 。 3、供电服务行为还需规范。设计、施工、供货方面的"三指定"行为在少数供电企业依然存在。有偿服务的收费标准没有统一规定，随意性大。部份供电企业服务承诺兑现率不高，计划停电通知不及时、不到位，停送电计划执行不严，故障抢修超时严重，影响了供电企业服务形象。 4、供电服务内容和形式有待深化。微笑服务、主动服务是客户对电力服务普通层次的要求。大多数电力客户由于对现行用电政策缺乏了解，加上其电力专业知识的局限，科学用电的潜力没有充分挖掘。供电企业在客户服务方面缺少与客户之间的更详细、更专业的深层次沟通，特色营销服务、个性化服务还不多，服务内容和形式还有待深化。 5、客户服务信息化应用需要强化。一般CRM作为一个模块设置在电力营销系统中，在部份供电企业员工眼中不是 "刚性"工作，因被"束之高阁"，应用较少;客户的营业档案和基础资料的准确率、完整率没有达到100%要求，有关信息无法得到共享;客户关系管理信息平台部分功能应用不够人性化，也影响其整体作用的发挥。 二、客户关系管理方法 1 树立全员营销的观念 切实从过去"唯我独尊"和"皇帝女儿不愁嫁"的封闭状态转变到"服务至上"、"客户至上"的新境界上来。树立以客户为中心的市场营销意识,建立一种以增强企业市场竞争力为目标的新的经营作风。要强化全员营销的观念，每一个员工都要对企业的社会形象负责,对企业的未来负责。供电企业的计划、基建、生产、调度、财务、人力资源、科技等部门的工作都应以市场需求为导向，以电力营销为核心，树立大营销大服务观念，一切服从于营销，一切服务于营销。 2 准确实施客户分类 不同的客户对电力的需求存在较大的差异。供电企业在制定市场营销战略时，第一步就是要细分市场。供电企业应根据电力营销各业务的特点和要求，按客户属性(如行业类别、电压等级、电价类别、抄表段等)、用电行为(如电量电费情况、违约窃电情况、负荷情况等)、用电需求等对客户进行分组，产生客户群。电力市场中的VIP用户也称为最有价值的客户，它是根据客户的电量消费水平、社会地位及其发展潜力等对电力客户市场进行细分的结果。 3 建立客户评价体系 客户评价是建立在对客户分类和信息管理的基础上的。涉及客户的信息非常广泛，包括被评对象的财务状况、营运现状、竞争地位、未来发展趋势、经济环境等方方面面。供电企业的客户评价体系的核心是建立评价的指标体系，对电力客户评价的指标主要有用电量、用电需求特点、利润和利润贡献率、客户缴费、供用电合同执行、用电计量，电价执行，用电协助等。客户评价体系应是经济指标和社会效益指标的统一，这是电力企业特殊的市场性质决定的。 供电企业通过建立客户评价体系，一方面可以从客户利润贡献度分析寻找和保留高利润贡献客户，建立VIP客户名单，提供特别服务;另一方面可以进行客户信用评估，根据信用评级信息来确定客户电费支付方式，同时建立失信的劣质客户名单，进行企业风险防范。 4 建立完善客户关系管理信息平台 信息技术是客户关系管理的技术支撑。一个完整的客户关系管理系统应包括客户交互管理、工作流程管理、客户支持与决策管理、客户信息管理并实现系统集成。客户交互管理强调供电企业与客户的联系管理、渠道管理，通过系统了解客户身份，记录与客户的交易，并有效的向客户提供电力供需、价格、营销政策等信息。工作流程管理要求完善营销业务流程，通过上下业务环节自动衔接反馈，使供电企业内部能够更高效地运转。客户支持与决策管理是帮助电力客户实施自身企业的决策管理，为客户提供足不出户的服务。客户信息管理就是要建立客户档案库，挖掘客户数据信息，通过信息资源整合，为供电企业快速应对市场需求、明确下一阶段营销重点提供定量定性相结合的辅助支持。 5 培养和提高客户价值 供电企业为客户创造价值，就是根据客户的需求，降低客户的成本和为客户提供优质服务。供电企业应从与客户同步发展的角度出发，为客户提供技术咨询和政策咨询，消除因信息不对称带来的成本。具体内容包括：(1)在客户进行业扩报装时，从专业技术和经济性角度提供更加合理的供电方案等建议。(2)对客户提供安全、合理的用电咨询，如三相负荷平衡、移峰填谷用电、节能潜力等方面服务。(3)协助客户进行用电分析。利用电力负荷管理系统，为客户提供无功功率分析等，以提高生产用电效率。 6 丰富举措提升服务品质 积极实施客户经理制、首问负责制、一站式服务、延伸服务等方式,更好地改善供电企业与客户之间关系。 积极开展主动服务。供电企业根据客户细分、VIP认定、重要客户认定的结果，分析不同客户群体的特征和需求，制定主动服务策略。对客户的服务项目主要包括：到期业务通知;缴费提醒;安全用电和节能指导服务;停电及时通知服务;绿色通道服务(优先办理用电业务，并进行督办);定期走访服务;重要客户停电协商服务;VIP客户内部事故抢修、定期试验和检修费用优惠;特殊电力保障需要;个性化账单服务：可根据需要灵活定制账单内容、获取时间及方式，以EMAIL、传真、信函、电话、手机短信等多种方式进行通知等等。