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探究房地产企业成本管理标准化

成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。以下是我为您整理的房地产企业成本管理标准化问题的论文范文，欢迎参考阅读。

摘要： 在房地产企业中，成本管理不仅像财务管理一样渗透到企业的每一个角落，而且成本管理由于其融合技术和经济的专业特点，更发挥着联系融资管理、资金管理、产品设计管理、产品生产管理、产品销售管理的枢纽作用。房地产企业的成本标准化管理主要分为五个步骤：明确管理架构→明晰管理权责→制定流程→编制制度→设计管理工具。房地产开发的各端口的标准化始终是相互制约、相互促进的，成本管理的标准化离不开其他专业端口的支持，同样成本管理的标准化也会促进其他专业端口的标准化。当内外部环境变化导致原有的标准化管理体系不再满足要求的时候，企业必须从头思考如何在新环境下做到管理的标准化。

关键词： 成本管理;标准化;权责;管理工具

进入21世纪以来，中国的房地产市场经过了十多年的高速发展，已经不再是盖出房子就能卖掉的卖方市场，越来越多的企业都意识到必须生产满足市场客户需求的产品才是企业的生存发展之道。企业的生存发展必须要满足几个要点，一是产品能销售出去，二是销售后能形成利润，三是销售和生产相匹配，也就是能保证经营现金流。

同样，房地产企业的成本管理也早已不再定义为负责预结算的算量计价工作，国内顶尖的房地产企业如万科、龙湖、万达等，通过少则十数年，多则三十年的不断摸索和思考，已经把成本管理逐步融入到企业经营的各个方面和环节中。在房地产企业中，成本管理不仅像财务管理一样渗透到企业的每一个角落，而且成本管理由于其融合技术和经济的专业特点更发挥着联系融资管理、资金管理、产品设计管理、产品生产管理、产品销售管理的枢纽作用。因此，包括上述龙头房企在内，许多立足长远、具备战略眼光的房地产企业已经或将要开始实行成本管理的标准化。

笔者根据自身从事建筑经济专业十几年的管理经验，结合行业广泛交流的心得，就房地产企业成本管理标准化在此做一些简要的阐述。房地产企业的成本标准化管理主要分为五个步骤：明确管理架构→明晰管理权责→制定流程→编制制度→设计管理工具。

一、明确管理架构

成本管理，主要包括三方面的内容：一是造价，即传统的纯技术业务;二是招标;三是合约。不同的企业有不同的管理架构，如中海将三方面内容包含在一个职能部门里，而万科分为成本和采购两个部门，恒大则直接分成了三个部门。

又如，万科集团实行三级管控分，分为集团、区域和城市公司，恒大则实行集团和城市公司的两级管控，一些发展中的企业由于不能完全满足资源需求而采取直接管控和两级管控相融合的方式。管理架构的设置并无好坏之分，但是必须在一个相对长的时间内适合企业的经营目标和经营模式。本文只是以成本管理架构为例，由于成本管理贯穿项目全过程，涉及企业内部各个部门，因此这里说的明确管理架构不是单指成本管理，而是企业整体的管理架构。

二、 明晰管理权责

架构明确后就需要对成本管理涉及的各类事务进行分类，分事项明晰管理权责。例如成本测算，在项目获取阶段，一是根据资源配置情况确定，即准备新进入一个市场，项目还未获取，人员也处于无或极为有限的状态，此时要为是否获取项目和以多大代价获取项目提供决策依据的成本测算必然应成为上一级管理机构的责任。二是如果在已进入的市场获取项目，那么企业管理需要确定是放到最下层级的城市公司还是集中到总部。

又如，施工过程管理中最常见的签证管理，给项目经理多大的权限、什么金额或哪种类别的签证必须得到什么层级的哪位管理者的审批，这些都需要根据企业自身管理思路在管理权责表中明确表达，否则流程无法明确，权责不清晰，管理问题频频发生，管理架构也就成了空架子。

三、制定流程

看到这里也许会有读者会说，怎么不是先编制度后做流程?流程不是和制度配套的吗?的确有不少企业都是先编制度后做流程，而且既没有明确梳理管理架构，也没明晰权责，很多企业到处去搜集其他公司的制度来进行修改，一套制度里也许目标成本制度是学了万科的，合约规划制度是学了龙湖的，到最后实施起来谁也解释不清楚，执行得一塌糊涂。

说到底，无法落地执行的制度，即使照搬了全套，也是没有执行力的。按照本文所述的步骤，先想清楚企业的发展思路，然后针对权责表中的各事项制定相应的流程，其实是环环相扣，也易于员工理解。一套管理体系中，管理架构是灵魂，权责划分是大脑，流程是骨架，制度是躯壳，管理工具是血脉，组合在一起才是一个有思想、有能力、行动自如的完整的人。房地产企业流动性大，准确反映架构和权责的流程可以让新人迅速上手，理解企业的`做事原则，而不用一进公司就面对几十上百的制度，在工作和制度面前手足无措。

四、编制制度

正如前文所说，制度主要是对流程中不便做过多描述的规则、要求的详细阐述，在各个工作步骤中需要产生一些什么样的书面记录资料，需要注意的问题和处理问题的原则等。简单地说，制度可以理解为流程的说明书。制度编制时必须注意不同的制度之间描述的统一性、用词的专业性和表达的准确性，切忌制度之间、制度和流程表达不一致。制度的编制可大可小，大的来说成本管理就是一个制度，其中包含企业成本管理所涉及的所有方面;小的来说可以把这些方方面面分别做成单一的制度，如针对变更和签证专门有一个管理制度，针对付款又有一个专门的管理制度，这样的好处是不需要一个制度从头读到尾，也便于查找、便于理解。

五、设计管理工具

前述第一步和第二步只是为成本管理标准化提供了基础，第三步和第四步则是确定了标准化管理的内容，最后一步则是要通过各类大大小小的管理工具来提高执行力，逐步提高成本管理工作的标准化。

举例来说，万科的目标成本管理主要通过其公司内统一标准的目标成本测算表来实施，该测算表统一了成本科目划分、量价分离的测算模式、各项分摊测算原则等，在万科实现全国跨区域发展的同时保证了成本管理的水平不产生大的波动，为总部对区域和城市公司实行有力管控提供了支持。又如对造价咨询企业的管理，房地产企业如今已成为主要基本业务外包的资源整合型企业，在项目定位外包、设计外包、施工外包、造价业务外包、销售外包的情况下，房地产企业的专业人员都不仅仅是专业人员，更是管理人员。

长期从事成本管理工作，对此也有深刻的亲身感受，最终笔者设计了一个标准的工程量统计表解决了这一问题，通过主要工程量的指标和相互的逻辑关系，结合项目设计特点进行判断，轻松地将造价咨询公司的工作质量控制在合理范围内。再如招标文件和合约的标准模板，在如今这个信息业飞速发展的时代，这类文件资料的交流和共享已经非常频繁，在企业内部分门别类固定统一的标准模板成为一项很有可实施性的工作，而统一的合约模板也为成本数据库的数据归集整理提供了方便，省去了大量的分析、拆分组合时间，提高了数据的有效性。

需要指出的是，房地产毕竟不是工业产品，产品的设计、制造都有太多的独特性和手工化，因此无法像工业产品一样做到真正的标准化生产，房地产企业需要做的是努力提高管理的标准化水平，包括成本管理的标准化水平。房地产开发的各端口的标准化始终是相互制约、相互促进的，成本管理的标准化离不开其他专业端口的支持，同样成本管理的标准化也会提高其他专业端口的标准化水平。目前，一些先进房企的部分设计已经做到了标准化，这也促进了成本管理的标准化。另外，市场的环境、企业内部环境总是在不断发生变化，正如电商当下对房地产行业的冲击，已经有少数房地产企业在尝试更换思维模式。当内外部环境变化导致原有的标准化管理体系不再满足要求的时候，房地产企业必须从头思考如何在新环境下做到管理的标准化。

参考文献：

[1]张建红，张建国.房地产开发企业成本管理分析[J].商业会计，2014(04).

[2]毋嘉平，邱慧青.论我国房地产项目成本管理的关键环节[J].民营科技，2013(11).

软件，F10那里有

1-9月实现元，同比增长，四季度结算将明显增加。上半年营收293亿，净利润36亿，上升31%、；结算面积及金额237万方、281亿元，均价11861元，上升10%、27%、16%。产品结构适路对销，销售大幅超越行业表现。1-9月销售面积841万方、销售额971亿元，增40%、36%，均价11529元同比降3%，预计四季度计划推盘400亿，全年销售额约1300-1400亿。业绩保障性A股地产中排名前列：合并报表中已销售未结算1380亿元，整体已锁定2011全年及2012全年业绩。财务安全，扣除预收账款的真实资产负债率仅36%。资产负债率79%，略增；净负债率38%，长期借款占总借款的48%。新开工完成计划的86%，竣工预计全年略低于计划729万方。1-9月共实现新开工1139万平方米，预计全年开工略高于计划数。2010年新开工全部精装修导致1-2年内竣工偏低，预计2012年将有突破。销售费用同比增68%，管理费用增47%。主要是1-9月新公司增加及期权费用摊销、销售增加及为后期新项目开盘增加市场投入。拿地谨慎，现金充裕，抄底土地市场能力和机会强。1-9月谨慎拿地，新增权益建面1415万方，楼面地价3714元/平，权益地价为298亿元，同比下降14%。账面现金高达339亿元，有能力抄底土地市场。预计2011-2013EPS 、、元，RNAV11元。公司作为龙头企业，手握充裕现金，在分化市场中抄底土地和并购小公司，看好公司跨越周期、无融资成长的能力。维持增持，目标价10元。2．我们的分析与判断 （一） 、三季度商品房供应增加，销售速度放缓 三季度市场进入推盘高峰期， 公司重点关注的十四个城市 （深圳、广州、东莞、佛山、上海、苏州、无锡、杭州、南京、北京、天津、沈阳、成都、武汉等）批售面积同比上升 , 成交面积同比下降 。部分城市新房可售库存已经处于 2010年来的高位，未来市场存货压力降进一步增加。 （二） 、三大优势助力公司销售领跑于全行业 今年 1-9月，公司累计实现销售面积 万平方米，销售金额 亿元，分别比 2010年同期增长和 。1-9月份，全国商品房销售面积 71289万平方米，增长 ，其中，住宅销售面积增长 。公司能够领跑于全行业的优势在于：1、中小户型为主，装修房、面向自住客户；2、对行业有前瞻性，上半年加大推盘力度，及时销售回笼资金；3、公司一贯的品牌效应，弱市下更显优势。 （三） 、收入结算将集中在四季度，年报预计靓丽 1-9 月份，公司累计实现净利润 亿元，同比增长 。随着第四季度更多的项目竣工并转入结算， 预计年报会实现同比大幅增长。三季报末，公司合并报表范围内共有 1208 万平方米已销售资源尚未结算，合同金额合计约 1380 亿元，相比中期时分别提升 和 。 3．投资建议 预计 2011年、2012年公司营业收入为 730亿元和 1022亿元，归属母公司股东的净利润为 104亿元和 143亿元。 对应的每股收益为 元和 元，当前股价 元，对应的市盈率为 倍和 倍。考虑到公司极低的市盈率，预计未来两年复合增长率不低于 30%，维持“推荐”投资评级。

2010年11月份公司实现销售面积万平方米,销售金额亿元,分别比09年同期增长和。2010年1~11月份,公司累计实现销售面积万平方米,销售金额亿元。截止2010年12月1日,公司累计实现销售面积万平方米,销售金额亿元。从单月销情况看,11月份销售数据处于历史第三,表明公司销售几乎没有受到政策调控影响。未来业绩:1)预计公司全年销售金额在1100亿左右,从单月销售统计看,公司2010年销售主要集中在下半年,这些部分大多会在2011年结算;2)公司2011结算部分毛利较高(土地主要在2008年下半年到2009年获得);基于以上分析,上调公司2011年业绩。投资评级:按12月3日公司收盘价元,公司10-12年PE分别为13x,9x,7x,明显处于历史低位。虽然未来房地产行业仍处于调控期,但基于公司行业龙头地位、敏锐的市场洞察力和有效的应对策略,我们认为公司未来2-3年仍能保持较高成长性。因此我们维持公司“买入”评级。

这种论文在百度里面的找人写，非常难，如果是我，我就自己去拼凑一下，你这种要求，就算去淘宝里面找专业的人来写，能写好的人也不会多。 其实你忘了，你自己就是大神，何必外求？