战略管理论文30000字

原文链接：摘 要：企业战略决策确定后，最重要的问题是如何选择企业竞争战略。《孙子兵法》提出的“不战而屈人之兵”的竞争战略模式，我们也可以将它作为重要指导思想，应用于企业经营战略的选择。孙子的竞争战略模式，不仅是兵战模式的最佳选择，同时也是商战模式的最佳选择。关键词：经营机制 竞争战略 孙子兵法一、孙子竞争战略选择模式在兵战中，如何运用智谋，以最小的代价获取最大的效益，这是孙子竞争战略模式选择的核心问题。在孙子看来，兵家追求的最高目标和理想境界，并不是要求指挥员在军事上“百战百胜”，而是要求他们做到“不战而屈人之兵”。孙武指出：“百战百胜，非善之善者也；不战而屈人之兵，善之善者也。”（《孙子兵法•谋攻篇》）即认为不经过兵战而能使敌国、敌军完全地屈服于我，这是兵战全胜的上策。《史记•淮阴侯列传》载，韩信以兵战消灭赵国后,听取赵国谋士李左车之计，以谋伐燕。李左车对他分析说：你连克魏、代、赵三国，将士十分疲劳，若再以疲劳之兵攻燕，燕国凭险而守，恐于将军不利。不若挟灭赵之威，陈兵于燕国边疆，摆出一副咄咄逼人的进攻架势，再派一名能言善辩之人，对燕王晓之以利害。燕王在韩信重兵压境的情况下，见到他的书信后，即表示同意归降。这样，韩信未费一兵一卒，只凭一纸书信，就顺利地降服了燕国。事实证明，“以谋伐燕”是灭燕的最佳战略选择。孙子根据兵战的直接对立程度和费用效益比值大小的状况，还为“不战而屈人之兵”的全胜之策提出了一套行之有效的竞争战略选择模式。他说：“上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法，为不得已。”（《孙子兵法•谋攻篇》）意谓用兵之上策是以谋伐敌，即以智谋而不以兵战迫使敌人屈服。所以把“伐谋”称为上策，一则“伐谋”是一种非直接对抗性竞争战略，有可能采用非进攻性谋略取胜，二则不花多大费用即可达到全胜目的。“伐交”次于“伐谋”，是因为这种竞争是一种非对抗性竞争战略，采用各种非军事手段以孤立对手的办法，所花费用也不大。“伐兵”这种“硬战”方式，是一种直接对抗性的竞争，以武力战胜敌人，费用高而效益小。“攻城”则是一种直接暴力对抗性竞争战略，不但费时、费力，而且牺牲大，这是不得已而为之，故为下策。根据以上四种竞争战略模式的分析，孙子做出结论说：“故善用兵者，屈人之兵而非战也，拔人之城而非攻也，毁人之国而非久也。必以全争天下，故兵不顿而利可全，此谋攻之法也。”（《谋攻篇》）在他看来，善用兵者，是不以“伐兵”、“攻城”胜敌，而以“伐谋”、“伐交”迫使敌人屈服。如果万不得已而攻城，亦不必采取硬攻的办法。即使以武力灭人之国亦不可旷日持久，应当速战速决。这样，就可以通过全争达到全胜的目的。故张预说：“不战则士不伤，不攻则力不屈，不久则财不费，以完全立胜于天下，故无顿兵血刃之害，而有国富民强之利，斯良将计攻之术也。”根据以上分析，孙子竞争战略选择模式，主要包括战略选择目标、战略选择标准和战略选择方式三部分。在“伐谋”、“伐交”、“伐兵”、“攻城”四种竞争战略方式选择上，孙子是以“合于利而动，不合于利而止”，“非利不动、非得不用、非危不战”为战略选择准则的。根据敌我双方的力量对比，灵活地交替使用这四种竞争战略方式，以争取全胜。一般说来，军争为利，则采取主动出击战略；军事为危，则采取被动反击战略。只有善于选择与运用孙子竞争战略选择模式的人

迪奥企业主要经营香水、时装、首饰、化妆品等高档奢华消费品，迪奥 企业战略 管理是指如何制定、实施、评价企业战略以保证企业组织有效实现自身目标的艺术与科学。下面是我整理了迪奥企业战略管理论文，希望能对大家有所帮助!迪奥企业战略管理论文篇一 《企业战略管理视角下法国迪斯尼经营分析》 【摘 要】法国迪斯尼和香港迪斯尼是迪斯尼公司除美国本土以外最具代表性的海外乐园，可是，这两个迪斯尼乐园的初期经营过程中，经营效果出现了很大的差异。笔者旨在通过两者的比较研究，寻找出经营差异出现的原因，以及原因背后的企业高层经营战略的选择问题。 【关键词】迪斯尼;比较研究; 文化 差异;战略管理 一、企业战略管理理论概述 企业战略管理可以定义为一门关于如何制定、实施、评价企业战略以保证企业组织有效实现自身目标的艺术与科学。它主要研究企业作为整体的功能与责任、所面临的机会与风险，重点讨论企业经营中所涉及的跨越如营销、技术、组织、财务等职能领域的综合性决策问题。企业战略管理有助于企业走向成功之路。但是不正确的战略管理有时会适得其反。因此，战略管理要遵循科学的原则。 (1)适应环境原则。来自环境的影响力在很大程度上会影响企业的经营目标和发展方向。战略的制定一定要注重企业与其所处的外部环境的互动性。 (2)全程管理原则。战略是一个过程，包括战略的制定、实施、控制与评价。在这个过程中，各个阶段互为支持、互为补充的，忽略其中任何一个阶段，企业战略管理都不可能成功。 (3)整体最优原则。战略管理要将企业视为一个整体来处理，要强调整体最优，而不是局部最优。战略管理不强调企业某一个局部或部门的重要性，而是通过制定企业的宗旨、目标来协调各单位、各部门的活动，使他们形成合力。 (4)全员参与原则。由于战略管理是全局性的，并且有一个制定、实施、控制和修订的全过程，所以战略管理绝不仅仅是企业领导和战略管理部门的事，在战略管理的全过程中，企业全体员工都将参与。 (5)反馈修正原则。战略管理管理涉及的时间跨度较大，一般在五年以上。战略的实施过程通常分为多个阶段，因此分步骤的实施整体战略。在战略实施过程中，环境因素可能会发生变化。此时，企业只有不断的跟踪反馈方能保证战略的适应性。 二、法国迪斯尼的情况介绍 (一)前期筹备情况 1955年，投资1700万美元，占地30公顷的迪斯尼乐园在美国加利福尼亚开放;1972年，迪斯尼世界在佛罗里达州建成，成为迪斯尼公司新的赚钱机器;1983年，迪斯尼公司又走向日本，建成了占地200英亩的东京迪斯尼公园。迪斯尼在商业上接二连三的成功，使他们决定把迪斯尼在美国和日本成功的套路嫁接到欧洲，在欧洲再建一座迪斯尼乐园，便可能创造迪斯尼的第四个奇迹。市场调研人员在经过长期的调研后，选择将欧洲的迪斯尼建在法国，主要原因在于： (1)巴黎所具有的优越地理位置成为影响选址的关键因素。驱车2小时内到达巴黎的人数为1700万，驱车4小时内到达巴黎的人数为4100万，乘飞机2小时内到达巴黎的人数为亿。(2)巴黎为欧洲最大的旅游活动胜地，是欧洲游客最集中的地方，每年吸引2000多万游客。(3)建造迪斯尼乐园将为法国创造至少3万个就业岗位，法国政府将会对该项目给与大力支持。(4)相比美国人，欧洲人有更长的假期。 最终决定将欧洲迪斯尼乐园建成为一家总投资高达44亿美元的主题公园占据巴黎以东20英里的5000英亩土地，配有6家饭店共5200个房间。同时会开发一个商用综合楼群，计划将建成购物中心、公寓住房、 高尔夫球 俱乐部、度假村。 (二)建成后的经营状况。巴黎迪斯尼乐园自1992年4月开业以来，其收入就没有达到预定的目标。1993年，亏损8780万美元，同时，还有40亿美元的贷款。2002年，巴黎迪斯尼乐园的营业收入为亿欧元，与2001年相比下降了;亏损额高达5600万欧元，与2001年相比增加了70%。 (三)法国迪斯尼失败原因分析 1.经营原因分析。首先，来自美国的项目经理们在欧洲迪斯尼乐园的建设和运营中，过于迷信他们在美国和日本取得的管理 经验 ，不顾法国当地的实际情况，也不重视法国员工的合理意见。其次，建设指导思想的偏差或许才是导致欧洲迪斯尼乐园项目陷入危机的根本原因。同迪斯尼公司在开发佛州迪斯尼乐园时的规划思想类似，欧洲迪斯尼乐园的兴建实际上是迪斯尼公司在该地实施的一项大规模房地产开发项目的一部分。根据迪斯尼公司的最初规划，一期除了该主题公园之外，还包括兴建若干座饭店，客房总计5200间。这甚至超过当地原有的住宅总量。第三，美国加州迪士尼乐园，25年累计入园人数达到2亿人;世界上第3座迪士尼乐园―东京迪士尼，却只花了14年零3个月就达到了这个目标，比美国快上10年。1998年，东京迪士尼丝毫不受经济不景气的影响，年入场人次创下1700万的新高。这样惊人的成绩是如何创造的呢?关键是“重复游客”(即回头客)。东京迪士尼乐园从开张第10年起，重复游客的比例超过90%。1998年、1999年的游客都是重复游客。入园超过10次的游客多达一半，更有16%的游客造访不下30次。东京迪士尼的创始人物高桥知政，当年不惜排除所有专家意见，坚持只有一个出口，就是为了让游客一步一步走进迪士尼，享受连贯性的娱乐，就像看电影，没有人会从中间看起 2.决策原因分析。(1)决策者认为，法国消费者的消费习惯与美国大体上一致，举例如下：a.迪斯尼的服务方针包括不准在乐园内出售酒类，这说明迪斯尼并不了解当地人的习惯，认为酒类在法国如同在美国一样是可有可无的消费品，但是其实上酒类在法国如同面包成为午餐的必需品。b.迪斯尼认为周一是游客较少的一天，而周五是游客较多的一天，并按此配置职工，而事实上刚好相反，结果造成了周一的人力资源的稀缺，周五时人力资源的闲置。c.迪斯尼认为游客会在主题公园逗留四五天，但是大多数的欧洲人只逗留一两天，公司所投入几十亿美元的巨资建造旅馆等设施全部成了摆设。 (2)对于法美中的饮食习惯的不同，法国消费者更喜欢自身早已养成的习惯而难于迅速接受另一种饮食习惯。a.迪斯尼被告知“欧洲人不用早餐”所以公司缩小了餐厅的规模，但是在早餐时间却人满为患，排起了长长的队伍。b.迪斯尼认为在法国迪斯尼乐园典型的法国羊角面包和咖啡会更受欢迎，但是事实证明游客们居然想要熏肉和鸡蛋。 三、结论 迪斯尼怎样才能在法国有一个更为良好的开端?采取什么步骤可使欧洲迪斯尼的午餐供应减少错误? 迪斯尼在确定项目时不应该只注重潜在的商业利益而忽视潜在可能遇到的问题，应该深入调查了解主题公园在法国可能会遇到的各种问题：包括文化的不同，忽视了法国和欧洲本土文化对美国文化的抵制;还包括当时美国政府和法国农民之间的矛盾，顾忌到这些因素，某些策略或是 措施 就会被实施以避免一些不必要的麻烦。 笔者认为可以有以下两个解决方案 第一,可以在迪斯尼项目开始之前做关于午餐等诸多方面的 市场调查 ，这样可以分析市场调查的结果得出相应结论而对项目中的某些策略做出合理的调整。 第二,可以试营运一段时间，通过不断的实践与调整方案来适应当地的需求，不过这种 方法 对于这样一个大的项目来说应该还是比较难以实施，一来试营运风险很大，二来一旦形成试营运的规模后，项目本身很多事项也很难再予改动。 【参考文献】 [1]郭英之.旅游吸引物管理新的方向[M].大连:东北 财经 大学出版社,2005. [2]王俊鸿,季哲文.旅游企业投资与管理[M].成都:四川大学出版社,2003. [3]匡林.旅游业投资效果分析[J].商业经济与管理,1996(2). 作者简介：姬利军(―)，男，汉族，山东泰安人，四川大学旅游学院2011级旅游管理专业研究生。 迪奥企业战略管理论文篇二 《浅议企业战略管理》 摘要：实行战略管理是企业在复杂多变的经营环境中获得竞争优势的重要途径。在当今企业环境因素越来越多、越来越复杂多变，竞争越来越激烈的时代，战略管理作为高层管理人员的活动内容，越来越显示出它在企业中的重要性。 关键词：企业 战略管理 品牌战略 “战略管理”是企业高层管理人员为了企业长期的生存和发展,在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上，确定和选择达到目的的有效战略，并将战略付诸实施和对战略实施的过程进行控制和评价的一个动态过程。其本质从管理理论的层次来看，战略管理是最高层次的管理理论，它是企业高层管理人员最重要的活动和技能，其目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。企业战略管理是 企业管理 中必不可少的重要部分，在经济全球化，经济日新月异，新的经营方式不断涌现以及信息交流过程发生根本性变革的超竞争环境下，越来越多的企业逐渐认识到战略管理的重要性。战略管理的关键词不是战略而是动态的管理，它是一种崭新的管理思想和管理方式。这种管理方式的特点是指导企业全部管理活动的企业战略，全部管理活动的重点是制定战略和实施战略。而制定战略和实施战略的关键都在于对企业外部环境的变化进行分析，对企业的内部条件和素质进行审核，并以此为前提确定企业的战略目标。战略管理的任务，就在于通过战略制定、战略实施和日常管理，在保持这种动态平衡的条件下，实现企业的战略目标。 由此，可以将战略管理定义为：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。 一、战略管理的制定要结合企业实际 企业规模扩大并不等于规模经济,那种认为通过利用各种资产手段将劣质资产大量纳入自己企业，并在短时期内迅速膨胀构成“规模经营”格局的企业领导应该避免急功近利的思想，不要老想着实现快速增长，尽快追赶上领先自己的竞争对手。海尔公司在制定战略管理目标时，能够从企业实际出发，不片面求大。实际上，企业规模只有与其所拥有的资源能力相适应时，才能发挥规模效应。海尔从多元化海尔开始向国际化转移，这个转移要经过以下几步：首先是加快出口，通过加快出口促进本土化设厂，通过本土化设厂来创造本土化名牌，通过创造本土化名牌来获得更多的用户资源，然后整合更多的资源，增强企业在全球的竞争力和抗风险能力。企业决策层如果能用战略管理眼光进行观察分析，最大程度地利用外部环境提供的机会和内部优势，同时使环境对企业的威胁和内部不利因素降到最低，那么企业完全能靠适合本企业的战略管理得到稳定发展。在制定战略管理时，首先要发挥自身优势抓住机会的战略管理;其次是发挥优势避开威胁的战略管理;再其次是克服弱点抓住机会的战略管理;最后是尽量克服弱点避开威胁的战略管理。企业要想发展就必须有自己的目标和发展方向，而战略的选择和制定对于企业未来的发展又是很基础的一部分，所以，有必要在战略的选择和制定上下功夫，把握好这个大方向，战略的实施才有依据去进展。 二、企业战略管理的方案 企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用本企业的人、财、物等资源，以达到优化管理，提高经济效益为目的。在中国，由于长时间的计划经济体制的影响，企业战略管理还仅仅是一个开头。企业要发展就必须要有自己的战略目标，有了战略目标关键看怎样去实现，这是重中之重，然而将目标一步一步实现并不是一朝一夕的事，在有了战略目标之后，制定一套完整的战略方案来保证战略目标的顺利实施也是相当重要的一个程序。 企业需要时刻监测环境，对企业战略管理进行持续评价，企业战略管理一经确定并付诸实施，可能会遇到既定战略管理和变化的环境不一致，这种不一致会导致战略管理实施的过程和结果偏离原来的目标。战略管理评价就是分析在战略管理实施中出现的问题或潜在问题，及时采取措施以纠正偏差。企业发生战略管理危机不是一朝一夕的事，它往往有一个潜伏期，如果在这个时候没有能引起企业领导的注意，没有对其做出评价，当企业在外部或内部出现某种诱因时，战略管理危机就会爆发，令人措手不及。这就要求企业应该建立持续的战略管理评价的机制。同样，企业在进行战略管理评价时，决不能只做定性分析，应利用计算机进行综合的、统一的分析和经济的战略管理评价活动。利用计算机能为不同层次、不同类型的管理者制定各种形式的战略管理 报告 。企业资源计划、信息管理系统以及大量企业管理软件的应用可与定性分析结合起来，将大大提高企业战略管理评价的准确度。在 企业文化 建设方面，实华也许并没有面面俱到，但其思想理念是完全值得推崇的，但仍需进一步完善。笔者认为，加强企业文化建设，保证企业文化同企业宗旨、理念、战略管理目标的统一，是企业战略管理实施成功的一个重要环节。通过企业文化的导向、激励和凝聚作用把员工统一到战略管理目标中去是战略管理实施的保证。所以，企业文化应适应并服务于企业制定的战略管理。在制定新战略管理时，企业领导应该重视和保存现有企业文化中那些支持新战略管理的方面，当然企业现有文化中与新战略管理相矛盾的方面也应该得以确认和改变。事实上，改变企业的文化使其适应新的战略管理，通常要比改变经营战略管理使其适应现有文化要更为有效.改变企业文化的方法有很多，包括招聘新雇员、员工培训、调动和提升、榜样示范以及正面加强等。只有企业文化与企业战略管理相匹配相适应时，企业文化才能有效地推动战略管理实施，否则，它将对战略管理的实施起到一定的阻力作用。 随着我国经济市场化的日益加深，市场竞争日趋激烈，战略管理也逐步变成企业中不可缺少的一部分，要用科学发展观指导战略观，企业战略目标才会实现。 参考文献： [1]刘翼生.企业战略管理[M].清华大学出版社，2007：17-19 [2]项保华.战略管理-艺术与实务[M].华夏出版社，2001：8 [3]范晔.战略管理在企业中的应用研究[J].商场现代化，2007.(6)：12 [4]王化军.企业战略管理[J].科技咨询导报，2007.(3)：24 企业战略管理论文 《浅谈创业型企业战略管理模式》 就目前来看，关于创业型企业的研究主要集中在企业的发展模式上，对于其战略管理模式的研究较少，创业型企业对于我国社会经济水平的发展有着极为重要的意义，在激烈的市场竞争下，创业型企业往往会沦为弱势地位。只有创新管理模式，才能够促进企业的可持续发展。 一、创业型企业战略管理模式的建立 明确企业发展愿景 企业的发展愿景代表着企业在未来一个阶段下的发展方向，企业能够在市场上占据何种地位，发展能力等等。作为创业型企业，首先要有清晰的发展愿景，作为企业决策人员，要明晰自身的优势所在，理性客观的分析企业所在的竞争环境、市场环境、管理环境，提出具有吸引力的计划，指导企业的各项行动。 确定企业发展使命 创业型企业管理人员需要根据企业资源、发展能力、社会经济状况来确定企业的发展使命，使命需要通俗易懂，让员工可以深刻的理解其中的内涵，并主动为了共同的使命来奋斗。一般情况下，使命需要涵盖到国家、社会、员工三个方面，在国家使命上，创业型企业要根据国家的方针、政策来制定发展策略，考虑到社会的发展需求，按照规定纳税，为国家的建设贡献力量;在社会使命上，应该致力于维护社会的稳定繁荣，用自身的行动来支持社会公益事业的发展;在员工使命上，要为员工提供良好的发展空间和工作环境，发挥出员工的才能，提升他们的自豪感。 二、创业型企业战略管理模式的应用 科学的战略管理模式可以帮助企业顺利实现管理目标，创业型企业需要结合企业自身的实际情况来选择管理模式，常见的模式包括以下几种类型： 指挥型管理模式 指挥型管理模式就是企业管理人员要求计划人员来决定企业发展的战略，管理人员在制定出战略之后，即可要求员工将其落实到实处，当然，自己也需要投身于战略实施活动中，与员工一起体验战略实施的快乐与艰辛，及时有效的掌握企业在发展过程中的各类信息，为后续管理战略的制定奠定好基础。 合作型管理模式 合作型管理模式就是企业管理人员与员工合作共同实施战略的一种模式，在这种模式下，员工可以直接与管理人员进行沟通，管理人员再根据员工的意见进行针对性的分析，并将其考虑到自己的决策中，提升决策的科学性与合理性，让战略管理模式可以得到顺利的实施。 变革型管理模式 变革型管理模式强调企业管理人员需要将主要精力放置在管理战略的实施上，在各个部门的共同协作下根据企业发展环境的变化及时进行改革，组织新的信息系统和组织结构，进行合并，采用一系列的创新激励措施，提升员工工作的积极性和主动性，寻求员工的支持，促进企业的全面发展。 增长型管理模式 增长型管理模式就是企业决策者让其他管理人员制定发展战略，再从中选择出最优的战略，这可以有效提升管理人员的工作积极性，充分挖掘出他们的潜力，让企业价值可以得到顺利的实现。这种战略模式将企业员工的智慧集齐，企业决策者可以根据员工的心声来选择发展战略，实现了企业发展的人性化。 三、创业型企业实施战略管理模式的注意事项 创业型企业在实施战略管理模式时，要着重培养员工的团队精神，只要企业可以制定出正确的决策，将员工的个人成长与企业长远发展结合起来，培养员工的协作、敬业和沟通能力，就可以为企业经营目标的顺利实现奠定好基础。同时，企业战略目标制定后是否得到落实，检查是关键一环，否则企业的战略目标沦为 口号 。只有建立、健全一套完整的人性化的适合于自身企业战略管理的监督检查机制，才能达到实现战略目标、完成企业任务的目的。此外，在网络经济发展的时代，企业间的竞争与以往相比发生了巨大的变化，企业可以通过战略联盟转化掉某些经营资源方面的劣势，竞争优势将更多地依赖于对投入要素的合理利用，而资源利用率的提高源于技术上的创新和企业间的信息共享 四、结语

虚拟企业的现代化管理模式和组织结构摘要:虚拟企业以网络为依托,拥有全新的企业文化和管理模式,采用扁平化、网络化的组织结构,避免了传统金字塔组织结构产生的信息传递的时滞、延误、失真和扭曲。具体组织的实现可以采用混合型组织形式,从而结合了集中式分布组织结构和网状对等实体分布式组织结构的优点。一、虚拟企业概述随着电子技术、计算机技术、通信技术特别是网络技术的飞速发展,人类的经济系统也产生相应的进步。企业面临的环境已经由传统意义上相对的静态、单一、稳定转向动态、复杂、不可预测,消费者的需求由大众化、单一化发展为柔性化、多样化。传统企业的生产、销售、管理等环节全方位受到冲击,单靠技术革新已经无法解决企业所有的问题,制度革新已经成为企业产生突破的关键。虚拟企业是一种崭新的企业制度,它用信息流连接整条生产价值链建立开放式动态联盟,组建和运营的动力来自多样化、柔性化的市场需求,以市场价值的实现作为目标,因此具有极强的适应性;参加合作的企业通过各自核心能力的组合突破了资源有限的限制,整个虚拟企业组织以网络为依托,充分发挥了协同工作和优势互补的作用,同时采用扁平化、网络化的组织结构和管理模式,避免了传统金字塔组织结构产生的信息传递的时滞、延误、失真和扭曲。实际上,虚拟企业已经成为知识经济和网络经济时代越来越多的企业制度创新的方向,世界500强企业的大多数都在不同程度上引入了虚拟企业的运作机制,实现了自身的壮大与发展。二、虚拟企业管理模式知识经济的关键特征是创新,面对新环境的挑战,管理理论也涌现了多种创新理论,如企业过程再造理论、竞争-合作理论、学习型组织理论等。1990年美国MIT教授MichaelHammer博士首次提出企业过程再造(BusinessProcessReengineering,简称BPR)理论,并于1993年出版了《再造企业》,迅速掀起了全世界的BPR理论研究浪潮。企业过程再造理论的基本内涵是:以过程作业为中心,摆脱传统组织分工理论的束缚,提倡面向顾客、组织变通、员工授权及恰当运用信息技术,达到适应快速变动的市场环境的目的。BPR的主要原则之一就是使组织扁平化,通过适当授权,把决策点置于工作进行之中。它注重工作过程中的管理,简化了信息传递过程,大大提高了工作效率。竞争—合作理论是相对于现代管理理论过分强调竞争这一缺陷而提出的,它认为为了实现创新,企业应当与供应商、用户甚至竞争对手建立起战略伙伴关系,目的是为了通过相互交流和学习,达到创新(包括制度创新、技术创新、知识创新等)的目的,最终实现双赢。学习型组织理论是著名经济学家彼得·圣吉于《第五项修炼》一书中提出,强调企业员工不分层次组成小组,通过团队式学习,充分利用各自的知识差异进行交流和相互学习,有利于产生新思维并学会系统思考。以上几种理论都是针对网络经济和知识经济时代而提出的新型管理理论,核心是实现创新。为了实现这一目标,企业需要全新的企业文化和管理模式。虚拟企业作为网络经济和知识经济时代企业制度的创新方向,企业文化主要包括开放的气氛、高效的组织结构、密切合作的团队精神和有效的综合协调,从而形成了新型现代化管理模式———扁平化、开放式管理模式。传统的企业组织结构以亚当·斯密的劳动分工理论为基础,建立了链状多阶段、多环节的劳动分工组织和金字塔式多层次、多部门的管理组织。这种管理模式使分工专业化,有利于工作熟练、效率提高。但是,由于作业过程被分割,也出现了以下问题:产生工作壁垒,协调管理费用增加;信息流动不畅,组织响应速度慢,整体工作效率不高;各部门独立意识强化,缺少整体目标观念,很难做到全局优化;工作流程整体出错率高,产品质量受影响。在虚拟企业中,计算机和网络使人的大脑能力延伸,管理者能够通过信息技术和网络技术与执行者建立直接联系,中间的管理机构失去存在的必要性,使企业组织扁平化,同时也减少了信息在中间环节传递出错的可能性。虚拟企业中的工作人员根据某一任务需要临时组织合成虚拟工作组,工作组中每一位员工的关系都是同事关系而不是上下级关系,大家通过交流和讨论互相学习,形成了平等开放的工作氛围。由于虚拟工作组的员工共同为该项任务的成功负责,密切合作的团队精神得到充分培养,提高了员工的协调意识和全局观念。另外,用户也可以通过网络与虚拟企业建立密切联系,甚至把自己的意见加入生产过程而成为部分生产者,进一步扩大了企业的开放范围。三、虚拟企业的组织结构设计管理模式的实现,实质上是组织结构的建立,取决于组织单元的性质、单元之间的耦合方式和这两者所形成的组织结构形态。虚拟企业的组织单元是虚拟工作组,它的特征包括:以人为中心;实现了组织、员工和技术的有效集成;具有某种核心优势,能独立完成一项或多项任务。虚拟工作组之间的耦合是快速、多变而有效的,根据不同市场需求,采用最适当的方式,在最短的时间内实现有效耦合。耦合的作用不仅在于加总不同虚拟工作组的各自核心优势,更重要的是生成新的、更强的整体功能,即乘数效应。虚拟企业以网络为依托,组织结构特征是模块化、兼容式。工作形式是供应者、生产者、销售商的同环节并行协作,产品开发的主要形式和组织形式为并行工程(CE)与多功能项目组。虚拟企业的组织形式可以看成一个动态的系统,由一组在逻辑或物理位置上相关的组织单元组成。过程相关的组织单元构成了一个较大的、能够完成一个完整职能的团体(虚拟工作组)。虚拟企业从根本上来说是一个基于网络的分布式系统,但是现在还无法确定一个通用、恰当的组织结构。目前有两种组织设计理论较为适用,即集中式分布组织结构和网状对等实体分布式组织结构。组织中的资源流动以信息流为主。集中式分布组织结构的组织结构图见上图。其中黑板控制器是各个虚拟小组交换信息的全程信息库,多个小组分别通过设置在某个虚拟小组内部的黑板控制器进行通信和协同,相互之间信息不流通。优点是容易实现和管理,易于保证系统资源的一致性;缺点是系统信息传递到有一定延时,系统鲁棒性较差。网状对等实体分布式组织结构的组织结构是根据网络拓扑结构的不同,各虚拟小组之间可以是一对一、一对多、多对多的关系,优点是延时较小,系统鲁棒性好;缺点是实现和管理比较困难,比较难以保证系统资源的一致性,特别是不同层次的信息共享较困难。针对以上问题,可以采用混合型组织结构,即在低层次、局部区域内采用网状对等实体分布式组织结构,以提供低延时、高可靠性的协同工作环境;在高层次的全局组织内采用集中式分布组织结构,保证广域内组织信息的高度一致性。其中,信息协调器的作用与黑板控制器作用相似。这样,既有利于信息的快速传递,又保证了组织单元的并行化运作。四、结束语知识经济和网络经济时代旧有的管理模式面临着越来越多的困难和挑战,虚拟企业的思想和管理战略的提出,无疑为这些问题提供了一种较好的解决方法。虚拟企业的管理突破了传统视野,具体的组织形式弱化,最终达到资源全球优化配置的结果,实现了资源的有效和快速集成。参考文献:1.余津津,朱东辰.虚拟企业的产生、现状与发展———技术创新、制度创新和经济增长互促效应的解释.经济问题探索,2000(12):66～682.张振峰.知识经济时代与扁平化开发式管理模式.决策借鉴,2000(2):13～153.赵伟,韩文秀,罗永泰.面向虚拟企业的组织框架设计.管理工程学报,2000(1)