国有企业人工成本管理研究论文

企业控制人工成本措施研究

企业人工成本的增加不能和企业效益成正比的情况下，企业为了确保其最大限度的盈利目的，往往会采取裁员或降薪的措施。以下是我为您收集整理的企业控制人工成本措施研究论文，以供参考，欢迎借鉴阅读。

摘要： 众所周知现代企业的竞争是人才的竞争，人力资源的优势就是企业竞争中的优势。对于一个企业来说，招聘人员很重要，但对其利益、效益来说并不是用的人越多越好。人员的招入如得不到完善、有力的管理，那么不但不会增强企业的竞争力还会影响企业的人工成本核算和生产效益，使企业的利润产生损失。因此企业对人工成本的关注越来越关注，越来越重视。人工成本是企业生产成本的重点和关键，控制好人工成本就是企业的效益和竞争力的提升。本文从不同方面论述了现代企业人工成本控制的误区以及人工成本控制的方案，希望企业能够走出用人误区，强化人工成本管理，将企业的效益提升到最高层次，实现企业和员工的双赢。

关键词： 企业 员工 人工成本控制

人工成本是指企业生产经营中因投入劳动力要素而产生的一切费用，也称作“劳动成本”。主要包括员工的薪酬福利供给，社会保险费用，培训、教育费用等等。人工成本的管理不但关系着企业的生产效益和市场竞争力，还关系着企业的持续性发展和企业规模业务的拓展，关系着企业员工工作的积极性和创造性的保持和发挥。因此绝不能把人工成本看成简单的调控降低投入成本那么简单。就如我国著名经济学家吴敬琏说的那样：“成本控制是一项花钱的艺术，而不是节约的艺术。”

一、控制人工成本误区

控制人工成本最大的误区就是盲目压缩成本。麦肯锡说我国的企业是成本优势的巨人、成本管理的侏儒。随着我国经济的高速发展和我国经济国际化接轨的深化，我国企业成本优势正在逐步减弱，也就是说成本巨人的优势将不再存在，而在成本管理上我们并没有学到国际先进管理的精髓，成本管理还处在探索阶段，还需要进一步的完善。特别是一些非国有的中小型家族企业，在人力资源管理上更是混乱，不健全的企业用人制度造成了人工成本的恶性循环。

1、为节省成本降薪

企业人工成本的增加不能和企业效益成正比的情况下，企业为了确保其最大限度的盈利目的，往往会采取裁员或降薪的措施。在这一过程中，第一会造成人员流失，当薪酬待遇与员工期望偏差太大时，一般情况员工会选择跳槽，员工的离职一方面导致企业要招聘新员工，新员工的招聘、培训等会增加企业的人工成本。另一方面老员工的离职不仅带来了企业人员投入成本的损失，还增强了竞争对手的实力。第二留下的员工会应为降薪而对企业失去信心，打击了员工的.积极性和创造性。使企业失信员工，员工离企业越来越远，也就是我们常说的“混”着过，得过且过的思想严重影响了员工在企业运营中的主人翁精神，损害了企业员工的凝聚力，使企业陷入危机重重之中。

2、为缩减成本裁员

企业人员的编制一般会通过两种形式。第一种是在年初时就及制定了整个企业各部门的人员编制;第二种就是年初的时候给出各部门用人费用，不限编制。在第一种编制中如发生裁员会导致企业岗位空缺、加大人员劳动力导致员工不满情绪的滋生等，这些现象对企业的发展和壮大都是不利的。在第二种编制中，由于编制比较灵活，企业可以用这些钱招聘5个精英型人才，也可以用这些钱招聘15个普通型人才。当企业的收益与支出成本无法平衡时，企业会缩减用人费用，这时被消减部门如不积极调整用人策略，而只是想通过简单的裁员来保证在岗人员的薪酬福利。同样会带来企业如培训成本等用人成本的损失。如果进一步陷入用人误区，就会使企业效益加速下滑，导致企业用人危机。总之采取裁员的方式控制人工成本是不可行的，他也许在短期能能解决企业用人成本的高度增长，但从企业的长远发展看是不利的，一方面是企业对员工的失信，另一方面是企业获取成本、培训成本等支出成本的损失，严重影响了企业的持续、稳定发展。

3、忽视开发成本

在企业招聘新员工后，岗前培训是不可少的，然而现在的企业为了节约人工成本，而故意压缩或取消用工者的开发成本。人员入职后直接上岗，岗前的安全培训、业务技术培训等能省则省。对于员工的学习深造也不支持。觉得这样都没有必要。其实在员工的薪酬制度中物质为主的薪酬鼓励固然重要，但是精神层面的鼓励、调动一样重要，特别是当今社会，员工更看重的使精神世界的富饶和自身素质的提高以及自我价值的更高表现。同时员工的有规划的培训和深造还能增强员工自身能力，减少意外事故和生产事故。作为企业决不可因小失大。

4、忽视人工成本的自然增长

自 2000年后，我国的用工形式日益严峻，各地企业出现了不同程度的用工荒，在企业利润和人工成本的较量中企业很难抉择。这种现象表明我国廉价的用工时代已经过去，在企业利益和人工成本的规划中，企业应更多的考虑人工成本的管理。由于消费水平等因素的影响，我国的用工成本很难下降，这就是通常所说的用人成本的自然增长。在这样的大环境中，如要坚持己见，只能将企业带入用工难、效益低的困境。接受人工成本自然增长的客观现实，调整人工成本的科学管理，才能实现企业和员工的双赢，才能保证企业的持续、稳定发展。

二、控制人工成本的措施

1、以人为本进行管理

21世纪的企业竞争是人才的竞争，随着我国公民生活水平、知识文化水平和自身素质的普遍提高，企业在用工过程中应更多考虑员工的精神层面的诉求，深层理解“以人为本”的人工成本控制理念。将人员安置恰当了，员工才能发挥他的最佳状态，为企业带来高效益。同时企业的人本管理方式会使员工心存感激，感恩图报是我国悠久的优良品质的传承，员工怀着对企业的感激去工作，其积极性、创造性和主人翁意识也会得到充分的体现和发挥，人员的工作效率也会达到最佳状态，人工成本的相对成本就会降低，企业的最大盈利目标就会实现，企业的持续发展也会更加稳固。

2、健全企业定额管理制度强化企业机制

健全企业定额管理制度是降低人工成本的有效手段。在企业生产过程中，实行工时成本、材料成本、动力成本等预算，以预算来控制成本，可以达到良好效果。比如说企业用电，有了良好的制度规范以后加上可行的用电预算标尺，机会是员工主动的节约用电，因为超额的用电量和员工的自身利益相关，为企业节省也就是为个人谋利。健全的企业定额管理制度不但可以广泛的调动广大员工的节约成本意识，同时还调动了广大员工的积极性和竞争意识，在维护企业利益的同时提高了自身价值，是职员愿意去做的事。其次，健全的企业制度要是没有完善的企业机制进行支持，那么再好的制度也是一纸空文。因此强化企业机制就是企业人员成本控制的执行力量，有效的引导和明确的规定会使企业实现有序的、稳定的发展。如下达人工成本控制目标和任务，在员工中开展“成本控制先进集体奖”“成本控制先进个人奖”等活动。使员工在成本控制中有较强的自我控制欲望，人人都在控制成本增加效益，那么企业的人员成本控制害怕没有效果吗?

3、落实企业职员成本控制教育体制

企业员工的成本教育首先要落实岗位标准、业绩指标等项目。其次是员工的培训和形象设计。依据企业内部价值关系的分析，制定合理的，能调动全员积极性的企业责任机制，以有力的事实说服、教育员工的形成成本控制意识实现人员成本的精细化管理。

小结：

人员成本的控制也是一个投入和收益的过程，不能简单的认为人员成本控制就是压缩、控制人员成本的投入或从各方面减少用工费用。这种以节约为成本控制的根本理念是不科学的、不可行的。这种方法只能导致剥削工人和在原材料上打折扣的结果。企业要做好人工成本的控制应更多的从现代企业的人员管理及长期的人员成本控制战略上入手，这才能使我国企业成为人员成本管理控制的巨人。

参考文献

[1] 胡克华，《走出人工成本控制的误区》，新资本，2008年4期.

[2] 马君涛、苏涛永，《基于“全成本观”的人工成本控制问题研究》，财会通讯，2011年26期.

[3] 余顺坤、石玉峰，《人工成本控制与人力资源管理相关性》，人民论坛，2011年32期.

[4] 况梅，《企业常见人力资源危机分析及对策》，商业现代化，2007年9期.

国有企业薪酬管理实践的论文

摘要 ：从基于集团化管控的薪酬管理架构、基于多要素分配的“五元结构”薪酬激励、基于工资总额管控与内部激励相结合的薪酬激励等三个方面出发，对国有企业集团基于人力资本价值创造的薪酬管理体系进行探讨，以期为新时代国有企业集团薪酬改革提供借鉴。

关键词： 国有企业集团；人力资本价值；薪酬管理

美国芝加哥大学教授Schultz在1960年关于“人力资本投资”的演讲中，第一次提出了人力资本的概念，并系统的阐释了其概念、性质、内容和作用等，人力资本在运营中的使用效能是由多种复杂因素耦合作用的结果，但其中“激励相容”的薪酬管理体系设计和管理实践，毫无疑问是最重要的因素。本文以某国有高科技企业集团公司实施的基于人力资本价值提升的薪酬管理体系为研究对象，探究企业如何构建驱动人力资本价值提升的激励机制，以期为新时代我国国有企业薪酬改革提出针对性的对策建议。

一、研究背景

（一）提高企业人力资本利用效率的迫切需要：国有高科技企业集团，作为承担着新时期推动国家技术进步、经济发展、以及打造大国重器的使命定位，其管理上也面临着提高人力资本利用效率的问题。迫切需要通过有效的薪酬管理创新，打破传统激励方式，满足员工个性需求，充分调动员工的积极性，不断提升企业劳动生产率，有效提高人力资本的利用效率。

（二）提升人才竞争比较优势的迫切需要：以网络化、智能制造为特征的“工业”、“中国制造2025”掀起了新一轮工业革命浪潮，市场竞争愈加激烈，技术更新换代加速，人才流动更加频繁。从本质来看，最核心的竞争还是人才的竞争，在高科技行业，谁拥有雄厚的人力资本就拥有了竞争优势。吸引和保留优秀人才，建设一支稳定的高水平人才队伍，客观上要求国有高科技企业要加大人才激励的力度，提升企业外部竞争力。

（三）深化国企收入分配制度改革的迫切需要：企业内部的薪酬分配是企业发展、员工和谐的动力源泉，完善既有激励又有约束、既讲效率又讲公平、既符合企业一般规律又体现国有企业特点的分配机制是一项紧迫而重要的任务。需要国有企业加快建立健全与劳动力市场基本适应、与企业经济效益和劳动生产率挂钩的工资决定和增长机制，需要推进以业绩为导向的全员绩效考核、实现收入“能增能减”的分配机制，充分调动广大职工积极性。

二、国有企业集团薪酬管理体系的实践探索

（一）基于集团化管控的薪酬管理架构

适应集团公司中长期战略规划实施的需要，首先组建了“三层两级”薪酬管理架构、薪酬业务“3D架构”和“三级三类”薪酬制度架构，实现薪酬管理的集团化管控。

1.管理组织架构：组建集团公司薪酬管理委员会、集团公司绩效考核领导小组和办公室、成员单位全员业绩考核专门机构，构建“三层两级”考核兑现管理团队。薪酬管理委员会总体负责全系统薪酬体系建设工作；绩效考核领导小组及办公室主要负责建设集团公司全面经营业绩绩效考核体系；成员单位全员业绩考核专门机构负责制定和实施本单位经营业绩考核方案。此外建立由集团公司薪酬管理专家、高等院校人力资源理论学者、知名咨询机构薪酬专家组成的技术咨询团队，形成内外部结合的薪酬管理和技术咨询队伍，作为薪酬改革的组织保证。

2.业务支撑架构：构建薪酬管理的业务共享中心、区域合作中心和专家服务团队的3D业务架构：业务共享中心由集团公司人力资源部组织搭建，负责建立全系统薪酬管理制度、规范标准体系，并指导制度的规范执行和有效运行。专家服务团队由集团公司聘任的内外部专家组成，负责为业务共享中心、区域合作中心提供薪酬管理的`专业化和差异化解决方案，解决薪酬改革中的理论指导和科学方法应用。区域分中心以相对集中片区内的成员单位为依托组成，负责片区内各单位薪酬管理工作的沟通与交流，总结分析薪酬改革与实施中的共性问题和个性问题。

3.制度体系架构：遵循系统设计的理念，建立纵向到底、横向到边、内部贯通的绩效、薪酬、福利一体化“三级三类”制度架构。纵向分为国家、集团和成员单位三级，横向分为制度、指引和规范三类。在此基础上，以问题为导向，持续完善“三级三类”制度体系：为解决集团总部绩效考核的完整性、绩效评价的系统性、激励约束的有效性问题，设计针对集团总部部门的绩效考核兑现办法等。

（二）基于多要素分配的“五元结构”薪酬管理体系

1.“五元”薪酬结构：按照基本工资、岗位工资、绩效工资、津补贴和中长期激励的“五元”规范薪酬结构与标准，形成全系统相对统一的岗位绩效工资制，其中基本工资与当地工资水平、员工学历、企业工龄等要素挂钩；岗位工资是员工履行岗位职责获得的报酬，与岗位职等、员工能力、市场薪酬水平等要素挂钩；绩效工资与部门绩效和个人贡献相挂钩；津补贴遵循国家与地方政府有关政策和集团公司相关规定。中长期激励包括员工的企业年金或职业年金、以及享有的岗位分红权、期权、股权、成果收益分享权等。同时进一步加强集团公司岗位管理，构建全系统统一的四级岗位体系，实现“以岗定薪、岗变薪变”，有效奠定全系统的薪酬管理基础。

2.多要素参与分配的利益共享机制：以“要素价值管理”为核心，建立完善劳动、知识、技术、管理、资本“五要素”参与分配的利益共享机制。完善“劳动要素”参与分配的方式，采用岗位绩效工资制，实现员工按劳分配；为推进大系统大项目大工程的谋划，探索“知识要素”参与分配的项目团队收益提成激励和成果转化收益分享激励；为激发广大技术人员的创新热情，开展“技术要素”参与分配的岗位分红权激励；为避免管理上的短期行为，采用“管理要素”参与任期激励；为调动核心骨干的积极性，采用“资本要素”参与分配的上市公司股权激励；同时建立“普惠制+激励制”的企业年金制度，解决全系统员工的后顾之忧。

（三）基于工资总额管控与内部激励相结合的薪酬激励

1.建立工资总额管控机制：构建工资总额预算与企业战略规划、年度经营目标的联动机制。包括“两预算、一调整”联动管控模型和“双挂钩、四对标”薪酬水平核定机制。“两预算、一调整”是指年初工资总额配置预算、年中的预算调整和年度工资总额清算。“双挂钩”就是单位薪酬水平紧密挂钩单位年度经济效益，紧密挂钩单位的全员劳动生产率。经济效益指标主要包括营业收入、利润和EVA及代表企业经营质量的各项指标。“五对标”就是薪酬水平对标行业薪酬水平、央企薪酬水平、地区工资水平和系统内薪酬水平，使本单位核心人才的薪酬水平匹配人才市场价位，既具有一定市场竞争力又合理控制企业人工成本。

2.建立差异化的考核激励机制：通过建立与单位规模、经营难度、同行业水平相关联的岗位序列和岗位工资标准，实现各单位之间薪酬的内部公平；通过建立全面绩效的分类考核“七跑道”，实现薪酬激励的精准性和有效性；通过全员覆盖、全过程参与，设计严格的发放过程、公正的程序流程和公开透明的制度体系，实现薪酬激励的过程公平和结果公平，充分尊重员工的价值创造。

三、薪酬管理体系取得的效果

（一）激发员工工作积极性，促进企业人力资本效率整体提升：一是实现了员工差异化激励，激发了各类员工的工作积极性，最终实现员工绩效薪酬与单位（部门）全面经营绩效考核结果直接挂钩，与个人贡献直接挂钩，真正做到考核“能高能低”和收入“能增能减”。二是提升了企业活力与创新能力，发挥了考核与薪酬的杠杆作用，使优秀的创新人才不断地向技术创新的领域聚集，有效促进了集团公司技术创新体系重构和创新战略实施。

（二）提升企业人才竞争力，保证企业经营业绩持续快速增长：通过大力推进薪酬改革，构建和实践新型的薪酬管理体系，有效激励广大职工推进集团公司战略目标逐步实现，促进集团公司协同高效运行；企业的集团化管控力明显增强，主营业绩指标实现持续增长，不断向国内卓越、世界一流企业集团目标迈进。

（三）深化国企分配改革，构建薪酬管理新模式：打破常规思想观念，融合薪酬绩效一体化设计、工资与效益挂钩分配，分类考核分路发展、指标勾稽责任联动、激励与约束相结合考核与分配理念，成体系的构建了新型激励体系；创新方式方法，采用了“对标管理，分类考核，总分结合，多维矩阵赋值”等多种考核计分方法，形成了与企业经营目标责任体系相关联的薪酬激励体系，大幅度提升了企业考核与薪酬工作的科学性和有效性，能够实现薪酬激励的效率优先、兼顾公平，有效激发了广大员工的创造力和创新活力，极大促进了集团公司战略目标的实现。

参考文献

[1]邢赛鹏等.全面薪酬激励如何驱动企业人力资本价值提升?[J].中国人力资源开发,2017(11)

[2]林新奇,苏伟琳.经济新常态下企业员工福利管理创新研究[J].中国劳动,2017(07)

[3]邱超.国有企业薪酬管理优化创新[J].特区经济,2012,(11)