医联体方面的论文参考文献

医联体是指由不同级别、类别的医疗机构，通过纵向或横向医疗资源整合所形成的医疗机构联合组织。

推进医联体建设是深化医药卫生体制改革的重要举措和制度创新，加快建立基本医疗卫生制度的重要步骤，构建整合型医疗卫生服务体系的制度创新，是积极推进全区医疗卫生服务资源纵向整合，推动优质医疗资源下沉，构建科学有序就诊秩序，切实方便群众就医的重要抓手。

扩展资料：

医联体建设是一项系统工程，推进工作主要围绕以下几方面展开：

1、推进内部医疗资源整合。

医联体内部实现统一的医疗护理管理制度、服务行为规范和诊疗规范，提升医联体的科学化、规范化、精细化管理水平。加强医疗质量与安全管理，规范药事耗材管理。统一医联体内用药目录，为基层就诊、转至基层治疗患者提供必要的药品供应保障。

2、建立规范双向转诊机制。

充分发挥医联体内核心医院在人才、技术及设备等方面的优势，同时利用各成员单位的服务功能和网点资源，建立双向转诊绿色通道。医联体内部本着急慢分治、治疗连续、科学有序、安全便捷的原则，引导患者自愿配合，畅通双向转诊。

3、加大技术帮扶和科室援建力度。

强化医联体上级机构对下级机构的业务指导和技术支持职能，加强下级机构薄弱科室建设，积极推广适宜技术，有针对性地为各成员单位至少培育1~2个特色品牌科室。

4、强化“三位一体”保基本。

推广家庭医生签约服务，以全科医生为核心，科学组建家庭医生服务团队，通过签约服务，让签约居民优先享受健康指导、门诊预约、慢病管理、家庭病床、双向转诊等政策。适时补充、稳定优化乡村医生队伍，不断夯实“网底”，发挥好群众健康“守门人”作用。

5、实现信息系统整合。

依托区域人口健康信息平台，实现医联体内医疗卫生机构之间信息系统的互联互通，形成协同机制，有效共享服务资源，及时畅通就诊信息，实现居民电子健康档案“上推”和电子病历核心内容“下传”。

6、完善区域医疗资源共享平台。

充分发挥区域影像会诊中心、心电会诊中心、检验检测中心、消毒供应中心的作用，为医联体内各医疗卫生机构提供同质化、一体化服务，实现区域内检查结果互认。

北京将开展市属医院紧密型儿科医联体建设试点工作。第一批试点由北京儿童医院、首都儿科研究所两所核心医院牵头，天坛医院、世纪坛医院、朝阳医院3家成员医院参与。试点时间为2018年-2019年，将于下月底启动。这意味着除了两家儿科专科医院外，更多的三甲医院也将得以共享知名儿科专家、儿科院内制剂，提高儿科诊疗水平。

医联体是均衡医疗资源、实现医疗人才和患者合理流动的重要载体。医联体存在紧密、松散等多种形式，不同的医联体具有不同的优势，因此在功能和作用上不能简单进行比较。但可以肯定的是，几乎所有的医联体形势都面临共同的难题。

比如，服务理念、方式、流程等方面存在较大的差异，导致医联体之间难以平顺联通。诊疗方案不同，医疗技术指导就会形成冲突；操作规范不同，就可能各说各话、各办各事。有些医联体成员之间连检验报告采取的计量单位都不同，在诊疗过程中还要进行单位换算，甚至需要让患者重新做检查，导致技术交流存在障碍。

更重要和更普遍的一个困扰是人才流动困难。当前，人才流动最为频繁和便捷的医联体，也多采取临时下派、定期坐诊等方式，随意性大，难以持续，无法形成常态。

在此语境下，北京试点的紧密型儿科医联体，以一种全新的形式，形成了统一的规则和标准，消除了以往阻碍医联体互动的技术障碍，连不同成员医院之间的私密制剂也拿出来共享，实现了技术与管理的融合，效果值得期待。

更有价值的共享，则是名医资源。在共享机制之下，找“B超神探”贾立群做B超，可以不到他所在的北京儿童医院，找知名皮肤科专家刘晓雁看病，也可以不在儿研所，许多儿科方面的名医，不仅要到所在医院坐诊，在其他医联体成员单位也设有工作室，名医资源不再属于一家医疗机构，而是由医联体全体成员单位所共有。共享名医为医联体注入源头活水，不仅可以提升成员单位尤其是基层单位的技术水平，更能让民众实现在家门口看名医的愿望。

当然，这种形式在实施过程中会不会遇到在当前还难以预见的问题，也有待观察，毕竟这些名医仍然隶属于某一家医疗机构身份未变，虽然可以到医联体内不同的医疗机构执业，但心里难免会有主次之分。

共享名医，无疑让医联体建设又向前迈进了一大步，但更进一步的措施，则是打破公立医院的编制藩篱，让名医流动更加没有顾虑。甚至不妨让名医直接注册在医联体，不再归属于哪家具体的医疗机构，让他们能够在医联体内多点执业，根据医联体成员单位的不同需要，实现自由和有序地流动。

来源：新京报

医联体建设再次传出了好消息，并且给出了从试点到全面推进的“时间表”和“路线图”，外界讨论多年的医疗改革新方案，也终于有了新眉目。

不久前，国务院常务会议审议通过了《关于加强医疗联合体建设和发展的指导意见》，一场由三级公立医院牵头的医联体建设势在必行，尤其是打开了医务人员在医联体内自由流动执业的大门。

不过，外界对于医疗改革诟病已久，医疗资源不平衡、看病难看病贵、医患关系紧张等更是成了世纪性难题。医联体建设让我们再次看到了国内医疗体制改革的春天，然而国内缺少医联体建设的有效样板，从试点到全面推进的“三年之约”又增加了一定的不确定性，政策的落地仍存在五大症结亟待破除。

1、完善紧密的合作机制

传统的医联体主要有四种组织模式，即城市医联体的“1+X”模式，农村医联体的“乡县一体化”模式，专科联盟和医疗远程协作网。医联体内的各个机构如何分工、定位及考核评价制度，因缺少合适的样本而并未形成完善的方案，医联体模式中紧密型受到推崇，但背后的利益机制如何设置成为一大考验。

2、相关的配套政策

医联体的核心是由大医院或区域性权威牵头，势必会涉及到财政投入、医保支付、人事管理等方面的配套政策，比如说怎么调动三级公立医院参与医联体建设的积极性，解决好大医院的“既得利益”，仅靠绩效考核和政策激励能够解决吗？这一点也是本次国务院常务会重点强调的内容之一。

3、合理的利益模式

医联体的关键是如何建立激励约束和利益分配机制，使联合体内的各级医疗机构各得利益和各取所需。比如说合理的分诊转诊机制来平衡各方利益，为基层的全科医生提供能多的学习和培养机会等。现实是，建设松散型还是紧密型的医联体各有长短，尚未定论。

4、健康的持续运营

医联体并不是个新名词，此前有以技术为纽带的松散型医联体，也有以资产为纽带，人财物统一的紧密型医联体，但有些头部医疗机构以扩大医疗市场为目的，经济利益分配不均或者受到医疗保险总额预算的制约，很多“拉郎配”签下一纸医联体协议，但因为在运营机制上“同床异梦”，最终落为“一夜情”。

5、有效的资源支撑

医联体的重要使命就是通过派遣专家、专科共建等多种措施推动优质医疗资源下沉，提升基层服务水平，解决好基层“接得住”的问题。这便会涉及到优质医疗资源的上下贯通，统筹人员调配、薪酬分配、资源共享等，需要有效的资源支撑。

可以看出，医联体制度的推行将会给国内现有的医疗体系“大动刀”，其中所将受到的阻碍不难想象，仅检查结果互认、处方流动、药品共享、病历互联互通等，在既得利益的反对下能否如约推进仍是一个问号。

互联网模式如何破除传统医联体的症结？

事实上，与自上而下的医联体建设平行的，还有以互联网医疗平台微医为代表的互联网模式在医联体建设上的尝试，而这种基于互联网模式下的医联体建设能够破解上述所讲的五个症结吗？这里不妨针对传统模式五大症结做一些分析。

区别于传统医联体的四种模式，微医等互联网医疗企业已经建立了三种形式的医联体，分别为医联体、医共体和学科联盟。所不同的是，这种组织形式得以运营的基础并非是政策驱动，而是典型的市场利益驱动。

所谓医联体，指的是在省市县中心医院的互联网医院组织形式，通过输出硬件+软件+平台 +服务+医疗互联网应用，成为各省市的互联网分级疗平台。在医联体内，以三级医院为牵头单位，吸纳二级医院和基层医疗机构参加，从内在机制上推动优质源向基层延伸。比如乌镇互联网医院与甘肃省二院共建的甘肃省互联网医院，通过连接省、市、县、乡甚至村等各级医疗机构和医生，实现了联合体内医疗机构在检查检验结果、电子病历、远程查房等方面的共享与业务协同。

此外，在各个县市领域内建设医共体，为县域提供远程疗系统、远程会诊系统、远程转诊系统和云病历系统。针对医保支付改革中的医保结算问题，互联网医院也已经有成熟的解决方案，通过转诊系统建立对患者治疗过程的全流程管理，以信息化的方式对接医保支付平台，实现各医疗机构和医保支付单位“治疗信息同步、医保审核同步”。通过线上线下结合的远程医疗，推进全国资源向县级下沉，并将互联网医院业务紧贴基层。

学科联盟和传统医联体建设中的“专科联盟”有异曲同工之妙，围绕专科搭建的纵向互联网医院体系，以学科为切入点，整合学科专家资源，开展互联网医院平台筹建、信息技术、配套的医疗设备以及后期的运营。帮助学科内专家通过线上平台开展医院与医院间、医生与患者间的远程诊疗、电子病历共享、在线医嘱、电子处方、远程医疗教学、远程协作等互联网医疗服务。

不难发现，在医联体的建设思路上，传统医联体和互联网医联体有着相同的方向，即激活当下已有的医疗资源，形成利益共同体。但两者也有着本质上的区别，前者依托医联体的自治，只是给予政策和资源上的支持，各个医联体相互独立，最终可能导致的结果是发展参差不齐，或可以加速上级医疗资源的下沉，短时间内却难以解决医疗资源不平衡、分级诊疗和转诊制度难以全面施行；

对比发现，后者主要做了三件事，一是建设互联网医院连接和“统筹”医疗资源，二是建设全科中心等，为基层培养全科医生，弥补基层医疗资源的缺口，三是通过柔性方式构建集成平台，打破了各个医疗机构之间的系统孤立。

相比于传统的医联体建设，互联网模式无疑实现了两个方面的利好。一方面，在服务链、业务链和价值链方面形成闭环，传统医联体只是线下区域性医疗机构的联体，互联网医联体完成了线上线下医疗机构的连接，并且形成了统一的药事服务及药品供应、HMO与ACO体系、医保支付和商保直付等；

另一方面，按照传统医联体的设想，由牵头单位与基层、偏远和欠发达地区的医疗机构建立远程医疗远程服务，抛却技术上的瓶颈不谈，这种理念类似于“一对一扶贫”，落地的门槛较大，并不符合跨区域医疗的趋势。互联网医联体先是在区域内落地一家实体医疗机构，作为连接各个医疗机构的中枢，再通过云端和线上运营完成跨区域的医疗合作。

早在去年10月份，微医CEO廖杰远就提出“互联网医院升级为互联网医联体是分级诊疗最终落地路径”。连接了全国2400多家重点医院、26万专家、7200多组专家团队，在全国 19 个省市建立了互联网医院，已经覆盖全国 12000 个基层接诊点的微医已经成为全国最大的医联体 。

不久前微医又发布了“311 计划”，将深度连接全国 1000 家省市县中心医院和 10 万个基层医疗点，形成医联体矩阵。通俗来讲，以医疗机构开放平台的模式，连接起上千家各地中心医院和零售药店在内的10万家基层医疗点，这便形成了最大的医联体，有了与药品生产企业议价能力，提供具有网络化优势的医疗和药品服务。再加上医疗保险在内的支付方的接入，产业链闭环就自然做实了。

诚然，在这场传统方式和互联网的追逐赛中，互联网再次展现出了模式上的优越性。新华社在“”讲话一周年报道中，称互联网“是一股新动力，代表新生产力、新发展方向”。诚然，对无数的公立医院而言，互联网已经不再是讨论可有可无的辅助性工具，而是该思考如何借助互联网探索出弯道超车的产业和服务新生态。