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家乐福供应链管理论文篇二 供应链中的采购管理 摘 要 越来越多的企业开始将采购部门纳入到供应链管理中，成为供应链环节中重要组成部分，因此企业采购部转变职能就成了必须，企业采购部不仅仅面对的原材料或者上游以及辅助用品的采购，而是将诸多供应商成为企业的上游生产线，进而实现企业专业化生产。本文重点分析传统采购模式的缺陷，从而进一步分析具体的供应链中的采购管理模式。 关键词 供应链 采购 管理 中图分类号：F253 文献标志码：A 在激烈的市场竞争环境里，成本控制成为企业赖以生存和发展的重要因素，而早先企业大包大干的模式显然和成本控制目的是背道而驰的，因此近年来供应链管理模式开始在众多企业得到了全面的普及。但是和国外的先进供应链管理模式相比，我国企业的组织和流程以及对供应商的管理和采购职能的转变都将会发生重大的变化，这就会给企业的采购管理带来新的挑战。 一、传统采购管理模式的缺陷 在传统采购管理模式中，需求企业和供应商的合作采取了最大利益化模式实现，在这种模式下往往会给企业带来下面几个方面的缺陷，其一就是造成企业生产工艺越来越复杂，无法实现集约化生产，造成企业生产效率低，成本高和效益低。其二就是容易造成多头采购，也就是说一个订单可能会下发给更多的企业来完成，这种采购方式的优势主要体现在引入竞争机制，但是缺陷也非常明显，比如多供应商订单量小，无法实现规模化生产，造成采购成本高，众多的供应商也提升了管理难度。其三库存周转率低下，传统采购模式各部门信息沟通不畅就极容易造成原材料库存积压，同时也极易造成因为原材料采购不及时导致订单延期，从而给企业带来企业成本增加，信誉下降的问题。其四质量控制不能够融入到供应商生产工序中，来料检验的质量控制只能够确保满足企业生产的质量，但是却不能够确保供应商的来料品质合格，在来回退货交货过程中势必会造成延时和运费增加问题。其四就是唯价格是选的供应商选择方式，显然不能够对供应商的综合实力进行甄选，综合实力和价格往往反比，所以价格并不能够完全决定一个供应商的品质。 二、供应链中的采购管理模式分析 (一)转变采购转变职能。 在现代供应链中的采购管理模式中，企业采购部门将不再是企业独立的一个部门，而是统一到企业战略的一个核心部门之一，因此传统的采购职能就要进行彻底的革新。采购职能转变需要经过四个阶段，分别是被动阶段、独立阶段、支持阶段和一体化阶段。所谓被动阶段指的是采购部门职能建立在相关部门采购需求上并根据采购成本最低策略满足相关部门或完成采购命令。独立阶段则表示采购职能开始相对独立，可以独自采取科学的对比方法进行采购，实现采购效益最大化。支持阶段则表示采购职能开始实现了支持企业的竞争战略，并会采用一些采购技巧加强企业的核心竞争力。一体化阶段表示采购职能完全实现了和企业发展战略融为一体，这是采购职能转变的终极目标。 通过分析采购职能转变的过程，很显然在被动阶段实际上就是传统采购模式的延续，依然会给企业的生产经营带来一定的问题，而在独立阶段的表现，采购工作变得更加有效率，采购新思想和通过科学方法对供应商进行筛选则主要来自于采购的务实工作以及吸收了其他企业的采购经验，在这个过程，企业采购部门和供应商之间的关系不再是简单的买卖关系，而是一种合作关系。在支持阶段，采购工作的计划性更强，并符合企业长期战略发展的需要，企业改变采购策略主因则为企业竞争需要，评价采购工作则通过竞争目标实现，评价供应商则以是否满足企业竞争需要，供应商已经成为企业的宝贵资源，这个阶段的采购职能主要特征表现的是采购已经成为企业战略发展的助力器。最后就是一体化阶段，这个阶段的采购职能是否实现主要体现在采购工作是否具有长期计划性，并和企业的整体战略是否融为一体，采购工作评价是否按照对企业整体战略发展有益进行，是否完成采购信息系统建设，以及是否将采购信息系统集成到企业ERP信息管理系统中，采用信息管理方式实现，供应商已经成为企业发展的合作伙伴，在这个阶段的主要特征主要体现在采购职能已经成为企业整体战略的组成部分。 (二)根据不同采购策略细分采购订单。 采购策略主要分为采购需求对企业利润的影响以及采购风险两种，而细分采购订单则根据订单需求分为战略性物资、杠杆性物资以及瓶颈物资和普通物资四种。所谓战略性物资是企业生产必须品且只在某一个供应商购买，而且这个供应商还不能够确保供应，这类物品占成本比重大。而杠杆性物资则主要指的是采购价格微小差异就会对成本造成巨大的影响，不过可以从不同的供应商那里获得，其价格所占成本比重也较大。瓶颈物资则指的是价格不高，但是却很难从供应商那里获得。最后就是普通物资，这主要包括企业生产的各种辅助物资，比如办公耗材，能够通过多个供应商获得。 根据风险和利益的等同原则对于提供战略性物资的供应商应该实现和供应商建立长期的战略合作伙伴关系，而对于杠杆性物资而言，采购策略应该通过竞争性投标方式来选择能够提供物资价格和质量都具有竞争力的供应商。对于瓶颈性物资的采购策略则通过持续不断的寻求新的供应商来确保这类物资的稳定供应，防范企业因为这类物资没有及时获得导致停产，降低采购风险，最后就是普通物资的采购策略则通过制度化采购程序管理实现，降低采购成本。 三、总结 通过有效的供应链的采购管理，能够有效的降低企业的生产管理成本，实现和供应商的战略合作，降低企业的库存，以及能够融入供应商的生产质量控制，规避事后质量控制风险，以及提升企业的服务水平方面具有非常重要的作用。当然企业采购管理模式的变化自然就会引起采购职能的变化，因此为了提升企业核心竞争力采购部门的工作人员必须要清楚认识这一点，将新的管理思维融入到实际工作中。□ (作者单位：苏州大学东吴商学院工商管理专业2011秋1班) 参考文献： [1]周清林.供应链共赢需要提倡合作和外包.中国储运，2011年08期. [2]陈学南.采购管理的艺术性.石油石化物资采购，2011年09期. 看了“家乐福供应链管理论文”的人还看： 1. 供应链管理系统研究论文 2. 供应商管理论文范文(2) 3. 超市质量管理论文 4. 门店运营管理论文 5. 供应商关系管理论文(2)

企业供应链成本管理论文

在平平淡淡的日常中，大家都经常接触到论文吧，论文写作的过程是人们获得直接经验的过程。还是对论文一筹莫展吗？下面是我帮大家整理的企业供应链成本管理论文，欢迎大家分享。

一、辽宁地区企业生产与设计成本管理现状

在企业生产与设计工作中，为了实现产品研究周期的缩短以及对市场的快速抢占，产品开发工作并没有被作为企业发展中的重要环节来管理，这一问题突出体现在产品的开发欠缺与之配套的评审机制，对产品的设计质量没有作出详细分析并且没有对产品是否能够投入生产作出充分认证，这导致了前面需要做的工作都被积压在产品生产阶段，并会由于反复的修改和返工导致开发周期的延长以及开发成本的提高。另外，企业各个部门之间在产品设计与生产方面欠缺沟通机制与管理机制，十分容易导致协作的混乱和效率的低下。作为企业生产线员工，欠缺成本控制意识；作为生产管理人员过分强调产量目标；作为生产计划人员则和物料计划人员欠缺沟通，这些情况会导致生产工作与设计工作难以实现紧密结合，并因为沟通不畅而出现频繁停线和换线的问题。由此可见，辽宁地区企业在生产与设计成本管理中主要有以下问题需要引起足够的重视：一是欠缺研制周期中的成本管理；二是产品的开发效率较低；三是企业员工欠缺强烈的成本控制意识；四是部分生产工艺有待合理化；五是物料计划与生产计划的沟通与交流有待强化。

二、辽宁地区企业供应量成本管理优化策略

（一）围绕成本管理优化业务流程体系

供应链成本的有效管理要求辽宁地区的企业构建一种相互联系、具备动态特征且能够快速反应的业务流程系统。在此过程中，企业要重视对业务流程作出整合，围绕成本管理对经营管理模式作出优化，并从管理权限、管理职责、管理结构方面构建科学的成本管控系统。其中成本管控组织体系的构建需要满足以下几点要求：一是企业供应链管控组织体系的构建需要适应于企业产品的特点；二是重视以提高成本管理成效为出发点来调整内部组织结构，在成本责任意识的基础上对管理跨度与管理等级作出合理控制；三是要构建与企业内部成本管理工作相适应的构建；四是在确保业务流程各个要素独立性的基础上实现业务要素的协调与配合；五是业务流程中的各个要素需要具备制衡与激励机制；六是需要使用具有动态性特征的经济考核指标来对供应链中业务的运作成效作出检验。由于存在于辽宁地区的供应链网络并不是企业的单纯相加，因此，要对供应链管理成本进行降低，就有必要挖掘供应链管理模式所具有的优势并发挥出这种优势，同时要对企业个体的业务流程作出优化与调整。事实上，在现代成本管理工作中，业务流程再造的价值已经得到了显现与认可，因此在辽宁地区企业供应链成本管理中，有必要运用业务流程再造的理论来对辽宁地区企业的供应链管理成本作出优化。在业务流程再造的实践过程中，需要从内部业务流程的优化以及企业间业务流程的优化两个方面来进行：从企业内部的业务流程优化来看，企业应当认识到业务流程再造是企业在供应链环境中提高企业运营效率、降低企业管理成本的有效突破点。如在采购部门与生产部门之间的业务关系方面，传统的业务流程不仅较复杂，并且会涉及到较多的部门。在业务流程再造过程中，可以以信息技术为支撑来实现两个部门信息与数据的共享，从而对业务流程作出简化，这对于降低运营成本而言具有重要意义；从供应链中节点企业之间所开展的业务流程方面来看，供应链环境中的零售商与分销商、分销商与制造商、制造商与供应商之间都可以使用互联网来开展业务联系。相对于传统的人工业务处理工作而言，电子化商务显然更加便捷，并且在电子化商务中，企业与企业之间的一些业务可以进行合并，这会让业务流程产生很大变化。

（二）强化成本管控制度化建设

供应链成本管理工作的制度化能够在企业内部构建系统的供应链成本管理工作系统，并让供应链成本管理工作获得制度保障。企业要将供应链成本管理工作作为企业发展中的重要战略，就有必要对开展供应链成本管理制度化建设来推动供应链成本管控工作的长期发展。从企业供应链成本管理工作的制度化建设内容来看，包括企业生产资料管理的制度化、成本分析的制度化、管理手续的制度化、控制手段的制度化、管理环节的制度化、管理程度的制度化以及管理组织的制度化等。这些制度能够在企业供应链成本管理工作中对企业工作的优化产生重要的影响与作用，同时也是企业开展成本控制与成本管理工作的第一步。在构建供应链成本管理制度的过程中，供应链成本管理制度应当具有灵活性和稳定性的特点，同时具有明确的成本管理流程，并且在成本管理职责的划分方面需要具有明确性与可追溯性。

一是目标成本是供应链成本控制体系中的重要基准。目标成本制度需要以工程技术人员以及产品设计开发为核心，并要求采购人员、生产管理人员以及财务人员来共同参与制度拟定工作。这种制度的制定能够让企业根据自身的发展实际、管理流程与生产工艺来对供应链管理成本作出预测，从而为成本控制计划的制定提供依据；

二是预算制度与预算执行制度是企业供应量成本控制体系中的重要组成部分。企业可以以产品订单为依据对一段时期中的产品销售作出预测与统计，并得出预测结果以及各个部门的成本预算，在主管领导、财务总监以及财务部门对这些预算作出审定之后，则可以在财务部门的监管中对这些预算进行使用。企业中预算的执行应当由财务部门和其他部门共同来监督与维护，从而确保企业能够将供应链成本管理控制在一定的范围之内。

世界经济的一体化和电子商务的发展改变了传统的商业规则。企业已经难以再依靠传统的成本控制手段，如通过控制单位产品的物资消耗来提髙材料利用率以降低材料成本，通过提高劳动生产率控制产品单耗工时以降低人工成本，通过提高产品产量、扩大生产规模以降低单位产品负担的固定成本等。即使20世纪70年代以后出现适时制造、看板管理、精益制造、价值工程、全面质量管理等管理技术和方法，随着技术进步、工资上涨及需求变化，企业在上述各方面的成效越来越低。在这种背景下，供应链管理以一种全新的企业成本管理模式产生并很快得到发展和完善。

一、供应链及供应链成本

(一)供应链的概念和特点

1、供应链的定义。供应链是围绕核心企业，通过对物流、信息流和资金流的控制，从采购原材料开始，到制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络将产品送到最终用户，将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。

2、供应链的特点。供应链的特点在于其所具备的网链结构,而并不是一个单一的链型结构。整个网链结构由最终用户的需要来拉动，所以其最基本特点是面向用户需求;提供的是在高度一体化的过程中获得的产品和增值服务;供应链的每一个环节都是可以视为一个包含供需关系的节点;并且供应链体现出物流、信息流、资金流等多种形态。

(二）供应链成本

1、供应链成本。供应链成本就是从原材料供应商到最终用户的物流、信息流、资金流所发生的各种成本。供应链成本包括“链”上的所有企业及其与生产产品和提供劳务相关的供应链活动所有环节所发生的费用。

2、供应链成本的构成。供应链活动主要是以满足客户需要的产品或服务为主线，经过采购、制造、分销和零售等环节，形成持续不断的物流、信息流和资金流，同时发生相应的成本,它们构成供应链的总成本。根据苏沃林在其所著的.《供应链成本管理》一书中的观点，供应链成本包括三个部分:①直接成本，是指单个企业在生产产品过程中发生的构成产品实体的费用，主要包括原材料、人工成本和机器成本;②间接成本(作业成本)，是指与产品生产不直接相关的、在制造和配送产品到用户的管理活动中发生的费用;③交易成本，包括与供应商和用户在处理信息和通讯活动中旨在协调、控制和适应彼此交易关系而发生的费用。

(三）供应链中成本管理的特点

供应链管理的作用在于通过系统的设计和管理各供应环节，使企业更好地满足客户需求，使供应链系统的总成本最优。与传统的成本管理相比，供应链中的成本管理具有以下特点：

1、与传统的生产导向不同，它是一种需求拉动型的成本管理模式。将顾客需求及客户订单作为生产、采购的拉动力，以控制资金占用成本。张瑞敏称市场经济为订单经济，就是通过建立ERP、CRM等信息技术支撑体系，设计更具弹性的生产能力，以市场需求为企业经营的向导。需求拉动生产，即有市场需求才组织生产，企业的产、供、销等经济活动都要适时适地适量，从而减少存货资金占用费用、仓储费用以及存货损失和价值损失。

2、传统成本理论认为提高客户服务水平必然导致成本上升，而保证安全生产和经营必须依靠大量库存，因此这种成本管理的目标就是单纯地追求企业成本与服务水平之间的平衡。但在供应链系统中，改善服务和降低成本这两个目标可同时实现。一个有效的例子是美国国家半导体公司，在两年的时间内，公司通过关闭全球六个仓库、从新成立的中央配送中心采取向顾客空运微型集成电路的做法，不仅降低了销售成本,而且缩短交货时间47%，增加了销售额34%。

3、成本管理范围由生产领域向开发、设计、供应、销售领域拓展。传统的成本管理往往比较重视生产领域成本的控制，而将其他环节的成本视为为生产和销售产品所发生的额外费用。然而，随着科学技术的进步和市场竞争的加剧，生产成本在企业中的比重呈现下降趋势，而与产品相关的设计、供应、服务、销售等引起的成本不断上升，其数额甚至超过生产成本。据调查，企业平均物流成本约占销售额的,于是出现了物流管理，通过企业流程再造、物流体系设计来降低成本。

4、成本管理活动具有层次和整体性。供应链的整体性体现在企业自身流通环节的整合和与上下游企业间的整合两个方面。它要求企业必须在三个层次上权衡企业的成本：战略层次，主要包括合作伙伴的评价选择及仓库布局、数量和储存能力，以及材料在物流网络中的流动等决策；战术层次，包括采购和生产决策、库存和运输策略，其活动一般以年或季度进行重新评价；作业层次，是指日常决策如生产计划流程、估计提前期、安排运输路线等。

5、管理手段多样化。供应链管理的有效实现主要通过利用信息技术和供求信息在企业间的整合，建立客户关系管理系统（CRM)、供应链管理系统（SCM)、全球采购系统（GPM)和电子商务系统（E-commerce)等技术支撑体系，改善企业传统的业务流程，降低系统成本。

二、我国企业实施供应链成本管理存在的问题

(一)供应链成本控制观念薄弱.供应链成本管理的研究已经有30多年的历史,但由于理论的不完善和实践经验的不足，所以尽管有的企业已经在实

施供应链成本管理，但是对成本管理和控制并没有制定系统的制度。多数企业成本管理的思想依然单纯的停留在传统成本管理的基础上，只想最大限度的减少支出，降低成本,而没有把供应链网链中的所有企业看成是一个整体，通过业务流程重组,消除各企业的自我保护主义，实现整个供应链的优化，真正达到降低供应链总成本，实现企业利润的目的。成本管理只是本企业内部专业成本管理机构的职责，缺乏全员成本意识。由于企业的成本表现为生产经营全过程中的物化劳动和活劳动的耗费，因而成本的形成是企业内部各部门、各环节的各项要素与各项活动共同作用的结果，成本控制的主体应该包括对企业成本的形成负有责任的影响者和参与者。因此，成本管理与控制不单是企业内部专业成本管理机构的工作，供应链上的每一企业、部门和员工都是成本形成的影响者和成本控制的参与者和实施者。

(二）缺乏成本整体效益观念

长期以来，一些企业成本管理的指导思想就是最大限度地减少支出，降低成本，并以成本升降作为考评企业业绩的重要依据。这种片面追求成本降低而忽略提高产品质量、改进产品款式与包装的方法，虽然节省了成本开支，但造成产品积压，不能实现价值。供应链管理下的企业成本管理在谋求成本降低的同时，还应重视系统整体效益的提高。

(三）供应链合作伙伴之间缺乏必要的信任

供应链中的企业都是独立的个体，企业间往往存在利益分配的矛盾,没有达到真正的相互信任。所以，为了相互合作,供应链中的企业都是借助具有法律效力的合同来实现的。同时,合作伙伴的选择也是目前供应链企业存在的难题,如何选择合作伙伴，该选择什么样的合作伙伴等问题还没有得到很好的解决。企业也尚未针对上述问题制定出合适的标准。

(四）供应链管理环节容易出现信息失真

由于存在利益目标冲突，获得的信息分散。各企业往往不会将所获得的真实信息全部传达给其他合作伙伴，使得信息失真。例如，在采购过程中，采购方处于有利地位，其往往会截留部分需求信息，人为地设置沟通障碍,而供应商也会隐瞒部分信息，双方都限制了有效的信息沟通，结果就会导致信息不对称，信息不对称带来的后果就是双方成本的增加。可见,信息共享对于供应链合作伙伴来说是至关重要的。

(五）缺乏主动出击市场的动力和积极性

外部资源利用率低，与上下游企业还没有形成战略联盟的关系。不少企业仍停留在单体生产管理思想上，即只愿按本企业的工作制度安排生产计划，而不愿与外部环境协同运作。由于上下游企业的生产率不同，很容易在供应链上形成很高的库存。因此应在供应链合作伙伴之间树立大物流观念，提高企业同步制造水平。过去企业认为自己拥有的才叫资源，这是不够的。我们应该从重视实有资源管理转向虚拟资源的运用，即把资源管理延伸到合作伙伴那里，上下游企业甚至客户都可以看作自己资源的扩展。

(六）标准成本会计限制着公司的业绩

公认会计原则（GAAP)要求企业应用标准成本会计制作外部报表，限制了销量会计的发展。然而以满足顾客需求为中心的供应链管理会计需要企业拥有顾客导向的信息。企业应逐步转换财务和会计职能，改善原有的标准成本会计，以适应供应链管理的需要，使组织关注经营供应链的成果。

(七）缺乏用户服务和合作伙伴的评价标准与激励机制

本位主义思想使激励机制以部门目标和企业自身的目标为主，孤立地评价部门和企业业绩，造成部门和企业片面追求自身利益。物流、信息流经常扭曲变形，产供销系统没有形成链。企业应建立以顾客满意度为衡量标准的服务管理体系，建立整个供应链绩效的考核标准。对下游企业来讲，供应链上游企业的功能不是简单的提供物料，而是要用最低的成本提供最好的服务。除此之外，企业实施供应链管理之前，还应将企业的业务目标同现有能力及业绩进行比较，发现现有供应链的显著弱点，同关键客户和供应商一起建立供应链的远景目标，并制定从现实过渡到理想供应链目标的行动计划。供应链中的企业都是独立的个体，企业间存在利益分配的矛盾。信息共享会带来额外的利润，而额外利润的增加主要体现在核心企业。各成员企业会担心核心企业滥用信息而占有额外利润,导致利润分配不均。其原因主要是没有建立对整个供应链企业的绩效考核与激励机制。

三、供应链中成本管理的对策

(一)培养供应链成本控制意识

首先，提高整体意识。要把供应链整个网链中的所有企业看成是一个整体,消除各企业的自我保护保护主义,实现整个供应链的优化。

其次，让每个企业认识到在供应链中不是孤立存在的，每个节点企业应紧密联系，环环相扣，组成一个有机整体。只有将各个节点企业有机的联系起来，互相信任与合作，才能发挥供应链成本管理的优势，最大限度的降低供应链总成本。只有这样才能达到降低供应链总成本的目的。

(二）建立信任与合作机制

供应链中的合作关系是指供应链中各企业之间形成的一种协调关系。建立合作伙伴关系是供应链正常运行的基础,是集成化供应链管理的核心。而合作关系是建立在相互信任基础上，有合作的地方都需要信任。供应链中的企业都是独立的利益主体，存在利益分E的矛盾。所以，供应链管理最重要的组成部分就是供应链伙伴之间的信任关系。要想加强供应链企业间的信任,达到合作的目的，就要慎重选择合作伙伴,因为好的合作伙伴是加强供应链成本管理的重要基础。同时还要强化合作竞争观念，共担风险、责任与成本，共享成果与利益，形成良好的竞争合作关系。

(三）建立信息共享机制

利用计算机网络技术建立信息共享。信息共享是供应链成本管理的基础，供应链的计划、组织、协调与调控都需要建立在各个节点企业的高质量的信息传递和共享的基础之上。信息共享能使供应链上的所有成员企业更好地制定生产、销售和库存等计划，能使目标成本顺利实施,并且使得企业在降低成本的同时能提高最终用户的满意度并达到促进供应链各成员间的相互信任的目的。可见，信息对供应链成本管理起着非常重要的作用。所以，供应链点企业要想提髙顾客满意度的同时降低供应链成本，就必须要获得充分的信息共享。

(四）建立绩效考核与激励机制

通过业务流程重组，建立完善的供应链成本管理制度，以控制整体成本，实现整个供应链的优化。还应该建立相应的绩效考核与激励机制，用于对整个供应链的运行效果、合作关系作出评价。使得之前的措施得以有效实施。供应链成本管理的组织机构要建立绩效评价指标，并制定考核标准来评价各节点企业的运营绩效以及节点企业本身的运营绩效对上下游节点企业或整个供应链产生的影响。考核要以顾客满意度和成本控制指标为衡量标准。对顾客满意度的衡量主要包括质量、价格、及时性等。如合格率、退货率、投诉率等都是考核的内容。对成本指标的考核主要是将目标成本与实际成本进行比较,分析目标成本的完成情况和改进情况等。经过考核之后，按照考核结果评定各节点企业对整个供应链贡献的大小,并依据其制定合理的分配标准进行利润分配。以此来改善利润分配不均的问题。激励机制包括企业内部员工的激励及各成员企业的激励两个方面。企业内部员工的激励可以通过以下措施来完成:及时关注员工的工作表现并对其进行评价，制定与员工相适应的培训与学习计划，给员工自我提升的空间和机会，制定奖惩机制和薪酬机制，还有休假和保健计划等。当然，与成本控制相关的激励措施应该更加突出，以此达到通过激励增强员工成本意识的目的。对各成员企业的激励可以采取以下措施:组织机构要确保制定的考核标准与分配标准的合理性，并根据分配标准对利润进行合理分配;做到时时听取各节点企业的意见，对绩效考核与面机制进行补充、修改;核心企业要与从属企业保持良好的沟通，从属企业也要经常关注上下游合作方的运行状况;保证各节点企业保持长期稳定的合作关系，减少由于信息不对称带来的相互猜忌和争执，使成员企业在一个好的供应链环境下愉快合作。

企业管理之供应链管理，下面带来企业管理之供应链管理相关论文范文，欢迎阅读。

企业管理之供应链管理【1】

【摘 要】现代企业的竞争就是供应链管理之间的竞争，文章从供应链管理的基本内容出发，从实现供应链管理一体化，到缩短产品周期，快速反应市场需求变化，加大电子商务有效应用，降低成本，从而提升企业竞争力。

【关键词】企业管理;供应链管理

一、供应链管理的基本含义

计算机网络的发展推动了企业的全球化、网络化过程。

全球化经济加速推动企业寻求新的管理模式与之相适应。

传统的企业组织中的采购、生产、销售等看似整体，但却是缺乏系统性和综合性的企业运作模式，已经无法适应新的制造模式发展的需要，落后封闭的管理体制，更无法适应网络化竞争的社会发展需要。

什么是现代化新环境下的供应链管理? 目前还没有一个统一的结论和定义。

伊文斯(Evens)认为：“供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式”。

菲利浦(Phillip)则认为供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理策略，它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作。[1]

二、供应链管理一体化

现代供应链的概念和传统的销售链是不同的，现代供应链是一种管理性的方法体系，它是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到终端用户，将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。

[2]因此供应链管理是信息控制中心、组织和协调各节点的中心枢纽。

首先供应链是跨行业与部门，涉及供应一种产品到最终消费者的所有活动，所以供应链管理需要一条以市场消费者驱动为中心的紧密的信息流。

即在从零售商向上游的传输过程中要求速度快，要求链中节点企业共享订单需求信息、库存状况、产能计划、生产进度、销售计划、需求预测和物流出货计划等，并借助电子商务平台，做到资源共享。

供应链各环节必须紧密协作，同心同力，达到生产和销售同步;其次现代供应链竞争实力取决于链上的最弱的一个环节，也就是人们常常谈到的“木桶原理”。

木桶装水的多少是由最短的那根桶片决定的，所以供应链上的各节点，包含加盟的节点企业以及企业内部各环节必须注重自己对应衔接点的协调合作，共进退，共发展，使各职能(采购、生产、分销、销售、物流等)运作最优化;其次供应链中的组织之间必须是紧密联系的，供应链伙伴之间的沟通渠道必须是通畅的，应该为同心协力，为共同的目标奋斗，否则供应链一体化的运作模式是不能顺利运行的，也是不能实现的。

三、供应链管理主要方法

(一)缩短产品周期

在供应链一体化的运作模式的前提下，缩短产品周期，快速反应市场需求变化，降低成本，提高服务质量和水平，提高效率， 加大电子商务有效应用和系统化作业模式是目前企业供应链管理的重要方法。

现代消费者不但要求产品的样式多样化，同时其需求的变化速度之快更是令人惊叹不已。

为了适应现实需要，不但流通末端需要尽量减少库存产品，生产现场也要实现多品种的少量生产，如CTO模式。

加上新生的E时代群体特别喜新厌旧，这种特性使产品生命的周期愈来愈短。

产品周期在此是指新产品从研发设计开始，接单、采购、生产、检测、包装、运输、销售到终端用户使用，甚至直至产品的生命结束的一系列过程。

因此缩短产品周期涉及整个供应链上所有的环节，需要各职能上所有人的重视和配后，无缝隙信息流在此显得特别重要。

新产品的研发应该以客户的需要为起点，以顾客需求满足价值最大化为目标;根据市场需求进行产品的设计和服务，为了赢得顾客、赢得市场首先要与顾客建立良好的关系，让顾客参与产品方案设计，了解产品制造过程，倾听客户的心声，满足客户的需求，让自己设计的产品一出炉就成为客户所期望的产品。

既节约人力，物力，降低成本，又缩短产品周期，实现顾客价值最大化。

(二)快速反应市场需求变化，加大电子商务有效应用

快速反应市场需求变化，加大电子商务应用和系统化作业模式，淘宝和东方商城就是最好的成功案例。

以经济学的角度定义，市场需求是指一定的顾客在一定的地区、一定的时间、一定的市场营销环境和一定的市场营销方案下购买的总量。

市场需求是开展市场营销各项工作的根本。

市场需求瞬息万变，如果不能正确分析、把握市场需求，快速反应，企业将迷失方向，错失良机，失去竞争力。

现代供应链管理最核心的本质是通过客户和供应商网络进行有效的沟通协作。

电子商务对于制造和分销的重要性无疑是先进的供应链管理。

要想提高生产率、降低成本和增强客户服务，必须加强对电子商务手段的有效应用。

电子商务是一种采用最先进信息技术的买卖方式。

我国企业电子商务营销已随着Internet的发展逐渐兴起。

1994年前后，由我国政府批准建成了CERNET、CSNET、GBNET和CHINANET等四大互联网ISP(Internet Service Provider)，我国企业已在尝试利用Internet开展电子商务营销。

我国在北京、上海和广州已陆续开通银行安全支付系统，结合Internet完成ISP与客户之间的交易结算。

随着国内结算体系的'逐渐完善和与世界接轨，电子商务营销将在全世界范围迅速兴起。

目前，国际电子商务市场已成为发展最快的市场之一，从事电子商务营销的企业已在世界经济领域崭露头角。

企业发展电子商务营销要根据自己的行业特点、目标市场消费者的行为特征、本企业的经济实力、营销环境状况等因素来制定本企业营销目标，选择适合上网交易的产品，利用网络工具进行营销策划，选择合适的营销金融中介开展网上交易，并利用网上工具进行数据统计和评估，及时调整策略，赢得市场主导地位。

如果以高速、低成本与客户、供应商进行交流和协作是有效供应链管理的关键成功因素，那么完全电子化的供应链(e-SCM)和供应链管理的信息系统eERP，与之结合的电子商务就是供应链管理的完美体现。

(三)降低物流成本，加快资金周转率和信息传递

供应链的管理要求降低整体物流成本，加快资金周转率和信息传递，使供应链上的各项资源得到最大化的合理利用。

物流作为一种先进的组织方式和管理技术，作为营销竞争的主要手段之一受到越来越多的企业青睐。

物流信息化管理通过条码和GPS等现代管理工具与方法，大大的提高了生产效率，降低了营销成本。

现代物流已被广泛认为是企业取悦顾客、强化价值主张的重要机会，并且是在降低物资消耗、提高劳动生产率以外的重要利润源泉。

我国国家标准《物流术语》的定义中指出：物流是“物品从供应地到接收地的实体流动过程，根据实际需要，将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合。

[3]从物流定义中不难看出，物流贯穿在企业供应链管理的始终，无论是采购原材料，仓储，还是成品运输销售，物流都占有举足轻重的地位。

企业应该分析自身物流成本，与优秀的物流公司建立战略合作伙伴关系，对商品流通的全过程实现供应链管理。

使由生产企业、第三方物流企业、销售企业、消费者组成的供应链的整体化和系统化，实现物流一体化，使整个供应链利益最大化，从而有效降低企业物流成本。

四、供应链管理的终极目标

供应链管理模式的最终目标是企业如何整合利用其各级供应商的业务流程、技术和能力以加强其竞争优势。

在供应链模式中，产品生产是由客户拉动的，而不是未形成供应链之前制造厂商的推式业务模式。

供应链管理模式在网络经济下的实质是网络竞争环境中企业与重要供应商的协作关系。[4]

全球化、网络化、系统性和综合性的企业运作模式，成为现代企业竞争的砝码。

而供应链管理所强调的缩短产品周期，快速反应市场需求变化，降低成本，提高服务质量和水平，加大电子商务有效应用和系统化作业模式正是这竞争砝码的核心。

国际上一些著名的企业，如惠普、沃尔玛、阿里巴巴，中兴，华为公司等在供应链管理实践中取得的巨大成就，让更多企业坚信供应链管理是未来企业适应全球竞争的最有效途径之一。

【参考文献】

[1][2]陈子侠，蒋长兵，胡军.供应链管理[M].北京：高等教育出版社，2011.

[3]丁俊发.国际物流[M]，北京：中国物资出版社，2002.

[4]仇春高.网络经济下的供应链管理应用研究[J].现代经济(现代物业下半月刊)，2008(1).

项目管理与企业管理主导模式转换【2】

摘要：社会经济发展的不同阶段，企业管理的主导模式也不同。

企业要根据自身创造财富的手段选择合适的管理模式。

随着市场经济的迅速发展，企业创造财富的主要方式也发生了改变，项目管理正是适应这种变化的管理模式，越来越多的企业正在开始转换企业管理模式以适应经济的发展，项目管理也将成为未来企业管理的主导模式。

关键词：项目管理 企业管理主导模式 转换

一、企业管理主导模式简介与分析

目前企业管理主导模式主要有两大类，即运营管理和项目管理。

(一)运营管理

运营管理主要是指在相对封闭和内外部条件一定的环境下，对所要管理的对象，采用运营管理方式和策略，开展重复性和持续性的管理内容。

对于以增产与节约为主要创造财富方式的企业来说，由于产品生命周期比较长，客户和市场需求相对单一和稳定，企业必须在很长时间内通过降低成本或增加产量等措施保持其在市场中的占有率，而日常运营管理模式具有比较高的管理效率，能使企业在标准化方面具有更强的竞争力，因此使用日常运营管理模式对这些企业来说来是必然的选择。

(二)项目管理

项目管理是指在相对开放和竞争环境较为激烈，产品层出不穷的环境下，对企业管理对象开展特殊的或者具有创新性的管理内容。

由于市场经济的发展和信息技术的快速提高，很多企业特别是高科技企业，产品更新换代速度提升，产品生命周期不断缩短，这些企业的财富创造方式以创新为主，因此面对灵活多变的市场需求，企业产品必须做到应对迅速而又灵活，基于团队的项目管理模式，正是适合这种市场规律的一种先进的企业管理模式。

二、项目管理在企业管理中的优越性

(一)项目管理模式提升企业创新性

采用日常运营管理模式的企业一般都会有自己的比较具有市场竞争优势的产品，在企业正常运行的过程中可以从该类产品中获得比较稳定的收益。

但该类产品更新换代慢，市场竞争力不够强，在市场产品层出不穷的今天，某产品开发周期较长，建立标准化运营流程过程缓慢，产品开发成本较大，风险较高;而项目管理模式通过对产品创新，从根本上提高企业产品的市场竞争力，降低产品开发风险，使产品更能适应市场经济的发展。

(二)项目管理模式提升企业利润率

采用日常运营管理模式的企业，其利润计算公式为：

A=(B—C)*Q

其中，A——企业利润，B——产品销售价格，C——产品成本，Q——产品销量。

由公式可以看出，企业增加利润的方法只有两个：降低成本和提高产量，面对激烈的市场竞争，降低成本和提高产量增加企业利润的空间都很小。

采用项目管理模式的企业，其利润计算公式为：

N*R=∑(P。-C。)*Q。/(1+i)-Co

其中，A——企业收益，N——产品生命周期，P。——平均的产品价格，C。——产品成本，Q。——各年度的销售量，i——利率，Co——该产品研发成本。

由公式可以看出，企业增加利润的方法除了降低成本和提高产量外，还可通过改变产品生命周期来适应市场的需求。

(三)项目管理模式更能提升企业内部效率

日常运营管理是基于明确的部门分工基础之的，这种部门分工在某种程度上阻碍了企业创新的发展。

而项目管理模式以信息为基础，企业内部通过组织和技术紧密联系各个部门，对市场产品更新有快速灵活的应变能力，富有创造性和团队合作，从而形成创新活动成为企业主导活动，不断满足市场需求的同时提升企业自身的竞争力。

三、企业项目管理的应用和转换

现代企业项目管理在市场经济激烈的产品竞争中具有比较大的竞争力，作为一种新的企业管理模式，具有巨大优势。

企业在应用项目管理的时候应考虑以下几个方面的内容：

(一)企业项目管理模式构建的前提

现代企业面对的内外部系统和环境越来越复杂，企业项目管理活动要能符合市场需求和企业发展规划要求，在应用项目管理的时候要从企业整体发展规划出发考虑整个企业的所有内部和外部环境。

所以利用项目管理的方法和理论将企业整体发展规划整合到企业项目管理体系中，是企业项目管理模式应用的前提和基础。

(二)企业项目管理模式构建的原则

基于企业战略发展视角来规划企业内部各个项目管理活动，对每个项目内容实行并行管理，并对相同或者类似的内容采用统一的管理方式。

建立企业项目管理平台，通过对项目管理目标、项目管理组织、信息系统的统一，按照项目管理的理论，将相同或者类似的产品内容放在统一平台上进行，一方面可以简化流程，另一方面可以节省产品开发和管理成本。

对企业项目管理进行结构化分析，将集成创新的思想引入项目管理模式中。

(三)企业项目管理模式构建的方法

企业项目管理模式主要有以下几个方面的内容：

企业项目管理目标：是指根据市场需求、企业自身的市场定位和企业发展战略规划，制定合理的项目管理目标，使企业内部所有项目管理活动按照以上目标运行。

在目标制定过程中，企业项目管理应以长期发展目标为重点。

企业项目管理组织：企业应该建立专门的项目管理部门，部门人员应该具有丰富的项目管理经验，可以使项目管理成为企业管理活动的主要活动，强大的项目管理团队是项目深入开展和成功实施的必要条件。

企业项目管理系统方法：企业内部各个项目管理之间并不是独立的，而是相互联系、相互作用的整体。

企业管理人员在运用项目管理系统的时候，一定要将各个项目之间的关系，争取将管理最优化，以提高管理效率，降低管理成本。

四、结束语

信息时代的到来和经济全球化的模式，使企业面临前所未有的不确定性的环境特征。

而项目管理模式正是伴随着这样的环境特征而出现的。

项目管理是企业管理的新理念，能够提升企业自身创新性和面对外部环境变化时的竞争力。

参考文献：

[1]吴之明.项目管理与知识经济，中国投资[J] 2002年第4期

[2]程铁信.项目管理发展评述，管理评论[J] 2004年第2期