百果园合伙人制度毕业论文

海底捞师徒制、百果园店长合伙制：激发每个人的善意和潜能 一、海底捞的内生式增长 说起海底捞，只要是地球人应该都知道了，如果不知道，你来，我请你吃。 2018年9月26日，海底捞登陆香港交易所，市值冲破千亿港元，成为全球第五大餐饮企业，其市值是第一家在香港上市的火锅店——呷哺呷哺的9倍，静态市盈率达到60倍以上。关于海底捞的故事与传奇在江湖上已经流传过各种版本。 从1994年的麻辣烫店开始，海底捞从四川三线城市简阳，到二线城市西安，再到首都北京，一点点攻克全国主要城市的市场。在创业开始的十五年时间里，海底捞发展到50家直营餐厅，以及四个物流中心和一个生产基地。 对于火锅餐饮，张勇早就断言，口味不是最重要的竞争因素。厨艺水平对火锅餐饮影响很小，客人又自行搭配调料，食材准备也相对简单，因此，竞争的关键点在于食材质量和服务水平。 很多专家学者都分析了海底捞的服务并为其著书立说，结论和证据大致有三方面：首先，张勇对员工高度授权，例如，服务员有免单权，这在其他餐厅非常罕见；其次，公司给员工尊严，提供优越的待遇和可期待的职业发展路径；第三，海底捞对门店考核只有两项——顾客满意度与员工努力程度，财务指标则从来不在海底捞的考核体系里。 这些的确是海底捞发展的重要推动因素，但无法解释海底捞作为一个组织如何屹立而不是一盘散沙的存在。 当海底捞发展到50家餐厅时，张勇发现，以往较为放任的管理方式应对超过50家店面的运营规模显得非常吃力，公司开始完善各种行政职能，尝试招聘更高端的人才加入管理团队。 内部晋升的人才水平和理想人才的素质有差距，外部空降又带来了水土不服和内部矛盾，这个成长中的人才悖论海底捞自然无法幸免。海底捞人才发展的根本在于内部晋升。随着公司规模的壮大，海底捞形成了金字塔式的管理架构，优秀店长可以晋升到小区经理、再到大区经理，沿着公司管理层级的阶梯向上发展。 随之就出现了两个问题：优秀的店长一定能当好优秀的中层吗？如果店长都以“当官”为目标，去哪找新店长？在海底捞体系之内，除了晋升之外，店长之上没有更多出路。张勇在2011年时曾对媒体说过，“盛名之下其实难副，这就是海底捞的现状”，“我自己哪个脚趾头痛，我自己知道……” 二、海底捞鲜为人知的三大课题 海底捞鲜为人知的课题有三： 1.人的问题——首先要保证店长培养速度； 2.组织的问题——组织成长模式是否支持快速扩张； 3. 文化传承的问题——优质服务背后事关尊严、公平、收入、授权和软性考核等等数不清的因素，以往的优势在一个组织长大后如何保留？ 事实上，随着海底捞从一个有机组织成长为一个机械组织，建章建制等非人性化的东西一直都在与授权和激情等人性化的东西发生冲突与较量，问题是怎样才能在成长中不丢失自我？ 张勇的回答是“连住利益，锁住管理”，这句话赫然出现在海底捞的全球招股书上。 亚当·斯密在《国富论》中提出，每个人都力图利用好他的资本，并实现最大的价值。一般说来，他并不企图增进公共福利，也不知道实际上所增进的公共福利是多少。他所追求的仅仅是个人的利益。 但是，对个人利益的追求会使他将资本投于最有利于社会的用途……他受一只看不见的手的指导，去尽力达到一个并非他本意想要达到的目的。这就是张勇“连住利益”的最好诠释。至于“锁住管理”，则体现了一个大型平台组织应有的能力，朝向组织希望的方向制定游戏规则，实施考核、检查和纠错。 三、破解“师徒”之困 在培养新店长方面，最有发言权的人就是老店长，但“教会徒弟、饿死师父”困境的本质也就是解决这个问题——如何激励老店长对新店长倾囊相授？而且，这种师徒关系绝不应该是一锤子买卖，说不定还要提供包括上任后的后续支持。 在餐饮行业，有可能几年都遇不到一次的问题（例如失火、食品安全、客人在店滑倒等等）会让没有经验的店长不知所措，甚至酿成舆情危机，让整个品牌价值受损。必须激励老店长的思维模式从利己变为利他，从而让整个店长的层级水平整体得到提升，为此，张勇设置了一种“利他主义”的利润分享机制。 A级店的店长有资格当师父，师父自己选择徒弟，公司不干涉人选，但对“家族”人数限制为5～12人，并且教练组会设置资格考试对徒弟进行认证，合格者成为储备店长。 师父的工资分为基本工资和浮动工资，浮动工资属于利润分享的范畴，店长可以选择以下两种方案的较高者：自身餐厅利润的，或者按照如下公式计算：自身餐厅利润的徒弟餐厅利润的徒孙餐厅利润的。 公司拿出利润的5%作为激励店长层级的总体奖金池。师父得到自己门店利润的（按一个月盈利100万的成熟店计算，店长在这方面的浮动月收入只有4000元）。虽然这部分浮动工资的激励额度不大，但设置这部分激励对公司而言意义非常重大——虽然公司不考核店长财务指标，但店长至少有义务保证自己门店财务运营健康。 在激励师父的“教练行为”（带徒弟）方面，徒弟店利润的自动计入师父的浮动工资。徒弟如果再带徒弟，徒孙店利润的自动计入自己师父的浮动工资，自动计入自己师爷的浮动工资。这样，师父从自己的徒子徒孙所在的门店所得的浮动工资有可能远远大于自己的基本工资。在海底捞，几百万年薪的店长已有几十名，堪比中国上市公司高管。 “利他主义”的激励机制鼓励老店长培养徒弟，到如今海底捞2017年100多家自营新店的开店速度虽然令人叹为观止：海底捞把拓店的权力完全交给了门店，庞大的拓展部消失了，拓展部腐败的风险也降到最低，总部仅仅保留一个小的拓展团队用于协调特殊情况，实施体现公司战略的某些拓店举措。 总部安排了神秘顾客考核顾客满意和员工努力两个指标，只要门店达到A级店就有资格提出开新店，新店店长由老店长任命，总部一般都会支持。 但海底捞开新店的速度还不如店长培养的速度快。 有了从徒子徒孙店提取利润的机制，老店长（师父）积极性大增，不仅对徒弟倾囊相授，还愿意凭经验帮徒弟找好的开店位置，开店以后帮助徒弟店提升评级（脱C）和培训服务员。徒弟店的评级不影响师父店的评级，但只有徒弟店也达到A级，才有资格发展徒孙，让徒弟自己提高个人收入（的徒孙店盈利），再让师父进一步提高个人收入（的徒孙店盈利）。 徒弟店的盈利对师父的个人收入影响最大，对徒弟自己的影响较小。公司不考核门店盈利指标，但是徒弟却必须保证自己店的盈利达到健康水平，否则难以留住员工，更何谈顾客满意、员工努力呢？员工往往会自动开始在海底捞门店之间申请流动。 店长家族抱团经营，采取协商机制，对公司总部职能部门的支持需求大幅度减少。 张勇完全不担心裙带关系的问题，明确的师徒利益机制让老店长绝对不可能随便找个亲戚去填补新店长的位置，因为徒弟店是老店长主要的收入来源，选错人会直接影响到自己的切身利益。 四、计件工资与包干制 餐饮业服务员的工资大多在三四千，海底捞的服务员平均薪酬偏高而且拉开了差异。做得最好的服务员每个月可以拿到一万三四千元。以往海底捞规定一个服务员看三张桌子，固定薪酬占绝大部分。 采取计件工资制度后，三个服务员看10张桌子，虽然平均工作量并没有显著增加，但是他们共同承包了这10张桌子，积极性大有不同。领头的服务员叫“小客服”，剩下两个分别是“大徒弟”和“二徒弟”。对于整个小组而言，每端一盘菜给客人都可以按照计件方式赚取浮动工资，小客服有权力分配这些浮动工资。他可以给两个徒弟发固定工资，剩下的浮动工资都是自己的。 而且由于采取计件工资模式，海底捞服务员最关心店面的选址、翻台率和店长的领导水平，保证了开新店的水平。 五、做世界的火锅 截止到2018年5月，海底捞海外开店共19家，主要分布在东南亚。 海外开店本身不难，难点仍在于找到合适的店长和服务员，更难之处在于将国内的这套激励方案搬到海外。海外开店的第一代店长都是从国内派出的，第二代店长往往是在当地培养的。虽然海外开店也在提速（2018年计划开40家海外店，其中有12家在北美），但张勇却认为海外店还是没有抓住当地主流客群，开店速度和国内不可同日而语。 而且，他一直意图打入的北美市场还没有真正破局——北美只有4家店在营业，且盈利性不如东南亚的门店。张勇认为：“要想成为美国的主流品牌，一定要让美国人来吃。”那么，海外市场的拓展机制和店长培养机制到底能不能采用国内的模式？美国主流社会真的能够接受辛辣的中国火锅吗？ 有人问，海底捞的海外发展策略是什么样的？张勇的回答很简单：“我们有多少店长，就做多大计划。”人与组织的匹配，是一个服务性企业即便发展到海外也永远绕不开的课题。 一、百果园的店长合伙制 目前，百果园拥有线上线下一体化门店超过2800家，2017销售额近60亿元，市场份额在水果零售中位居行业第一，先后收购北京果多美和重庆超奇果业水果连锁品牌。百果园发展可以分为四个阶段： 第一阶段是2001年成立公司到2008年，是摸索的阶段，百果园搞起了加盟模式，连续亏了7年时间，跌跌撞撞开到了100家店； 第二阶段是从2008年到2015年，回购所有加盟店，改造成全自主的自营店，2015年开到1000家； 第三阶段是从2016年开始，获得A轮融资后，由于资本市场的介入开始大肆扩张，门店总数超2800家； 第四阶段是从2018年开始，获得15亿元人民币的B轮融资后，重启社会特许加盟，进一步加快扩张速度。 百果园后期快速发展，虽然有资本的助力，但可不是光有钱，就可以把一家家门店快速开起来的，百果园在连锁经营及激励模式上的创新不可忽视。 百果园早期也采用过加盟模式，加盟商越来越多之后，维护成本高，加盟费少，供应链不稳定，造成连续亏损7年的惨痛。百果园在原来加盟模式的基础上，经过系统总结，选用了“类直营”经营模式，即让店长成为投资主体，实际相当于店长合伙人制度。 二、百果园店长合伙制 1、门店股权结构 参与门店投资有3方：公司片区管理者、大区加盟商和店长。门店股权结构及分工如下： 单个门店参与方 单店资金投入 承担工作 大区加盟商 3% 门店选址，门店法人 片区管理者 17% 片区门店管理 店长 80% 门店经营 每年利润分配，百果园收取30%，其余70%按门店股权结构分配。 2、店长培养计划 百果园对门店考核的要求，要求每家门店一年要为公司输出一名新店长（合伙人）人选。一般而言，成为店长的培训周期为8个月到1年，公司会根据实际情况看门店培养出的新店长是否符合要求，进而决定其能否投资管理新店铺。 3、补贴门店亏损 百果园店长合伙人制最有吸引力的一点是，门店若亏损，由百果园承担。具体政策如下： (1)百果园不收特许加盟费，收益来自门店每年利润的30%分成； (2)不依靠商品差价收益，百果园从门店获得的利润分成占百果园总利润的80%左右； (3)设立分红基数，6400元分红基础利润，基础利润根据门店运营情况一年一评定； (4)加盟店若亏损，亏损额由百果园承担，3年后若还亏损，则评估是否闭店。 4、门店股权退出机制 百果园店长合伙人制，店长股权是动态变化的，即可进，也可以退，根据门店的经营价值，店长股权退出时，店长早期投入资金按原数返还，同时可一次性获得门店分红收益的3倍补偿。比如，店长从一家门店获得的年分红收益是10万元，要让他放弃这家门店的股份，去开拓新市场，百果园一次性补偿给他30万元，相当于这家门店未来3年的收益，同时早期投入资金原数返还。 三、讨论与借鉴 1、店长参与门店投资是创新 从员工角度来说，店长合伙人制，实际成为门店的投资者，享受经营收益。从百果园角度来说，既能解决开店资金投入问题，又能通过员工管理实现自上而下的一致性运营，还能激发员工工作效率，降低门店运营成本。 同时，每家门店每年培养1名新店长，解决了公司快速培养新店长难的问题，为快速开拓新门店奠定基础。 2、亏损补贴政策是保障 百果园亏损补贴政策对门店参与各方很有吸引力，无需担心经营风险，亏损补贴政策能刺激门店投资各方“投入”，进而赋予了百果园的“类直营”模式有很好的复制性。 3、股权退出机制是加速器 由于采取合伙人模式，让加盟商员工化，员工加盟商化，需要配套门店股权退出机制才能让模式“滚动”起来。 店长、员工需要上升、升职通道。能力强、有更多零售经验的店长，需要更多发挥他的价值，让他开拓新市场，承担更多“挑战”。但这些能力强的店长在原有门店能获得很好收益，通常都不太愿意让出原有门店的股份给新店长。因此，从制度设计上，要鼓励能力强的店长勇于“挑战”。 “退出机制”实际相当于门店拓展“加速器”，让更优秀的员工冲锋市场一线，提升门店拓展成功率。 德鲁克说管理的本质就是激发每一个人的善意。激发善意之后潜能就会释放出来，海底捞和百果园激发了店长甚至是普通员工，让他们从体力工作者变为知识工作者，给组织的发展带来旺盛的生命力。

9月10日，上海第四届企业家校长节上，水果零售连锁商百果园董事长余惠勇发言提到，“百果园2001年成立，2001年到2008年一直在亏损，从2009年公司跨过一个亿（销售），到2013年跨过10个亿（销售），2019年是124亿的销售”，其坦言，“这个过程看起来一路都在增长，实际上也经受了非常多的坎坷”。值得一提的是，早在6月1日，深圳百果园实业（集团）股份有限公司（下称“百果园”）申报境外首次公开发行股份（包括普通股、优先股等各类股票及股票的派生形式）审批材料获得证监会受理，这意味着其正式启动上市工作，且把目的地选在了境外。官网显示，截至2019年上半年，“水果大王”百果园拥有超过4000家门店，已进驻了全国80多个城市，发展会员超过5000万人。而在水果赛道上，同属水果零售商的鲜丰水果于2019年12月启动A股上市，并在2020年3月完成第一期辅导工作，辅导将持续至2021年6月。那么，谁能摘得“中国水果零售第一股”？距离万店目标多远官网显示，“致力于做更好吃的水果”的百果园，2001年成立于深圳，是一家集水果采购、种植支持、采后保鲜、物流仓储、标准分级、营销拓展、品牌运营、门店零售、信息科技、金融资本、科研教育于一体的连锁企业。百果园的扩张之路，可谓一波三折。在媒体报道中，2001年底，百果园创始人余惠勇开始创业，2002年，位于深圳福华路的第一家水果店开业。从2001年公司成立到2008年，百果园主要通过加盟模式扩张，连续亏了7年，跌跌撞撞开到了100家店；2008年-2015年，百果园回购所有加盟店，改造成全自主的自营店。官网显示，2015年5月，百果园门店突破1000家，也就是在2015年9月，其获得4亿元人民币A轮融资。由于资本的介入，百果园开始大肆扩张，官网显示，到了2018年5月，门店突破3000家。2018年1月，获得15亿元人民币B轮融资后，百果园重启社会特许加盟，进一步加快扩张速度。值得一提的是，在此过程中，百果园董事长余惠勇定下了万店目标，提出了“2020年开1万家店、年销售额达到400亿元”的目标。目前，百果园门店在4000家以上，离1万家店的目标还有很大距离。不过，今年疫情影响之下，余惠勇接受媒体采访坦言，“万店计划没有变化，目前很难预料疫情对实体的影响会持续多久。”对此，9月14日，21世纪经济报道记者向百果园发送采访提纲，但是截至发稿，尚未得到回复。中国食品产业分析师朱丹蓬则告诉记者，“开店数量增加，对百果园的供应链、食品安全以及管理运营，都有很大要求”。媒体报道称，百果园推出了类似店长合伙人制度，“不收取加盟费，每年利润分配，百果园收取30%，其余70%按门店股权结构分配。而参与门店投资的有3方：公司片区管理者、大区加盟商和店长。其中店长占股80%，片区管理者占股17%，大区加盟商占股3%。”值得一提的是，百果园强调，如果门店亏损，前3年的亏损由百果园承担。如果3年后还亏损，则会评估是否关闭。“百果园目前还是以销售水果为主，其产品布局思路是以一半的产品体现差异化，另一半的产品体现性价比。不过从长远发展来看，百果园还是应该严格控制新店加盟的质量与数量，而不是一味求快。”9月14日，一位零售业人士分析指出。投资方的上市期待百果园的万店扩张，背后也许有资本加持的因素。官网显示，百果园已完成两次融资，总金额在19亿元人民币左右。2015年9月，百果园获得4亿元A轮融资，天图资本领投，广发信德、前海母基金跟投；2018年1月，百果园宣布完成15亿元B轮融资，投资方包括中金智德、中植资本、中金汇融、基石资本、源码资本、越秀产业基金、深创投等机构。对此，天图资本首席投资官冯卫东称，投资百果园是“因为天图判断未来水果销售的主场在线下，而百果园的两大优势，一是线下实体店布局体系，二是其成熟的商业模式：渗透到水果行业上游端生产的供应链。”百果园的投资方曾对外释放上市信号。2015年A轮领投后，冯卫东接受媒体采访透露了对余惠勇的要求，“我们也给了他三年的时间，调整到可以上市的状态。真正上市可能还需要三到五年。”以此推算，在天图资本原先的规划里，2020年应该是百果园完成上市目标的不二时机。从目前的股权结构来看，百果园的最大股东依然是其创始人余惠勇，持股比例，其余持股超过5%的股东包括深圳市宏愿善果投资发展企业(有限合伙)持股，深圳市恒义利投资发展中心（有限合伙）持股，北京天图兴北投资中心（有限合伙）持股。从行业格局来看，2019年由前瞻产业研究院发布的《生鲜企业排行榜》之水果企业排行榜中，百果园排名第一，果多美排名第二，鲜丰水果排名第三，A股上市的宏辉果蔬（）排名第四，欢乐果园排名第五。其中，果多美是北京最大的连锁水果超市，2015年11月，百果园通过现金收购及交叉持股的方式，与果多美合并，借此进入北京市场。值得一提的是，排名第三的鲜丰水果也启动了上市进程，已在2020年3月完成A股上市第一期辅导工作。同样备受资本青睐的鲜丰水果，自1997年成立以来已获得了3轮融资。天使轮融资由九鼎投资于2015年4月1日发起；A轮融资于2017年8月14日完成，由前海梧桐并购基金领投；2018年1月22日获得红杉资本领投的B轮融资，具体金额并未透露。官网显示，鲜丰水果目前全国门店数量超1900家，提出了2021年年初实现1万家门店的“百城万店”布局计划。除了果多美、鲜丰水果、宏辉果蔬等行业参与者，盒马鲜生、苏宁、易果生鲜、每日优鲜也都加入了水果生鲜赛道。艾瑞咨询《2019年中国生鲜电商行业研究报告》提到，2018年中国生鲜电商市场交易规模突破2000亿元，艾瑞预计，近3年中国生鲜电商行业仍会保持年均35%的增长率，远高于传统水果市场规模的增速。在此背景下，谁能摘得“中国水果零售第一股”的殊荣？点击阅读全文发表于：东风股份吧分享至微信朋友圈微博郑重声明：用户在财富号/股吧/博客社区发表的所有信息（包括但不限于文字、视频、音频、数据及图表）仅代表个人观点，与本网站立场无关，不对您构成任何投资建议，据此操作风险自担。请勿相信代客理财、免费荐股和炒股培训等宣传内容，远离非法证券活动。请勿添加发言用户的手机号码、公众号、微博、微信及QQ等信息，谨防上当！分享0评论0点击写评论，抢沙发！热点阅读券业重磅！经纪业务迎新规 涉及亿投资者！有六大看点证券时报APP专享417评论隔夜外盘：美股三大指数收高 纳指日线6连涨 大型科...财联社APP专享187评论重磅！央行最新回应多个热点问题 事关货币政策、房...证券时报APP专享13评论国家发展改革委建议屠宰企业适当增加商业库存国家发展改革委APP专享75评论打开东方财富APP查看更多内容24小时点击排行大盘持续发出警告别被虚张声势所迷惑！年后板块预期小规划$兔宝宝(SZ002043)$$英飞拓(SZ002528)$$黑芝麻(SZ000716)$英飞拓，黑芝麻，西安饮食，久其软件，都差不多了，高位别参与，年前资金都会套现的，西安饮食，英飞拓只是诱多，这里随时把人套住，信创板块就是瞎炒，没几个业绩好的，没业绩是不可能支撑长线上涨的，酒店餐饮板块早就超过了三年前的高点了，还有啥理由继续炒消费复苏？炒概念的只有低位的天地在线可以考虑低吸。兔...钠离子电池行业最赚钱的十家企业这条暗线可以看看有大行情的机会！点击查看更多内容写评论...

20211117 左智仁 1，人们都在追求成功快乐，等一切美好的事物和感受，而真正品尝到其滋味的是少数。 2，我是我全世界全部的投影，我是一切的根源。 痛苦：身体的苦和精神的苦。来源于懊悔、担心。 焦虑：来源于没有办法驾驭外面的事的感觉。 3，万法唯心造，诸相由心生。 4，无有坚持，何来放弃。 5，信任是一种能力，也是一种智慧。 6，落地合伙人模式三颗心： 一，包容心，不断扩大自己的心量。A，看透-人性-人无完人。人这辈子最大的痛苦就是在追求不可能存在的东西。五欲：食色财名睡。B,看破-实相-缘来缘去。 二，融合心，时时进去忏悔。 最好的合伙：彼此成就，互为教练；次之：彼此独立，各自发展。再次：互相搭伙，为了生活。糟糕的：彼此索取，互相抱怨。 三，托起心：就是不断的精进自己。总结：包容心，融合心，托起心不断落到实处就是合伙人制度的核心心法。 7，合伙人模式文化共识。合伙人因利益需求而始，因文化共识而久。 8，文化属性：人类的习惯。 文化定义：就是想得通，听的见，看得到的群体性行为习惯。 文化的力量：惯性力、影响力、原动力、坚定力、锲约力。 李煜川组织战斗力：企业内部一切的运营模式都必须围绕员工动力去开展。就是企业具有战斗力的运营模式。 有股无红等于无股，有红无股等于有股。 1，企业经营的五大模式：强制雇佣制（老板执政，员工执行），雇佣绩效制（老板执政，多劳多得），经营合伙人（老板当家，劳动转劳务），投资合伙制（共创，共享，共担，共识），生态平台制（打破边界，跨界融合，成己达人）。 2，小善给予钱财，中善给予能力，大善给予身价。 3，合伙人模式=融合、分拆。对内激励，对外融需，不能实现融需与激励的合伙都是伪合伙。 4，经营合伙的两大特征：1）高铁式变革（独立动力）；2）高效决策制（独立核算） 5，经营合伙人是指并非把股份分给团队，而是用合伙人思维透过经营结果把增量利润或成本节约，用动态分红机制，让每一位负责人都成为企业经营者。 6，经营合伙人四大设计。 设计1，核心岗位经营分红。透过晋升达到标准后的部门主要负责人或核心岗位人员，根据经营结果产生的动态分红。 操作（1）分红来源设计，细节A，根据公司年度业绩或者利润或者成本目标设计增量多阶梯分配比例。细节B，根据公司已有存量与原公司+投资保证金基本回报率，换算出分配比例。低于存量的80%不启动分红。 操作（2）制定分红方式。细节A，业绩创造。销售公司以业绩创造设计增存量比例。细节B，岗位价值。根据岗位价值占比总分红比例。如岗位价值占比25%就占分红25%。 操作3,根据自己业绩完成率或岗位结果实际完成结果分红。 操作4,根据预测收入，推测保证金。 设计二，独立事业部。 将公司整体进行板块化切割，独立核算，成立内部多个虚拟公司，实行多层级合伙人模式。 具体操作1,如制造业多层级，拆分，独立核算，内部经营，自负盈亏。 A,生产部拆成生产公司。 B,运营部拆成内部平台公司（代工公司价格+10%利润=平台公司） C,销售部拆成多个销售公司（平台公司定价给销售公司） 操作2,设计内部多个虚拟经营权。 细节A,对每个内部公司进行未来变现（一年或者三年）内部虚拟估值收入股金。 细节B,根据级别设计购买折扣，如过去激励，原合伙人九折，工龄五年。 操作3，经营股做二级分配模式。 设计四，定额动态分红设计。操作1,根据岗位级别定额购买公司增量经营分红股。如：高层10万，中层5万，基层2万。 操作2,根据年度目标制定动态分红比例。 落地四大障碍。 A,资产过重，不懂得分拆。 B,老板没有公信力（养卡） C,无法同频。 D,学的十分激动，回去一动不动。 命脉： 1,透过收钱收心。 2,明确投资保障。 3，明确分红方式。 4,明确分红标准。 5,岗位价值评估 6，明确约定时限 7,明确进去标准 8，明确推出标准 金句：1，今天在已知领域弯腰，未来在未来领域奔跑。 2，经常讲过去的人也就快过去了。 3，学历是纸牌，经历是铜牌，学习力是金牌，创造价值能力是王牌。 4,宁可在混乱中发展，也不能在规范中停滞。 5，说教是最廉价的管理。口号是最 6，无数据不管理。无设计不经营。 7，希望是最强的战斗力。 8，企业的成功是系统的成功。 9，有欲望才有自律。企业有战略才有动力。 10,华为：高层 11，每天戴个五角星，你就是解放军。 12，有功自下而上，有过自上而下。 13，管理企业是系统。人管人累死人。 14，聚焦价值创造，价值归位，动态调整。 15，企业平台化，员工创业化，老板资本化。企业提供创业土壤，员工提供裂变扩张--新时代企业标配。 16，企业是渡人的平台，金钱是利他的工具。只有利他才能称之为伟大。 17,企业因内部而实，因外部而强。 18,为努力鼓掌，为结果付报酬。 19,战略是对未来利润的发现、选择、设计。 20,成功的人三个特点：不要脸，坚持，坚持不要脸。 21,无合伙不商业。无设计不经营。 20211118早晨分享：雅克童衣。吴总三个人分享。 1，聚焦的力量，你每天每年聚焦到一件事是什么？ 维度三：合伙人模式之裂变增长。 持续增长企业两大特征：要么在裂变增长，要么在准备裂变。企业若不在裂变中增长，就会在停滞中消亡。 裂变即增长，即希望，希望是最强战斗力。 如：我们自己，如何把未来希望给大家。一张图一句话如何让团队嗷嗷叫。 未来战略即是希望，裂变增长就是解决企业战斗力最好的方式。 裂变增长=团队裂变*客户裂变*渠道裂变*资源裂变。 进去团队裂变： 团队裂变四大布局。 布局一，根基布局 根基1，优化产品。产品是营销的灵魂，没有灵魂的营销，消的越好，死的越快。 利润的背后是价值。利润如何大于收入。 产品四大价值：A,实用价值（产品本身功能价值）B,附加价值（超过客户预期）C,比较价值（差异化-明显，唯一性）D,想象价值（精神/尊贵价值） 根基2，人才储备 人才储备的速度，就是裂变的速度。 储备人才的五大特征：A,有能力，（具备独当一面的能力）。B,（有欲望，欲望的本质就是行为的原动力）。C有共识，（高度认同公司价值观和未来战略）。D,有担当（有自我激励，激励他人的能力）。E,有勇气（要有意志力，要有再来一次的勇气） 根基3，优化系统。 企业再大没有系统也是个作坊，老板再怎么努力没有“系统思维”也是一场蛮干。 经营1，团队切割 A,设计一伙人影响一伙人的经营模型（一伙人不要超过10人）。B,设计平行化，（垂直即架空。架空即谈判） 经营2，独立经营 人人都是CEO，人人都是经营者，独立是最大的动力。例：永辉超市改为6+1。利润增长7倍。 A,经营结果=部门，部门的人力、产量、费用的指标独立核算。 B,收入结果=部门独立核算的结果，决定团队成员收入（全员结果化） C,晋降结果=经营结果。 经营三，裂变分配设计 A,单门店设计。例：人力股：以去年利润为基础设定分配启动基数，低于不分配，高于按比例分配。资金股：评估价值，按比例资金入股，按实际利润分配。二级分配：资金股不分配，人力股的50%分配给下一级。 B,多门店设计。 布局三，裂变要素 要素1,没有掌柜的，坚决不裂变，要素2，掌柜的不入伙，坚决不裂变，要素3，必须设计内部竞争投票，要素4，财务统一管理（财权即政权） 20211118下午。 维度四，合伙人之外部合伙人。 体内优化，体外创新，体内加法，体外乘法，只有内外强强联合才能踏上时代的步伐。因内而实，因外而强。融合资源一日千里。 不是这个社会上没有人才，而是我们的认知赛道上没有人，不是生意太难做，而是我们做生意的方式太传统。如：传统小吃店+新打法=绝味鸭脖（市值479亿）。传统服装店+新打法=海澜之家（市值332亿）。传统水果店+新打法=百果园（市值600亿）。 所谓外部合伙人是指透过合伙人模式使企业外部一切有资源、有资金、有技术、有智慧等相关人员及组织发展成平台合伙人，从而解决企业持续盈利。持续盈利才是企业最高的战略。 所有企业盈利都面临三大困局： 1,盈利困局。量*价*次。提升盈利的三大误区， 误区1,以多换量。A多产品。B,多客户。C,多品牌。想得到的是品牌，买得到的是渠道。商标不等于品牌。 误区2，以价换量。 薄利是利润，是成本。多销是销售是推广。 过去老板思维是：4P产品、价格、渠道、推广。 重塑思维：1, 推广。我用什么样的合伙方式与资源拥有者发生关系呢？2，渠道。我用什么样的方式与渠道合作，3,我有什么样的渠道，决定我什么样的价格。4,我有什么样的价格体系，决定我做什么样的产品。 误区三，以质换量（以本换质），降本不是战术，而是战略。 困局二，投资困局。 困局三，资产困局。 无数老板实现了做大做强的梦，但离开了经营企业的本质。脱离同质化竞争两大路径： 路径一，换地方。A,用同样的产品，同样的方式，做不同的市场。如名创优品，华莱士。B，用同样的方式，做不同的产品，不同的行业。如滴滴和美团。C,用同样的产品，同样的市场，去做不同的模式。如85度C,和星巴克。 路径二，构建全维度商业合伙人。 构建1,联盟合伙人。两大思维：1,客户从哪里来？A,分析用户精准画像。B,我的客户在谁手上。C,成为别人增值产品。D,设计分享动机机制。E,设计第三方公信力。 设计2,钱从哪里来？ 细节1，内部盈利。产品四大维度：人、名、利、变。细节2,外部盈利（我的客户还有什么需求？） 所谓的招商就是招募合作伙伴。所谓的代理，代理的产品和品牌是表象，代理的是赚钱的机会。 进去渠道设计：1,定分红来源。拿出公司年度增量利润分红，（50%投资股分红，30%创效股分红）。2，定合作方案。年销售额1000万以上并保证业绩10%入围参与，入围享两年分红权（并保底年最低受益20万）。3,定投资标准。入围合伙人需要打预付款110万，每月进货可抵用5%。4,配发虚拟股。入围合伙人打款110万，配发1000份虚拟股。5,分红方式。A投资股分红，用增量纯利润50%1000万资金股除以总股量计算出股单价，股单价乘以个人股量等于投资股分红。B,创效股分红。用增量纯利润的30%600万为创效股除以总量业绩，计算股单价再乘以自己增量业绩就等于增量创效分红。 合伙人裂变机制 凡是合伙人推荐的所有业绩均视为合伙人业绩，并对优秀合伙人开放成为总部合伙人的晋升通道。 商业合伙人落地八大操作：1,找到本来就要消费的人成为你的合伙人。2,找到本来就要卖给你的人成为你的合伙人。3,找到本来就要干活的人成为你的合伙人。4,把本来应该赚他的钱，一分不要，分给他。5,把本来要投的资，干的事，分给别人。6,把本来要创造资源，变成找到已有资源的人。7,在一定阶段内，可以用保底式合伙人模式。8,把看的着的钱分给别人，赚更多看不着的钱。一句话：整个上下中所有相关资源。 合伙是起点（设计图），团队是核心（施工队），资源是价值（原材料）。 一个人能力再强，也没办法与一个团队去抗衡。一个企业再强，也没办法与一个组织、一个圈层去抗衡。 一等一的企业家都在用合伙人模式实现资源共享。 我要行，有人说我行，说我的人行， 20211118晚上 阿上阿上公司董事长张智铭： 1,0-1的阶段，0-1是模具，是做标准，在开下一家公司是感觉盈利还是肯定盈利。 2,钱的目的是为人幸福服务的。 3,痛苦来源于纠结。 合伙人关键是战略目标和氛围，找认为最好的合作伙伴。 20211119智仁 维度五：合伙人之领袖修炼 什么是领袖？ 领袖内在修炼的两大层次： 层次1,提升境界。什么是境界？ 骏马面前无沟壑，庸人面前全是坎。 所谓境界就是一个人的内在能量。当遇到是非恩怨、荣辱兴衰时，皆能从心化解，境界就是一个人内在能量大小的显现。 认知每提升一维，能量就会增加N倍 1,拥有好心态，才有好人生。 一个人为什么会有好心态？ 不是别人需要我们感谢，而是我们需要感谢这个世界！ 宠辱不惊，看庭前花开花落；去留无意，望天上云卷云舒。 落实2,发心利他，了无私心 A,只问其理，人云亦云。 B,有所期盼，成人达己。 C,利他本身，无有利他。 落实3 ,以善护念，方得心安。 一念为善祸已远离，一念为恶，善已远离。 带领大家：生存，生活，生命。 总结：认知只是咱们修行的开始，红尘才是咱们修行的道场。 境界就是一个人内在能量，所有境界的提升都必须在理上觉悟，事上体悟，才能心中证悟。 忍辱不是忍耐，修炼的是强大的自我！直说不做叫狂慧。 一个控制不了自己情绪的人是没有智慧的。等一等，看一看，看清原因，再讲。看到别人愤怒，他是值得可怜的人。 白兰 分权设计，价值设计，分钱设计，分工设计，进去退出设计，。 分权设计： 股权包括：控制权，分红权，参与经营管理权，剩余财产分配权，知情权。 1,资金股东，（按出钱） 2,资源股东，（持股比例不超过20%，贡献值量化，） 3, 智慧型股东（） 4,技术股东，（要约定技术转换成果归公司） 5,

如下：

1、一元股权架构。这种是指股权的股权比例、表决权（投票权）、分红权均一体化。在这种架构下，任何股东的权利是根据股权比例而区别的。这也是最简单的架构，需要重点避免的就是公司僵局的问题。

实务中存在几个表决权“节点”：一是一方股东持有出资比例达到％以上的；二是只有两位股东且双方出资比例分别为51％和49％的；三是一方出资比例超过％的；四是有两股东且各方出资比例均为50％的。

2、二元股权架构。是指股权在股权比例、表决权（投票权）、分红权之间做出不等比例的安排，将股东权利进行分离设计。我国的公司法修订后规定，章程可以约定同股不同权，当然，在股份公司下，只有不同类别的股东才能这样设计，同一类股票的权利应该是一致的。

合伙人制度不是万能的

合伙人制度是企业激励的顶层设计，是激励的工具和手段，而企业的终极目标是业绩的提升和经营战略目标的达成。

合伙人制度不是万能的，首先不适合国企，因为拿出净利润或超额利润分给员工是被禁止的，是国有资产流失的嫌疑，除非国资委认可。

其次不适合天花板企业。天花板企业处于衰退期，企业只能转型或者关闭，企业在这个时候推出合伙人制度，一是转嫁经营风险，纯属耍流氓，二来员工也不会买单。