国外企业节点模式研究现状论文

国外企业共享服务的启示论文

一、日本企业共享服务发展的两个阶段

第一阶段是1999年至2003年,日本企业开始实施共享服务。实施的背景是90年代泡沫经济崩溃之后,日本陷入严重的不景气,许多企业效益不佳,只能进行变革或重组。因此,高成本、低效率、过于庞大的间接部门成为变革的对象之一。同时,随着法律制度的完善,合并财务报表取代了个别财务报表,日本企业由重视母公司的效益,转向重视集团整体的效益。因此,将集团整体的间接业务统一集中并进行标准化的共享服务备受关注。在这个时期,大多数实施企业处于摸索阶段,所以关注的是间接部门的成本削减。同时,关于共享服务的定义、目的、组织形式、业务的集中化+改进+标准化等,这些与基本概念相当的内容成为了实施过程中的课题。第二阶段是2004年至今,共享服务作为管理手法,对于日本企业来说已经成为一种常识,因此实施企业关注的是共享服务如何更有效率的运营,即共享服务中心如何为客户提供更优质高效的服务。企业探讨的内容和课题如下:(1)从管理手法来看,如何采用企业流程再造(BusinessProcessReengineering,以下简称BPR)、作业成本管理(ActivityBasedManagement,以下简称ABM)、平衡计分卡(BalancedScoreCard,以下简称BSC)、服务等级协议(Service-LevelAgreement,以下简称SLA)等方法进行更好的管理;(2)如何同时满足成本削减和业务品质提高这两个目标,因为业务品质提高的同时成本也相对增加了;(3)SSC组织形式的选择和组织实体的业绩评价;(4)员工的工作动力。

二、从三个特征看日本企业实施共享服务

由于开展共享服务需要设立共享服务中心,并对业务和人员进行变革,以下从业务、组织形式和人员这三个具体方面来看日本企业实施共享服务的现状。

1、业务(1)集中化。日本共享服务的集中化具有如下三个特点。第一,根据园田(2006)和泽田(2006),除了将会计部门的业务进行集中,人事、总务、资金管理、采购、物流等领域的业务也集中到共享服务中心。第二,将大量制定了规则和流程、低附加值、能够标准化的日常业务进行集中。例如,会计分录的录入、应收应付账款管理、员工的薪酬计算等。除此之外,一些企业不仅将日常业务集中于共享服务,也尝试将专业性较强的业务、决策相关的业务进行集中。第三,日本企业不是一次性将各地分散的业务集中到共享服务中心,而是循序渐进地进行集中。(2)改进和标准化。日本企业积极地采用BPR、ABM等管理方法,同时利用电子信息技术,对业务进行改进和标准化。例如,小松集团在会计核算业务中,通过如下手段进行业务的改善:(1)采用电子信息技术。即原始单据(例如,收据、发票等)全部被扫描成电子文档,这些信息通过网络平台在各事业部(或子公司)和共享服务中心间进行传递和审批;(2)减少凭证的审核程序。即凭证原来需要财务经理、主任、课长的审批,改进后统一由一人进行审核确认;(3)对流程采用平准化处理。即采用“重点确认”,在月末结算的忙碌期间,对于金额较小且不重要的会计凭证,利用信息系统自动审核通过。月末结算完毕后,才由审核人进行事后的确认。此时发现的错误在下一个会计期间里进行修改;(4)取消事业部(或子公司)对原始单据的保存。即原始单据集中寄送到共享服务中心,由共享服务中心进行保管。通过以上改进,工作效率得到提高,同时信息统一保存到共享服务中心,也能够防止舞弊的发生。

2、组织形式一般来说,共享服务中心有两种组织形式,即设立为集团总部的一个部门,或是独立的子公司。根据小畑(2004)和泽田(2006),日本多数企业是将共享服务中心设立为子公司,这是因为考虑到如下两个优点:(1)能够明确共享服务中心的组织绩效;(2)能够使员工更加关注成本的削减、业务品质的提高,同时增强对顾客的服务意识。也就是说,首先SSC作为独立的子公司,需要编制利润表等报表,而且由于员工需要根据提供的各项服务制定价格,向各事业部(或子公司)收取对等的金额,因此SSC的绩效比较容易量化评定。其次,由于SSC自负盈亏,因此SSC的员工必须关注如何削减成本、满足顾客的需求从而提高收益。而与此相对,当SSC设立为总部的部门时,员工的危机意识相对较小,关注的只是部门费用是否超过预算编制,无法重视成本的削减和顾客的要求。

3、人员首先,日本企业充分考虑了员工的调动问题和岗位安排。许多实施公司(例如,三菱商社、新日本石油公司等)通过业务流程梳理,按照工作的难易度分配一般员工、派遣公司的员工、临时员工等,将最合适的人才进行分配。同时,将各业务的关键点抽取出来,做成工作手册,这样一来,即使新雇佣的临时员工也能够很快上手。此外,实施企业采用了积极的轮岗制度,将员工在总部和子公司间进行职位的轮换,以便提升员工的工作技能,并提高工作积极性。其次,日本企业关注员工意识的变革,以便提高服务品质。第一,为了促使员工关注服务的质量,许多共享服务中心与客户签订SLA。通过SLA,客户可以对服务的价格、内容、范围等设定定量的目标,并进行评价。当业务品质较差,或者没有完成时,共享服务中心需要支付一定的金额作为赔偿。例如,日清制粉集团的共享服务中心在发生服务质量方面的问题时,需要支付给客户相当于服务价格三倍的罚金。第二,为了正确把握顾客的需求或者不满,许多实施企业进行了顾客满意度的调查,并与顾客一起召开改善会议,共同商讨改善方案。然而,实施企业普遍存在的问题在于共享服务中心集中的日常业务相对单调,容易导致员工的工作热情不足,而且不少企业缺少专业水准的人才。对此,实施企业采取多种措施。例如,NTT集团共享服务中心的员工有改进业务流程的权利。又如,不少企业将FASS(Finance&AccountingSkillStandard,即财务和会计技能检定)考试作为技术鉴定的手段。再如,朝日啤酒公司支持员工取得簿记、社会保险劳务士、理财规划师等与业务相关的资格,给予奖励金并进行表彰。

三、启示

从上述分析可以看出,自1999年日本企业开展共享服务至今的十多年间,共享服务在日本不断发展。根据园田(2010),日本企业正迎来第三个阶段,一些企业正在考虑将SSC进行合并,也就是说未来可能出现几个集团企业共用一个共享服务中心。可以说,日本企业在共享服务基本模式的基础上,结合自身企业的特点,不断地加工和改进,远远未达到巅峰,未来充满着各种可能性。日本共享服务在如下四个方面值得我国企业借鉴。第一,循序渐进,不断挖掘共享服务的经营范围。日本企业的特点在于重视事前计划,追求稳步发展,不急功近利。企业对于共享业务的`集中不是一朝一夕完成的,通常花费数年甚至数十年时间。在稳步发展的过程中,进一步扩大共享服务的实施范围和影响力,不仅局限于财务共享服务,还拓展到人事、总务、采购、物流等方面。一些企业不仅将日常业务集中于共享服务,也按照自身需求将专业性较强的业务、决策相关的业务进行集中。目前,我国多数企业从财务会计领域开展共享服务,这是因为财务会计领域的制度法规相对规范和统一,有利于标准化的实施。此后,其他能够发挥规模经济的日常业务也可以尝试有计划地逐步集中于共享服务中心。在实施过程中,应该循序渐进,采用部分业务先试点,集中优化达到效果后再扩大。第二,利用电子信息系统、BPR管理方法等,从微小的细节着手,大幅改变传统的业务模式。日本经营中有一个词语“Kaizen”,意指小的、连续的、渐进的改进,用来形容日本企业擅长从微不足道之处日积月累地改善,从而取得革命性的成果。从业务的优化和标准化的例子可以看出,日本共享服务中心的流程管理相当具体和细致,就连金额较小的会计凭证的审核流程也得到优化。与此相比,我国许多企业的管理还比较粗放,员工改善意识不强。因此,在实施共享服务的过程中,只有将流程不断细分优化,同时培养员工对于业务的改善意识,才能最大程度地发挥共享服务的作用。第三,根据实施目的,采用适合本企业的组织形式。在现阶段,日本企业关注的是如何提高业务品质。因此,能够明确组织绩效、改善员工服务意识的子公司组织形式成为了多数日本企业的选择。对于我国企业来说,将共享服务设立为部门,可以循序渐进地进行变革,有利于保持总部的控制力,同时也没有法律上的限制,而设立为子公司可能会面临较大的人事变动,因此企业在选择组织形式的时候,要充分考虑实施的目的,也必须结合企业自身的特点。第四,将人员管理作为成功建立共享服务中心的关键议题。日本是资源稀缺的国家,因此企业重视对人力资源的充分利用。例如,对共享服务中心的员工进行合理配置、加强培训、培养服务意识等。尽管如此,日本共享服务在人员管理方面仍然存在不少问题。因此,对于我国企业来说,虽然共享服务借助信息技术和一些先进的管理手法,但是员工管理仍然是变革过程中的重要挑战之一,应当得到足够的关注。

跨国公司财务管理模式的实证研究和理论分析2006-9-12 【大 中 小】【打印】摘 要：随着经济的全球化发展趋势，跨国公司在全球经济中越来越占据着重要的地位。面对这一日益庞大的队伍，由此引发出一系列的问题。在这些与跨国公司有关的问题中，跨国公司财务管理模式问题，成为跨国公司高层管理人员和理论界关注的焦点之一。鉴于跨国公司财务管理模式的多样性和复杂性，对跨国公司财务管理模式进行了中外国际比较，事实上，在各种模式下都有成功的例证。而跨国公司在选择其财务管理模式时，需要从全球长远的角度分析现在与未来的环境、企业的优势和劣势，把财务管理模式的确定建立在坚实的理论基础上。关键词：跨国公司 财务管理模式 分权 集权一、跨国公司财务管理模式的实证研究跨国公司的财务活动涉及母国和东道国，其财务管理模式，一方面反映跨国公司与母国、东道国之间的财务关系；另一方面反映跨国公司总部与各子公司之间的财务关系。我们这里只讨论跨国公司内部财务管理模式，即跨国公司总部与各子公司之间的财务关系。一个跨国公司的财务管理模式不是由财务部门独立设计的，而是跨国公司管理模式在财产部门的具体体现。根据集权与分权的程度，跨国公司的财务管理模式有以下三种类型：分权式、集权式和混合式。（一）分权式在这种管理模式下，子公司财务上是相对独立的，其经理一般拥有较多的财务决策权，子公司的业绩用其所在东道国的货币评价。国内的跨国公司在财务管理上基本上都是采用完全独立的分权模式，即各分、子公司负责自己的财务核算与财务管理，集团一般只对下属跨国公司进行工作指导，并在一定时期组织对下属公司进行事后的审计。在20世纪80年代中期以前，国外大多数跨国公司的财务管理基本上与我国目前的这种管理模式相似。多数人认为，由于新经济是创新型经济，是强调个性的经济，为了充分发挥子公司的积极性，应对激烈变化的市场环境，必须对子公司加大放权的力度，更多地实行分权式管理。在这方面成功的例子是美国的IBM.众所周知，IBM是生产计算机的著名大型跨国公司，在世界100多个国家设有子公司。它是世界上第一家因研制电脑而获得巨大发展的企业，其主要产品反映当代尖端技术发展水平。但是20世纪70年代末，IBM遇到国内同行、日本及欧洲经济共同体计算机制造厂商的严峻挑战。它在计算机行业的霸主地位岌岌可危。为应对这一形势，IBM加大了产品开发力度，于1980-1983年期间在跨国公司内部先后建立了15个专门从事开发小型计算机新产品的风险组织。这些组织被称为“独立经营单位”或“特别经营单位”，是自主权较大的单位，在产销、财务、人事方面都有自主权，甚至可以设立自己的董事会，自行筹集资金等，总公司除提供必要的资金和审议其发展方向外，对其经营活动一律不加干涉，这些风险组织自主权大，开发新产品速度快，很快开发并生产出了商品化的个人电脑，大大增强了IBM在小型机方面的竞争能力。与此同时，IBM总部将分布在世界各国的131个子公司按地区改组成8个地区事业体。对地区事业体采取分散化管理原则，使他们在开发、生产和销售等方面比原有子公司具有更大的经营自主权。对新建的亚洲和太平洋集团的战略中心（日本IBM）在组织上和经营上给予完全自主权。由此可见，分权型财务管理模式的最大优点就是子公司的灵活性强，它能根据市场的变化迅速作出反应，从而保证了其财务决策的及时性和合理性。通过分权，母公司的经营风险和财务风险将得以分散，母公司的管理者也将有时间和精力进行集团发展的战略管理。分权还有助于培养子公司的资金成本意识和风险意识，使之更谨慎地分配和使用资金。但分权模式也有其不足之处：各子公司财务管理各自为政，缺乏一体性；跨国公司财务管理不讲配合，缺乏全面性；跨国公司财务管理监管不力，缺乏有效性。这一切都会影响跨国公司整体财务目标的实现。因此IBM的成功只是问题的一个方面，不能由此得出分权式财务管理模式就是跨国公司所要采取的最佳模式的结论。（二）集权式在这种管理模式下，母公司负责筹资、投资和分配的决策，财务政策的制定及财务人员的安排，国外子公司享有很少的决策权，主要是执行和贯彻母公司统一的财务政策。子公司的业绩用母公司的会计体系和母国货币进行考核评价。集权型财务管理模式体现了母公司对子公司的财务活动进行全过程控制的观念。通过集权，母公司能够对子公司的财务活动进行规范，使母公司的决策在子公司得以贯彻执行，从而有利子公司整体优势的发展。信息技术、网格技术的发展使母公司和子公司之间的信息交流变得更加快捷和方便，集权式财务管理模式的弊端———信息的不对称性能在很大程度上得以克服，母公司实行集权式管理具备了强有力的技术支撑。因此，有些跨国公司的集权管理不是在削弱，而是有进一步强化的趋势。特别是1993年以后，在全球掀起以BPR（业务流程重组）为主要内容的管理革命风潮后，全球绝大多数大型集团（全球500强中的80%以上）几乎都进行了跨国公司业务流程重组，并建立了集中式财务管理模式。以美国杨森制药集团（在中国设有西安杨森）为例，其财务管理模式是一个二级的集中管理模式。设在各地或各国的子公司，在本地将财务与业务数据输入后直接通过远程通讯传递到集团总部，集团总部按不同的岗位职责分别设专人进行审核，审核后进行记账处理。业务正常进行均以年初预算为依据，非常规性的成本或费用支出均要申述理由报集团批准后执行。可以说公司总部完全掌握和控制各地公司的业务与财务信息，各地公司按当地本位币进行财务核算，总部则可以按不同的货币进行记账处理，并进行各种成本与收益的比较分析，同时可以随时生成合并报表，掌握整个集团的财务状况。综合有关实证可见，新经济对跨国公司实施集权式管理提供了有力的技术支持，不但可以使集权式财务管理模式的优势得以充分发挥，而且使集权式财务管理的缺陷得到了相当程度的弥补。对于大多数跨国公司来说，仍会通过强化集中财务管理模式，保证跨国公司整体资源的优化配置，实现跨国公司整体利益的最大化。但集权制也有明显的缺陷：母公司集权后，子公司往往灵活性较差，不能根据市场环境的变化迅速作出反应；而且，过长的信息传递时间也影响了母公司决策的及时性。因此，对产品创新周期要求极为迫切的高新技术产业的跨国公司，分权管理的程度可能会逐渐扩大。（三）混合式这种管理模式是集权式和分权式相结合的产物，重大的财产决策权集中在跨国公司总部，而日常的财务决策权由子公司掌握，母公司总部的财务专家只向子公司提供指导、咨询和信息服务。根据母公司权力集中程度的不同，这种管理模式又可分为集权为主、分权为辅和分权为主、集权为辅两种形式。集权为主、分权为辅的模式主要体现了集权制的优点，同时还能部分避免由于权力过度集中而造成的下属企业缺乏积极性和活力的现象。它有利于母公司对各子公司实施有效的控制，尤其适用于处于发展初期的跨国公司。而分权为主、集权为辅的模式则应是发展已相对成熟，并且规模较大的跨国公司的选择。这种模式不但体现了分权制的优点，而且加强了集团内部的协调。二、跨国公司财务管理模式的理论分析（一）信息不对称和代理成本确定最优财务管理模式需衡量由信息不对称、不完全引起的错误决策成本。实行集权的财务管理模式，总公司对成员公司面临的情况很难全面掌握，因此，信息不对称引起的成本很高；反之，实行财务分权，缺乏信息引起的成本则降低。确定最优财务管理模式还要考虑由财务主体目标不一致引起的代理成本。实行集权的财务管理模式，容易协调和控制总公司和成员公司的目标，进而由目标不一致引起的代理成本降低；反之，实行财务分析，则由目标不一致引起的代理成本升高。由于现代信息技术的进步使得信息传递更为简便，成本降低，进而缺乏信息引起的错误决策成本大大降低，从而导致财务管理模式趋向集权化。（二）核心竞争力在现代市场经济条件下，依据核心竞争力来提高企业的竞争优势，实现财务资源的优化配置是财务管理模式的典型体现，而优秀的财务管理模式也为企业建立和发展自身的核心竞争力、获取持续竞争优势提供有利的支持。为了保证跨国公司的核心竞争力，母公司通常要对那些与集团核心竞争力、核心业务密切相关的经营活动实施高度的统一管理与控制；对于那些与集团核心能力、核心业务关系一般甚至没有影响的成员企业，往往实行分权管理。一般地，集团总部对核心企业和控股层企业的控制明显要严于参股层、协作层企业。（三）价值链波特教授认为企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，那么，企业所有的各不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。公司不同的联合方式对其价值链有着不同的影响，进而创造不同的价值链优势。跨国公司按其联合方式不同可分为：横向型跨国公司、纵向型跨国公司和混合型跨国公司。横向型跨国公司内部的各成员公司无论在产品、组织结构和行业上都非常相近，甚至完全相同，适合采用集权式财务管理模式。纵向型的跨国公司已开始涉及多元化经营，即跨部门经营，而各成员公司的经济效益又有较强的相关性，适合采用集权与分权相结合的模式。混合型跨国公司的各成员公司之间在生产和业务上彼此相关性不强，甚至完全不相关，适合采用分权式财务管理模式。（四）企业生命周期企业生命周期理论认为，企业分为孕育形成期、成长期、成熟期和衰退期等阶段。在孕育形成期，实行分权式财务管理，因为控股公司总部缺乏足够的资金来源和财务专家，往往较多地将财务管理决策权下放给子公司经理。在成长阶段，实行集权式财务管理。因为控股公司有了较强的经济实力和较多的财务专家，就要集中重要的财务决策，并通过信息交流和规定的报告程序，来统一管理和协调各子公司的财务活动。进入成熟阶段，通常将集权和分权相结合。因为控股公司的管理通常面临两难境地：一方面，子公司经营的规模和重要性需要加紧控制其财务决策；另一方面，由于子公司增长所引起的财务选择权不断增多，这使得控股公司无力也无需对每项任务决策都进行控制。（五）管理跨度根据管理跨度理论，管理者受其时间和精力等限制，在企业规模扩大到一定程度后，就有必要实行分层次的授权管理。因此，当跨国公司规模不大，经营范围较小，业务比较单一，子公司数量不多，而集团内部关系较为简单时，财务管理就可以相对集权；而若跨国公司规模较大、经营业务多样化，或子公司数量较多、从而集团内部关系较为复杂，母公司难以统一管理子公司或统一管理的效率过低，那么，就会采取相对分权的财务管理体制。（六）权变理论所谓权变，即权宜应变。由于市场和企业的外部环境越来越变幻莫测，企业就需要不断变更自己的管理方式来适应这种变化，权变管理于是应运而生。其特点就是随着环境的变化而采取相应的管理方式。因此，又被评为以现实为中心的管理方式。所以，如果子公司面临的外界环境变化大，宜采用分权式财务管理模式。除了运用以上讨论的几个理论外，跨国公司在设计其财务管理模式时，还应该结合其实际生产经营状况，考虑跨国公司的股权结构、发展战略、生产技术特点、地理分布、产品种类、企业文化、市场竞争等因素。参考文献：1.王斌。企业集团财务管理。现代财务理论前沿专题[C].大连：东北财大出版社，20002.薛媛媛。论企业集团财务管理模式及其选择[J].技术经济，2003（2）3.石连运。论新经济对跨国公司财务管理的影响[J].齐鲁学刊，2002（5）4.徐国华，张德，赵平。管理学[M].北京：清华大学出版社，19985.[美].陈小悦译。竞争战略[M].北京：华夏出版社，1997

文献综述就是用资料，只不多有一个比较固定的格式。

主要是，关于你的论文主题，国内外学者提出多点看法和主张。某某学者在某某文章中，就你的论文主题，提出看法认为如何如何

都是这样的语句，写出来就ok了。需要大概七八篇文章的论述，最好是高级的人物写的文章，发表在高级期刊上的。

知网搜索文章，搜出来的文章，看看摘要就能写进综述里了，不用下载，中国知网，搜索

合适采纳啊

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给你一个，见附件

供参考

手机可能看不到附件，得电脑上网才能看到

论文国内外研究现状写法如下：

首先，我们要知道国内外研究现状是什么，其实通俗来说，就是国内和国外对于一个研究对象目前的研究现状，可以是国家层面上相关部门对于研究对象的研究，也可以是权威学者，对于研究对象的研究。

所以很明确，国内外研究现状有两种写法，要不就是从相关部门对于研究对象的研究，或者就是从学者对于相关研究现状的研究来写。

正常来说，国内外研究现状都需要大家去阅读大量的文献，然后总结学者的主要观点，这里给大家一个小技巧，可以直接从一篇文章的摘要看出来，一个学者的研究观点主要集中在哪些，这样的话，即便你不完整的阅读文章，也能知道文章的主要观点。

还有一种方法，可以直接从硕士论文里面去摘抄，大家可以找一些和自己题目一样，或者是关键词一样的硕士论文，我们在里面摘抄国内外研究现状，并且将这个话改成自己的意思，这也是一种写作方法。

但是注意标注引用的时候，一定要找到最根本的文章，而不是你参考的这篇硕士论文。找文献去哪里，中文的话我们可以从百度学术或者是知网里面直接观看，主要就是看一篇文章的摘要，因为主要观点都在摘要里。

英文的话，之前有提过从谷歌学术去搜索关键词，就能找到很多的国外文献，这里要注意，查找国外文献的关键词，一定要翻译成英文，如果是中文的话，是没办法识别的，然后只需要把相关的英文文献翻译成中文，再去进行总结就可以了。