关于华为国际化的学术论文方法论

华为的国际化之路走远，是以下这样的：第一阶段：克服外来者劣势第二阶段：站在全球的视角管理企业所面对的复杂性以取得协同效应第三阶段：战略思维的转变—从追随者到产业领导者徐直军总结华为的国际化历程时说，第一，面对一个国际市场和全球化的艰辛曲折以及各种压力，企业不能够轻易放弃，要有信心，要持之以恒。如果因为有一些困难和曲折就放缓全球化的进程或者减弱全球化的力度，这样恰恰达到了竞争对手的目的。其次，在宣传的同时，要采取各种措施来树立中国的高科技以及公司自己的品牌和形象。只有对中国认可了，才有对企业的认可，也只有这样才能认可企业的产品。第三，要自始至终真正地保护他人的知识产权。只有保护他人的知识产权，在整个国际市场竞争中才能得到尊重。同时，要保护自己的知识产权，面对这些知识产权的官司，应该积极地应对，要以实力证明自己。第四，要建立一个全球化的研发、营销和服务体系。2002年，华为在海外市场实现销售收入5．5亿美元，2003年达到10．5亿美元。而到了2004年，这一数字则有可能上升到20亿美元。预测今年华为在海外市场的销售额将占到整个公司收入的40％左右。

2018年4月16日，美国以“中兴通讯违反美国的制裁禁令”为由，宣布7年内禁止向中兴出售零部件。中兴做出缴纳10亿美元罚金、改组董事会、接受美方监管等让步后，才使禁令被解除。 一年后，美国商务部又故伎重演，将华为列入实体清单，禁止华为向美国购买技术、配件，终止美国企业、组织等与华为的合作，以切断华为的供应链，令华为无货可卖。 面对极限施压，任正非出奇地淡定。他表示：即使高通和其他美国供应商不向华为出售芯片，华为也没问题。 仅一个多月后，特朗普就在G20峰会上收回成命：美国企业可以继续向华为公司出售零部件。 华为为什么能够实现惊天大反攻？是什么让华为成为一家打不垮的国际化企业？ 今天，和大家分享的《伟大的磨难——华为启示录》一书就能揭晓答案。这是一本经营励志的纪实类书籍，由浙商发展研究院院长王永昌领衔撰写，多位作者共同合作完成，详细讲述了华为在任正非的带领下，如何一步步走出国门、走向世界的奋斗历程，指出华为成为世界级公司的战略智慧，为企业的生存发展提供了可资借鉴的经营案例。 1.有备方能无患：华为的备胎计划 2012年，当家人任正非就意识到没有核心技术的恶果：“如果他们断了我们的粮食，我们是不是就傻了？”任正非预感到，华为要站到世界的最高点上，迟早会与美国在山顶上交锋，要做好一切准备。 他要求华为按照极端情况备战，建立备胎。任正非的这种超前意识，使华为拥有了充足的准备时间。 在美国极限施压后几小时，华为便发声：所有备胎，一夜之间全部转正。此时，华为才公开了多年来苦心打造的备胎产品和替代计划，海思芯片、麒麟操作系统均公布于世。 对此，世人感到惊诧，而华为人早已明白，备胎总有转正的一天。 备胎首先是技术备胎。现代信息技术包括芯片、软件操作系统和通信设备这三大核心部分组成，华为在这三大部分都有备胎。全球同时在这三个领域都位于世界前沿的企业，仅有华为一家。 2017年，华为就开始用两条腿走路，2/3的华为手机配备了海思芯片。所有核心的尖端芯片，华为都可以实现自我供给，且保持产品的高度领先。鸿蒙操作系统能够完美地适应物联网，应用于自动驾驶，比安卓系统快60%。 备胎转正，确保了华为公司大部分产品的连续供应，击碎了美国政府企图切断华为供应链的幻想。 除了芯片等技术备胎，华为还重视人才备胎。任正非创造性地提出了“知”本主义。他认为，知识雇佣资本，人才是决定一切因素的关键。只有认识到人的价值，才能成为一家最有价值的公司。 华为在全世界拥有20多个研究中心，其中有700多位数学家、800多位物理学家、120多位化学家，从事基础研究的人员约万名，产品开发人员7万多名。 华为充分利用全球创新资源，吸纳世界范围内的专业人才共同开展研究工作。强大的人才队伍为华为的发展奠定了坚实基础。 此外，华为还有财务备胎。华为已经在伦敦、东京、纽约等地建立了财务风险控制中心，聘用国际优秀人才管控公司的资金运行、合同、项目管理风险，为全球化发展奠定基础，把损失降到最小。技术备胎、人才备胎、财务8等一系列备胎计划，彰显出华为明见万里的强大力量。超前的忧患意识，前瞻的思维模式，全面的备胎计划，使华为在最艰难的时刻依然能够华丽转身，将命运牢牢掌握在自己手中。 2.创新就是王道：华为的制胜法宝 21世纪以来，人类社会进入了前所未有的创新活跃期。能够抢占先机，华为靠的就是系统的创新。 首先是产品创新。从数字交换机到智能化交换机，从4G到5G，华为在产品创新上留下了令人骄傲的足迹。 西方国家关于“中国人永远无法造出大型程控交换机”的断言，让一直心系“中华有为”的任正非耿耿于怀。 为进一步研发数字程控交换机，任正非力排众议，先后以24%、33%的年利息向民间借贷，保证研发资金及时到位。 任正非平静而坚定地对员工说：如果这次研发失败了，我就从楼上跳下去，你们还可以另寻出路。 艰难时刻的背水一战，很快便迎来勃勃生机：1994年华为推出自主研发的C&C08数字程控交换机，横扫国内市场。使华为借机得到了长足的发展。 对于创新，任正非有着深刻的认识。科学技术是人类的共同财富，一定要站在前人的肩膀上。才能缩短华为进入世界领先阵营的时间。 对于华为来说，至少要利用华为所拥有资源的70%以上才算是真正的创新。不能共享资源的创新，只能导致大量的重复劳动。 如今，华为持有专利在世界上排名第一，先后获得“最具创新力公司前五强”“全球百强机构”“最佳无线技术突破奖”等多项国际性大奖，每年发表学术论文100-200篇，向全球各标准组织累计贡献技术提案6万多篇。 其次是组织创新。华为已建立起一套科学的人力资源管理制度。1996年，任正非受《香港基本法》的启发，组织专家起草《华为基本法》，开始对华为进行规范化管理。改革小组提出了多种薪酬设计方案，没有一个能被通过。 既然谁也不愿意对自己开刀，华为决定聘请专业咨询公司对自己下手。首先请来的是合益集团。自此，能够大大激发员工积极性的职能工资制迅速推广。员工薪酬不再取决于任职资历、年龄、学历，只取决于岗位对任职者的要求。 为了改进管理，学习先进经验，1998年华为引进英国国家职业考核体系，后又与IBM公司合作，开展“信息技术战略和规划”项目。华为融会贯通，将英国职业考核体系和职能工资制结合起来，实行轮岗制和末位淘汰制。 5年当中，华为逐步建立多项管理体系，量身定制了集成财经服务体系。这些方案逐渐成为华为走国际化道路的独特组织阵法。 2003年，华为聘请美世咨询公司做顾问，成立了企业经营管理团队，任正非在此基础上创立了轮值主席制，为发挥管理团队的集体智慧迈出了新步伐。 目前，华为已成为全球能够提供完整的端到端5G解决方案的设备商，签订的商用合同数量居全球第一，创下全球5G最快部署记录——帮助韩国运营商在3个月内快速部署5500个基站。 这些成绩的取得，与华为与时俱进的创新密不可分。 3.坚守理想信念：华为的定海神针 华为不变的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，成为世界级领先企业。 从自主研发程控交换机，到对决上海贝尔、加拿大北电网络公司，从大陆到香港，从俄罗斯、非洲到欧洲，后与美国巨头思科公司交锋，最终成为世界通信行业的领头羊……面对危机的考验，华为人从未畏惧。 任正非说：没有自己的科技支撑体系，工业独立是一句空话。没有独立的民族工业，就没有民族的独立。 因此，当身边的企业纷纷试水跨界发展时，华为坚持不上市，不搞金融，不做房地产，一切服从使命和理想，心无旁骛地钻研通信技术。 华为的社会责任感已经超越了国家和民族的范畴，拥有了面向整个人类社会的宽广视角，提出了“为人类做贡献”的宏大愿景。 基于这一宏伟愿景，华为人在日本核电站泄漏之际，冒着生命危险在两周内恢复了680个基站，企业管理者孟晚舟在同一时刻全然不顾辐射的影响，从香港赶赴日本； 印尼海啸发生后，47名华为员工在13个小时内恢复了灾区668个基站，为抢险救灾做出了重要贡献。 任正非深信，全球化已成为不可遏制的时代潮流，企业间的依赖、合作共赢是历史发展的必然。 承受着极限施压，任正非并没有以受害者的立场，发表义愤填膺的言论。相反，他一再感谢美国企业与华为的合作，坦言美国企业有很多值得华为人学习的地方，华为不会狭隘地排斥美国芯片。 不应该狭隘地一味消灭对手，应该团结对手，与强者联手，朋友越多，天下越大。“为人类做贡献”的宏大愿景犹如一根定海神针，使华为在32年的行业竞争中始终立于不败之地。 好了，《伟大的磨难——华为启示录》就为你讲解到这里。我们来总结一下三个要点： 1.有备方能无患：华为的备胎计划； 2.创新就是王道：华为的制胜法宝； 3.坚守理想信念：华为的定海神针。 在以“创新”为特征的21世纪，任何企业、个人都面临着同样的挑战和机遇，华为公司34年来的实践为我们提供了可资借鉴的榜样； 在挑战来临之前就做好充分的准备，才能在机遇来临时，乘风破浪； 在欢呼声中依然冷静地进行自我批判，才能不断超越，砥砺前行。

企业的战略是着眼于长远、适应公司内外形势而作的指导性发展规则，它指明了在竞争环境中公司的生存态势、经营方针和发展方向，进而决定了其重要的工作内容和竞争方式，所以战略对企业至关重要。下文是我为大家蒐集整理的的内容，欢迎大家阅读参考!

浅谈华为公司的战略分析

摘要 企业发展战略是企业战略的种类之一，是对企业发展的谋略，是对企业发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。在市场竞争日益剧烈的今天，企业的发展成为了越来越多企业家思考的问题。在当今时代，越来越多的企业涌进市场的同时也鉴证了越来越多的企业正在消亡，那么企业如何才能实现可持续发展呢?

本文以华为公司为例，重点分析它的发展环境及其战略的定制，概述华为在发展的道路上是如何制定正确及有效的发展战略的，指出发展战略的重要性，并叙述华为公司与其竞争对手的差异及发展战略模式所不同之处。最后对华为所制定的发展战略进行选择与评价!

前言 在资讯产品生产全球化的今天，各国 *** 对资讯产业的参与度和干预度进一步增强，具体表现在从政策和财力上给予支援;在国际经济和外交中给予保护;直接参与组织制订和监督实施资讯科技的战略性发展计划。体现出 *** 争夺21世纪技术优势、保持和增强经济竞争力及国防实力的强烈意图。

华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信装置的员工持股的民营科技公司，于1987年创建于中国深圳，是全球最大的电信网路解决方案提供商，全球第二大电信基站装置供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和资料通讯类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网路装置、服务和解决方案。在2013年公布的2013年中国民营500强企业榜单中，华为技术有限公司名列第一。同时华为也是世界500强中唯一一家没有上市的公司，也是全球第六大手机厂商。本文所要研究的问题是在对华为所在环境，行业，市场等各方面的分析，研究华为的企业发展战略及其在发展中所面临的困难，对其所选择的发展战略进行评价，同时说明企业制定与选择适合自身发展的战略对于提升企业的竞争力具有巨大的推动作用。进行发展战略的定制都是非常必要的。

本文对华为公司发展战略进行研究，应用企业战略管理的基本理论和分析方法，从行业的特点出发，结合当前国际行业发展的局势、国内通讯行业发展形势以及通讯技术的发展趋势，深入探讨了公司发展战略的形成机制和实施方法。 文章首先结合华为公司的基本情况对其外部环境和内部资源能力进行了详细的阐述，总结分析了华为公司所面临的机遇、威胁以及存在的优势和劣势。在识别其核心竞争力后，综合应用战略管理分析方法SWOT 分析法、PEST分析法对公司的战略加以分析和评价，确定了华为公司制定发展的战略的重要意义。最后，提出了对华为公司未来发展战略的构想及建议。

华为公司概况

华为公司介绍

华为技术有限公司成立于1987年，专门从事通讯网路技术与产品的研究、开发、生产与销售，致力于为电信运营商提供固定网、移动网、资料通讯网和增值业务领域的网路解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。目前正专注于3GWCDMA/CDMA2000/TD-SCDMA、NGN、光网路、xDSL、资料通讯等几个领域，希望通过持续投入和努力成为这几个领域的全球领先者。华为目前有员工24000多人，其中外籍员工3400多人。2013年《财富》世界500强中华为排行全球第315位，与上年相比上升三十六位。华为是全球领先的资讯与通讯解决方案供应商。华为技术有限公司的业务涵盖了移动、宽频、IP、光网路、电信终端等领域，致力于提供全IP融合解决方案，使终端使用者在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通讯体验，丰富人们的沟通与生活。

华为在全球建立了8个地区部、55个代表处及技术服务中心，销售及服务网路遍及全球，服务270多个运营商，产品已经进入德国、法国、西班牙、巴西、英国、美国、日本、埃及、新加坡、韩国等70多个国家。据Dittbemer统计，华为NGNNext Generation Network，新一代网路系统全球市场占有率18%，全球排名第一，交换接入装置全球出货量连续3年局第一;据Gartner统计，华为DSLDigital Subscriber Line，数字使用者线出货量全球排名第二;据RHK统计，华为光网路市场份额全球排名第二;华为是全球少数实现3GWCDMA商用的厂商，已全面掌握WCDMA核心技术，并率先在阿联酋、香港、模里西斯等地区获得成功商用，跻身WCDMA第一阵营，成为全球少数提供全套商用系统的厂商之一。

华为在整合产品开发IPD、整合供应链ISC、人力资源管理，财务管理、质量控制等诸多方面，与Hay Group、PWC、FHG等公司展开了深入合作。经过多年的管理改进与变革，以及以客户需求驱动的开发流程和供应链流程的实施，华为具备了符合客户利益差异化竞争优势，进一步巩固了在业界的核心竞争力。

华为公司外部环境分析

巨集观环境分析PEST分析

巨集观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种巨集观力量。对巨集观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治Political、经济Economic、技术Technological和社会Social这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。简单而言，称之为PEST分析法。

1Political Factors----政治法律环境

在电信装置产业方面，电信装置产业在 *** 的支援下经历了数字交换机阶段、GSM阶段和3G阶段，实现蛙跳式追赶，为中国企业进入电信市场开启看大门。在2000年以后，华为完成了市场开拓初期的任务，形成了比较完备的全球市场体系和产品体系。此时华为非常需要中国 *** 出口信贷的支援。和中兴一样，华为积极地参与了由中国国家领导人率领的企业家代表团，每次出访几乎都带来了中国 *** 为了促进双边合作、扩大中国企业销售的出口信贷政策，而且重点是支援重大合作专案。

2Economic Factors----经济环境

社会经济结构——产业结构。世界资讯经济和网际网路产业的迅猛发展，为通讯装置制造业提供了难得的发展机遇和巨大的发展空间，使其成为目前发展速度最快的行业之一。而在国外市场，2008年开始的金融危机，使得西方富国纷纷出现财政困难，频频减少对通讯装置的投入，这就却给低产品价格的华为公司装置带来了机遇。

3Sociocultural Factors---社会文化环境

近年来，中国逐步成长为世界最大的行动电话市场，但无论是在国内还是国外市场上，中国手机制造商始终都在追赶世界大品牌的脚步。2010年，这一情形终于有了变化。以下几个数字就能说明问题：据市场调研公司iSuppli统计，深圳华为位列第九。

4Technological Factors---技术环境

随着数字化生存真正来临，在宽频网路必将更加普及的基础上，每个人的社会化属性进一步放大，世界更加扁平化。在授权范围内，任何人均可随时随地平等获得需要的资讯，不为资讯海洋与壁垒困扰。 同时，互动视讯成为资讯的主导表现形式。资讯载体的发展历经“文字、图片、声音、视讯”过程，视讯是资讯表达最直观的形式，ICT基础设施的完善、宽频的普及和服务的云化，将促进人们从使用“语音+文字”向使用“视讯与影象”转变。

华为公司外部机遇与威胁

1机遇

第一，华为公司处在一个快速增长、有着巨大市场的通讯产业中，人们交流的需求与日俱增，电信装置制造行业有着丰厚的超额利润。

第二，凭著军人背景的坚忍不拔，和国家的扶持政策，再加上改革开放以来积累的财力物力和整个中国经济大幅度的增长，可以说华为的机遇是市场给的，但市场是要靠竞争、靠实力去拼来的，所以说机遇是留给有准备的人的。

第三，中国研发成本的低廉，人力资源成本的低廉给华为带来了巨大的成本优势。据统计，华为研发部门的人均费用为万美元/年，而欧洲企业研发部门的人均费用大概为12万～15万美元/年，是华为的6倍。华为研发人员年均工作时间大约为2750小时，而欧洲研发人员年均工作时间大约1300～1400小时，人均投入时间之比为2∶1。因此，华为在产品响应速度和客户服务方面反应较快，这是其能以弱胜强的核心优势。也成就了华为交付成本和交付效率在业界形成良好口碑。

第四，近十年来，发达国家的经济发展大不如前，物美价廉的“中国制造”产品大大走俏。在这个机遇下，华为、中兴脱颖而出，不但分享了亚太市场，更是利用其“价效比”，使得欧美市场份额进一步提高

第五，中国 *** 给予了通讯产业众多扶持政策。华为是中国第一家通讯行业的民营企业，因此国家和 *** 给予华为的政策性支援起到了至关重要的作用。

2威胁

第一，来自通讯行业的威胁。目前有种说法：通讯装置制造业已经慢慢变成了夕阳产业，技术能力过剩、服务过剩和终端使用者固有消费习惯的惯性使得电信运营商盈利能力的下降，这就必将影响装置制造商的收入和利润情况。

第二，来自人民币升值、通胀的压力。华为公司目前的销售收入超过75%来自海外，如果人民币持续升值，必将削减华为的竞争力。

第三，来自同行竞争的威胁。通过合并和并购，电信装置制造商已经渐渐形成竞争集团，但显然华为被排除在外。来自竞争对手的联合打压，如果华为准备不足的话，是很有可能伤筋动骨的。

华为公司内部环境分析

华为公司的核心竞争力

华为公司特有的不可被复制的核心竞争力按重要性进行排列:第一，研发能力、产品差异性;第二，企业文化;第三，普遍客户关系。

1 研发能力

a低成本研发。在中国，每年毕业300万的工科大学生，华为可以在里面招聘优秀的学生来华为工作，在中国一个研发工程师的工资是欧洲的三分之一到四分之一，而法定工作时间是欧洲工程师的倍，而同时中国人勤奋，还经常加班加点。而研发费用的80%以上是人力资源成本，所以，华为投入1块钱研发，相当于欧洲公司投入10块钱。也就是我们的研发成本是欧洲公司的十分之一。

b高质量研发。从“华为”知识战略制定的角度：每年把不少于公司收入的10%投入并将研发经费的10%投入新技术预研;从研发人员数量看，拥有研发员工51000多名，占公司总人数的46%，其中，有1400多人专职从事中长期技术研究工作;从研发成果看：迄今为止，华为已累计在全球申请专利40148件。

2企业文化

华为文化主要是两点：第一，奋斗文化;第二，不让雷锋吃亏。简单地说：你奋斗，就有好的回报，就有发展成长的机会。有急着去采访参观华为时，记下了企业的两个标语：“准时上班就是准时进入工作状态”、“简单的事情重复做就是专家，重复的事情简单做就是赢家” 。

3普遍客户关系

华为提倡普遍客户关系。不像西方公司只瞄准决策者做工作，华为构筑的是决策者、技术人员、使用者、经营部门、财务部门等等全方位的客户关系。华为在做国际市场时，也继承和发扬了这种普遍客户关系的工作方法，无论是运营商的测试人员以及普通的工程师到总监、CTO、CEO，华为员工都有全方位的接触。让客户感受到尊重。

华为的领导力素质模型第一点就是发展客户的能力，其定义是：这是一种致力于理解客户需求、并主动用各种方法满足客户需求的行为特征。

华为公司的内部优势与劣势

1优势

a华为拥有通讯装置制造业界最为全面的产品线，能提供业界最完整的端到端的解决方案和“一站式”服务，消除了不同装置间的相容性问题，不但提高了装置利用率，也节省了除错时间，为使用者创造了价值。

b产品价效比高、交付快。华为全球有48%的员工从事研发工作，每年将不低于10%的销售额作为研发投入，这些保证了公司的技术领先和储备，同时，由于华为人力资源成本比发达国家低，产品较之便宜很多。

c先进的生产工艺体系缩短了产品的生产周期，提高了生产效率和生产质量。完整的供应商认证流程保证了产品和工程实施的质量，赢得快速、高质量、低成本的比较竞争优势。

d企业文化和执行力。华为的“狼性”文化强调团结、奉献、学习、创新、获益与公平，更强调积极进取，以绩效为导向。华为有着一套独特的人力资源管理方法，包括新员工培训、员工考核方法、批评与自我批评，大字报口号等等，为华为保持其“狼性文化”、“奉献精神”提供了保证。

2劣势

a品牌问题。很多发达国家的人不信任“中国制造”的产品，在他们看来，中国货是价廉质差的代名词，这个大环境对于华为电信装置的销售很不利。此外，“农村包围城市”的国际化战略某种程度上牺牲了华为的品牌形象，不利于其品牌价值提升。

b研发基础环节薄弱，改进型创新多，原创型创新少。华为虽连续数年成为中国申请专利最多的单位，但这众多的专利中基本上没有原创产品。

c营销模式。国际化初期，华为利用国内派出的销售队伍，采取与国内相同的直接与电信运营商洽谈的直销模式。但实践证明，这只在南美之外的发展中国家比较有效，在发达国家更是行不通。

2.华为公司发展战略选择与制定

华为公司发展战略选定

华为将继续秉承“以客户为中心”，基于客户的需求，逐步建立在电信网路、全球服务和终端三大业务领域的综合优势，为客户提供云、管、端产品和解决方案，帮助运营商改善收益 ARPU、提升频宽竞争力 Bandwidth和降低总拥有成本 Cost，实现商业成功。传统行业的界限越来越模糊，资讯科技行业与电信行业正在走向融合。电信行业正站在一个新的起点上，推动其他传统行业更高效发展，并经历着意义深远的变革——从聚焦语音转变为聚焦资料、从关注管道转向内容、通讯需求从人与人之间延伸至机器与机器的连线、业务型别也从传统的电信业务转向融合的资讯通讯技术业务。

市场主导战略

市场是一切工作的源泉，没有市场的成功，公司不仅不能开发出有竞争力的产品和领先的技术，也不可能实现所有的战略。

1市场是华为的生命。华为今天的成功主要得益于市场和技术两方面的实力。其实，华为也是近年来才逐步在技术方面领先的，前几年的产品和技术根本谈不上有多么好，但是，华为的市场人员却能把并不怎么样的产品卖得风风火火。因此，业界以前流传着这样一句形容华为的话：“一流的市场，二流的服务，三流的产品。”我们知道，产品即使不好，也还可以通过强有力的客户关系进行弥补。而客户关系的建立是通过对客户需求的高度关注以及快速反应获得的，也就是通过各种途径，和客户建立各种不同型别的利益共同体。

2市场是一切工作的核心。首先体现在产品的研发方面，如产品的研发是否立项，产品的设计思路与研发路标如何确定，产品的技术标准如何选择，产品的改进和完善如何进行等等，都是依据市场前景和市场反馈来进行的。

核心技术战略

华为是一个由“营销团队+研发中心”构成的高科技公司，从事的是世界上最前沿的IT与通讯技术研发与销售。因此，核心技术与产品研发是确保华为公司成功的最关键的两个系统。而确保拥有世界领先的核心技术，是华为公司的四大战略之一，因为华为确信，公司产品的竞争力来自核心技术。研发投入达世界领先水平

华为研发中心华为为了持续提升围绕客户需求进行创新的能力，长期坚持投入不少于销售收入10%的费用用于研发，而且近两年更是进一步加大了投入。2005年度，华为研发的投入高达47亿元人民币，占上一年度市场销售总额的14%，无论是总额还是比例都在全国电子百强企业中排名第一。华为还坚持将研发投入的10%用于预研，对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。

全员持股战略

独特的全员持股制度，在华为的发展史上曾经起到了巨大的作用，没有这个制度，华为就不可能生存，也就不可能发展到今天。因此，全员持股战略是华为成功的四大战略之一。然而这个制度是引发华为争议最多的话题，也一直是社会关注华为的焦点之一。世上最成功的“画蛋孵鸡”激励法

国际化战略

一家公司只有从管理体制、流程、供应链、生产、研发、人力资源等方方面面都实现了国际化，形成相互配套、相互适应、彼此支撑的国际化体系，才能最终实现市场的全面国际化。

和发展中国家所走的道路一样，先是供应链的国际化，再逐步实现生产的本地化。华为在获得代理PABX使用者交换机的第一桶金后，通讯行业巨大的市场容量和高额利润回报迫使华为着手组建自己的技术团队，开始研发自主品牌的产品，逐步掌握了PABX的生产技术，并且开始向市场更大、容量更高的运营商级产品也就是业内所说的“局用程控数字交换机”冲刺。

目前，华为的大部分物料都可以从国内市场获得，物料采购成本因此大幅度降低，公司的供应链经过了一个由“国际化”到“本土化”的自然转变过程。这是发展中国家获得国际产业转移的一个成功范例。“本土化”是在国际竞争的环境里，中国企业凭借实力获得的战果，和改革开放前的那种一切供应链必须来自国内的行政垄断是完全不一样的。

华为公司发展战略效果分析

1华为公司近财物状况

2013 年，华为销售收入实现 1,852 亿人民币，同比增长 。这主要源于华为在海外销售收入的大幅增长，及在电信网路、终端和服务产业的均衡、快速发展。净利润达到 238 亿人民币，利润率为。与此同时，华为实现了 285 亿人民币充裕的经营活动现金流，这将有利于公司与客户一起，把握行业融合带来的市场机遇，实现持续稳健增长。见图4-1由图可见，华为的销售收入、营业利润、和经营活动现金流均为逐年上涨趋势。

2华为公司市场占有率

2013 年，华为搭起的全球化均衡布局使公司在电信网路、全球服务和终端业务领域均获得了快速稳健的发展 , 全年实现销售收入人民币 185,176 百万元，同比增长了 。国内市场实现销售收入人民币达 64,771 百万元，同比增长了 ，受主要电信运营商投资减少的影响，销售收入增长有所放缓，但保持了稳定的市场地位。

3.华为公司发展战略改进建议

华为在跻身全球电信装置厂商前列的同时，也把整个电信装置制造市场从高利润时代拉到了微利时代，由于华为和中兴的介入，使得中国电信运营商采购装置的成本大大降低。在打败对手的同时，也把自己带入了一个不得不面对的境界：如何在日趋激烈的竞争中生存。

高层人才战略建议

任正非在华为通过他的个人权威和煽动性的写作，启发著员工的创业 *** ，但这是一个危险的讯号。一旦员工对他失去信任，华为就会“树倒猢狲散”。同时，这是一种短视行为。不要过度依赖创业领袖，应该培养职业经理人执掌高层管理岗位，适当增加如李开复这样的空降兵。

TD战略建议

华为真的不应该放弃TDS-CDMA这么大的市场，而是应该放弃公司在TD方面的一些观点，改变公司在TD方面方面的策略，也就是在TD方面奋起直追，应该还有时间留给华为。

与中兴合作建议

目前，市场有报道称华为和中兴在海外打价格战，这有好处，激发了斗志，有华为的地方就有中兴，他们两个一起打的时候最终还是落到了中国企业的手里。但有增加了内耗，同时由于国际电信巨头的合并，使得华为和中兴追赶他们历程又一次拉长。如果两个公司形成一个联合体，将节省研发成本，在全世界都有实力的研发队伍，组成联合体也避免打价格战”。

人性化管理建议

华为应该更加考虑到人性化的真正内涵。人除了物质之外，还有其它层次的需要，物质是第一性，精神是第二性，华为在文化的假设上除了员工有物质需求之外，需要更多考虑员工作为一名社会人的其它需要。

结束语

通过对华为公司的发展战略研究，我们可以得出以下结论：在全球经济一体化日益密切的今天，随着市场经济的不断发展和外资企业的大量涌入，我国通讯市场在走向成熟的过程中将面临激烈的竞争。华为公司如何在危机下求生存，如何在竞争中求发展，如何迅速的占领市场主导地位,提高自己的市场竞争力。这就使得公司必须重视企业战略的管理和企业发展战略的选择与制定。

本文在对华为公司面临的内、外部环境进行详尽、透彻分析的基础上，进行企业目标的确定，制定适合公司发展的发展战略措施，即市场主导战略、核心技术战略、全员持股战略、国际化战略。同时提出了华为对华为发展战略的改进建议，即高层人才战略、TD战略、与中兴合作、人性化管理个方面建议，目的为华为有更好的企业发展战略。

因本文的企业发展战略研究是在充分了解华为公司、国内通讯行业的基础上，应用所学战略管理的知识，采用理论结合实际的方法进行研究分析。希望通过该企业发展战略的研究，及提出的改进建议，是华为公司克服发展中的艰难万险，在竞争中不断的壮大。

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