中国跨文化管理问题研究论文

一、跨文化管理的核心 跨文化管理又称交叉文化管理，就是在跨国经营中，对不同种族、不同文化类型、不同文化发展阶段的子公司所在国的文化采取包容的管理方法，其目的在于如何在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制，在管理过程中寻找超越文化冲突的公司目标，以维系不同文化背景的员工共同的行为准则，从而最大限度地控制和利用企业的潜力与价值。 二.文化冲突和威胁 在进行全球发展时，跨国公司由于加入了另一种文化的观念，势必会造成文化冲突。跨国公司跨文化冲突的特征有：1、非线性不同质的文化像不同的水域，几片或多片水域的冲突与交融，常常表现出错综复杂的状态，因而具有非线性特征。2、间接性文化冲突一般都在心理、情感、思想观念等精神领域中进行，其结果是人们在不知不觉中发生变化。但是这种变化需要通过较长的时间才表现出来。3、内在性文化是以思想观念为核心的，因此，文化的冲突往往表现在思想观念的冲突上。4、交融性。文化冲突与文化交融始终相伴而行。跨文化管理的任务在于从不同的文化中寻求共同的能体现各种文化精髓的东西，这样才能在各种文化环境中生存。 每种文化背后都有一组隐含的假设，生活与该文化下的人通常不会觉察这些假设的存在，因为这些信念几乎是与生俱来的根深蒂固埋藏于潜意识中。一旦这些信念受到挑战，人们便会感受到文化冲击，觉得是外来的侵犯，然而事实上真正让人感到震惊的是：他们将会发现不同的文化内涵通常只是一体两面，甚或是特定尺度的两种极端 承认并理解差异的客观存在，克服狭隘主义的思想，重视他国语言、文化、经济、法律等的学习和了解。当跨国公司的管理人员到具有不同文化的东道国工作时，往往会遇到很多困难。反映了特有文化的语言、价值观念、思维形式等因素在跨文化管理中会形成障碍，产生矛盾，从而影响跨国经营战略的实施。理解文化差异是发展跨国文化管理能力的必要条件。理解文化差异有两层含义：一是理解东道国文化如何影响当地员工的行为；二是理解母国文化如何影响公司派去的管理人员的行为。不同类型的文化差异可以采用不同的克服措施。因管理风格、方法或技能的不同而产生的冲突可以通过互相传授和学习来克服则比较容易改变；因生活习惯和方式不同而产生的冲突可以通过文化交流解决，但需较长的时间；人们基本价值观念的差异往往较难改变。只有把握不同类型的文化差异才能有针对性地提出解决文化冲突的办法。 三.跨文化管理竞争优势 把文化的差异看成是一种优势而不只是一种劣势，恰当、充分地利用不同文化所表现的差异，为企业发展创造契机。西方有谚语：任何事物都有两面性。文化也是一把双刃剑。文化给企业开展国际运营带来了机遇，但更多的却是巨大的挑战。广州本田汽车公司总经理门胁轰二先生曾说：“我们企业内部的矛盾颇多，但这也正是本田好的一面。我们在中国选择合作伙伴时，总是喜欢挑选一些与我们想法不同的合作者，这使我们经常发生意见的碰撞，这样不同思想的碰撞就会产生新的想法，从而创造出本田新的企业文化。”在广州本田看来，矛盾和冲突的正确对待，不仅不会形成障碍，反而会是企业发展的动力，企业创新的源泉。 从文化差异中得到竞争优势。利用文化差异的战略能够产生竞争优势，所以，与其让一种文化控制另一种，或是采取同哪一方都不对立的折衷安全解决方案，不如让我们面临一个挑战--采取积极的解决文化差异的方法，使得总体共同作用产生的结果优于各部分作用的简单加和。多样性就是将来自不同背景、具有不同期望、处于不同生活阶段的人们集合到一起，在给公司带来盈利性和竞争力这一力量的驱使下共同工作。文化多样性的优势在于：（1）市场方面，提高公司对于地方市场上文化偏好的应变能力；（2）资源获取方面，提高公司从具有不同国家背景的人中聘用员工、充实当地公司人力资源的能力；（3）成本方面，减少了公司在周转和聘用非当地人士担任经理方面花费的成本；（3）解决问题方面，更广阔的视角范围和更严格的分析提高了制定决策的能力和决策质量；（4）创造性方面，通过视角的多样性和减少关于一致性的要求来提高公司的创造力；（5）系统灵活方面，提高了组织在面临多种需求和环境变化时的灵活应变能力。 四．跨文化管理的关键是人的管理，实行全员跨文化管理。 这是因为：1、跨文化管理的客体是人，即企业的所有人员。跨文化管理的目的就是要使不同的文化进行融合，形成一种新型的文化，而这种新型的文化只有根植于企业所有成员之中，通过企业成员的思想、价值观、行为才能体现出来，才能真正实现跨文化管理的目的，否则跨文化管理则流于形式。2、实施跨文化管理的主体也是人，即企业的经营管理人员。在跨国公司中，母公司的企业文化可通过企业的产品、经营模式等转移到国外分公司，但更多的是通过熟悉企业文化的经营管理人员转移到国外分公司，在跨国公司的资源转移中，除资本外就是经营管理人员的流动性最强。由于跨文化管理的主体和客体都涉及到人，因此跨国公司的跨文化管理中要强调对人的管理，既要让经营管理人员深刻理解母公司的企业文化，又要选择具有文化整合能力的经营管理人员到国外分公司担任跨文化管理的重要职责，同时要加强对公司所有成员的文化管理，让新型文化真正在管理中发挥其重要作用，促进跨国公司在与国外企业的竞争中处于优势地位。 五．跨文化管理的策略 1、本土化策略。要本着“思维全球化和行动当地化”的原则来进行跨文化的管理。通常跨国企业在海外进行投资，就必须雇用相当一部分的当地职员。这主要是因为当地雇员熟悉当地的风俗习惯、市场动态以及政府方面的各项法规，而且和当地的消费者容易达成共识，雇用当地雇员无疑方便了跨国企业在当地拓展市场、站稳脚跟。“本土化”有利于跨国公司降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用、与当地社会文化融合、减少当地社会对外来资本的危机情绪；有利于东道国在任用管理人员方面，主要考虑的是该雇员的工作能力及与岗位的匹配度，选用最适合该岗位的职员。 2、文化相容策略。根据不同文化相容的程度又可以细分为以下两个不同层次：（1）文化的平行相容策略。这是文化相容的最高形式，习惯上称之为“文化互补”。就是在跨国公司的子公司中并不以母国的文化或是开发国的文化作为子公司的主体文化。母国文化和东道国文化之间虽然存在着巨大的文化差异，但却并不互相排斥，反而互为补充，同时运行于公司的操作中，充分发挥跨文化的优势。一种文化的存在可以充分地弥补另外一种文化的许多不足及其比较单调的单一性。美国肯德基公司在中国经营的巨大成功可谓是运用跨文化优势，实现跨文化管理成功的典范。（2）隐去两者的主体文化，和平相容策略。就是虽然跨国公司中的母国文化和东道国文化之间存在着巨大的文化差异，而两者文化的巨大不同也很容易在子公司的日常运作中产生“文化摩擦”，但是管理者在经营活动中却刻意模糊这种文化差异，隐去两者文化中最容易导致冲突的主体文化，保存两者文化中比较平淡和微不足道的部分。由于失去了主体文化那种对不同国籍的人所具有的强烈影响力，使得不问文化背景的人可以在同一公司中和睦共处，即使发生意见分歧，也很容易通过双方的努力得到妥协和协调。 3、文化创新策略。文化创新策略即母公司的企业文化与国外分公司当地的文化进行有效的整合，通过各种渠道促进不同的文化相互了解、适应、融合，从而在母公司和当地文化基础之上构建一种新型的国外分公司企业文化，以这种新型文化作为国外分公司的管理基础。这种新型文化既保留着强烈的母公司企业文化特点，又与当地的文化环境相适应，既不同于母公司企业文化，又不同于当地企业文化，是两种文化的有机整合。因为要从全世界角度来衡量一国或一地区文化的优劣是根本不可能的，这中间存在一个价值标准的问题，只有将两种文化有机地融合在一起，才能既含有母公司的企业文化内涵，又能适应国外文化环境，从而体现跨国企业竞争优势。 4、文化规避策略。这是当母国的文化与东道国的文化之间存在着巨大的不同，母国的文化虽然在整个于公司的运作中占了主体，可又无法忽视或冷落东道国文化存在的时候，由母公司派到子公司的管理人员，就必须特别注意在双方文化的重大不同之处进行规避，不要在这些“敏感地带”造成彼此文化的冲突。特别在宗教势力强大的国家更要特别注意尊重当地的信仰。 5、文化渗透策略。文化渗透是个需要长时间观察和培育的过程。跨国公司派往东道国工作的管理人员，基于其母国文化和东道国文化的巨大不同，井不试图在短时间内迫使当地员工服从母国的人力资源管理模式。而是凭借母国强大的经济实力所形成的文化优势，对于公司的当地员工进行逐步的文化渗透，使母国文化在不知不觉中深入人心，东道国员工逐渐适应了这种母国文化并慢慢地成为该文化的执行者和维护者。 6、借助第三方文化策略。跨国公司在其他的国家和地区进行全球进行发展时，由于母国文化和东道国文化之间存在着巨大的不同，而跨国公司又无法在短时间内完全适应由这种巨大的“文化差异”而形成的完全不同于母国的东道国的经营环境。这时跨国公司所采用的人事管理策略通常是借助比较中性的，与母国的文化己达成一定程度共识的第三方文化对设在东道国的子公司进行控制管理。用这种策略可以避免母国文化与东道国文化发生直接的冲突。如欧洲的跨国公司想要在加拿大等美洲地区设立子公司，就可以先把子公司的海外总部设在思想和管理比较国际化的美国，然后通过在美国的总部对在美洲的所有子公司实行统一的管理。而美国的跨国公司想在南美洲设立子公司，就可以先把子公司的海外总部设在与国际思想和经济模式较为接近的巴西，然后通过巴西的子公司总部对南美洲其他的子公司实行统一的管理。这种借助第三国文化对母国管理人员所不了解的东道国子公司进行管理可以避免资金和时间的无谓浪费，使子公司在东道国的经营活动可以迅速有效地取得成果。 7、占领式策略。占领式策略是一种比较偏激的跨文化管理策略，是全球发展企业在进行国外直接投资时，直接将母公司的企业文化强行注入国外的分公司，对国外分公司的当地文化进行消灭，国外分公司只保留母公司的企业文化。这种方式一般适用于强弱文化对比悬殊，并且当地消费者能对母公司的文化完全接受的情况下采用，但从实际情况来看，这种模式采用得非常少。 总之，全球发展企业在进行跨文化管理时，应在充分了解本企业文化和国外文化的基础上，选择自己的跨文化管理模式，从而使不同的文化达到最佳的结合，形成自己的核心竞争力。

英国有啥奢侈品牌？除了巴布瑞，还能拿出手的就不多了。感觉感觉以中法或者中意两国为例更容易入手，存在着巨大的差异，而且资料更为详实

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[摘要] 经济全球化浪潮席卷全球，中外合资企业越来越多，跨文化管理已经成为中外合资企业成败的关键。先分析了中西文化的差异与冲突，并对中外合资企业的跨文化管理问题进行了系统的研究。 [关键词] 中外合资企业文化冲突文化整合 一、问题的提出 改革开放以来，中国境内出现了很多中外合资企业，中外合资企业是吸引外商直接投资的基本方式之一，是由两国或多国企业合伙办在东道国的跨地域、跨民族、跨国家的企业。合资企业经营管理的本质是跨文化管理。文化差异对合资企业来说，是极其重要而又繁琐的变量，文化因素对合资企业的影响是全方位、全系统、全过程的。在合资企业内，东道国文化与母国文化相互交叉结合，在一些基本问题上，如经营目标、市场选择、原材料的选用、管理方式、处事作风、作业安排及变革要求等等，常常会持有不同的态度。 正因为如此，合资企业有其内在不稳定性问题。加拿大的凯林教授研究发现，合资企业具有很高的失败率，在全部合资企业中，失败率约占30%～40%。如何既保持本土文化的优势和特色，又能吸收外来文化的精华，已成为合资企业的生存之道。这就需要企业的管理者具有更多的文化敏感力，及时地进行角色转换和观念重塑，掌握跨文化条件下经营与管理的技巧。因此，研究合资企业跨文化管理问题具有重要的现实意义。 二、中西文化的差异与冲突 中西文化是两种不同的文化体系。中国文化在古代日本、朝鲜及东南亚诸国曾占据重要地位。而源于希腊盛行于欧洲的西方文化体系，则与中国文化有着根本的不同。这在很大程度上影响了中西管理模式的形成与发展，并渗透到管理的各个方面，具体表现如下： 1.西方的管理强调严密的组织结构和控制手段 由于崇尚自我，强调独立，西方的管理体制是强有力的。许多企业组织往往依靠严密的组织机构、健全的控制手段实施其管理，为的是防止过分强调自我的员工各行其是。中国的企业管理虽然也强调严密的组织结构和控制手段，但实际上却难以做到。事实上，由于多数国有企业产权模糊，经济制度存在多重结构，加之强调“群体至上”，使得中国许多企业处于人浮于事，管理松弛的状态，组织和控制职能难以达到预期效果。 2.西方文化的主要特征不仅表现在它的个体性上，还表现在它的激进性上 这种激进的文化特征渗透到企业管理中，突出地表现为鼓励创新、勇于竞争和拼搏的企业精神。中国的传统文化向人们灌输了知足长乐、随遇而安、见好就收的价值观念，让人们学会了清净无为、听天由命、万事随大流、不冒尖、中庸的行为方式。因循守旧、墨守成规、惧怕竞争、不思变革，已成为中国国民性中较消极的一面。在这种封闭、僵化、保守的文化环境中代代相传的人们，很难具备开拓进取的心态，很难适应现代化社会所需要的全方位开放性和高度创造性。 3.西方近代文化认为，人的精神生活和社会生活应当存在于工作场所之外，因此反对在工作场所结成人与人之间亲密的关系 基于这种看法，西方管理者倾向于在工作中与人保持一定的距离，他们把上司和下属的关系看成是纯粹的完成工作任务的关系。中国文化强调群体性，重视“人和”因素，注意协调人与人之间的关系，在企业内形成了较为和谐的人际关系环境。与西方的管理模式相比，这种文化特征确实更容易减少人际间的摩擦和冲突，然而，这种文化特征也容易产生一些负面影响，如“窝里斗”，“三个和尚没水喝”，拉关系，找熟人等社会风气，对企业管理的效率起到了冲击和破坏的作用。 总之，中西文化的不同，影响到了企业管理中人们不同的价值观、管理方式和方法，由此造成的文化冲突甚至会导致中外合资企业的失败。具体说来，中外合资企业中的文化冲突表现在以下几个方面： 1.显性文化的冲突 中外合资企业中最常见和最公开化的文化冲突是显性文化冲突，即来自行为者双方的象征符号系统之间的冲突，也就是通常所说的表达方式所含的意义不同而引起的冲突。这些表达方式通常通过语言、神态、手势、表情、举止等表现出来。来自不同文化背景中的人，相同的文化符号所象征的意义很有可能是不同的。2.制度文化的冲突 西方企业一般是在法律环境比较严格和完善的条件下开展经营与管理，自然会用法律条文作为自己言行举止的依据。而中国企业，特别是国有企业，长期以来依靠国家计划和上级指令来行事，条文、指令、文件便是企业成员的办事章程和决策依据。因为双方行事的标准和依据不同，冲突在所难免。 3.价值文化的冲突表现在以下四个方面 ①在风险观念方面，中国企业家受政府行为和中国产同文化的影响，一般缺乏风险意识和冒险精神，惟恐失败，难以把握在瞬息万变的竞争环境中所出现的机会。而西方企业家则认为胜败乃兵家常事，敢于创新和冒险，无后顾之忧，在新产品研制、新市场开拓、新方法运用等方面都充满竞争和冒险精神；②在对工作和成就的态度方面，中国企业目前还不能指望通过工作努力得到物质上的满足，缺乏灵活的激励机制。而在西方企业，员工能从自身的工作努力过程中得到更多的物质满足和乐趣；③在对上级和权威的态度方面，西方大多数企业的下级对上级有一定的建议权、质疑权，下级在自己的职责范围内有较大的自主权。同时，地方政府部门对管辖区内的企业无直接控制权。而中国企业的实际情况则更多地偏向于另一极端；④在不同意见的表达方式上，中方人员如对某事有不同看法，通常不是当面直接陈述己见，而是在背后议论。而外方则是直截了当地说明真相。 三、中外合资企业的跨文化管理 跨文化又叫交叉文化，是指具有两种不同文化背景的群体之间的交互作用。跨文化管理是指与企业有关的不同文化群体在交互作用过程中出现矛盾和冲突时，在管理过程中加入对应文化整合措施，有效地解决这种矛盾和冲突，从而高效地实现企业管理。中外合资企业的跨文化管理需要从以下几个方面入手。 1.进行文化维度分析，识别不同文化差异 不同的文化背景，决定了人们持有不同的价值观和行为准则。要管理好具有不同文化背景的员工，就必须了解他们的不同需求和不同价值观、不同行为模式，也就是对企业中存在的两种文化进行分析，找出文化特质，以便在管理中有针对性地采取措施，减少文化矛盾和冲突，推进文化融合。 霍夫斯泰德的文化分维度系统。霍夫斯泰德是著名的荷兰跨文化研究专家，他对文化分解维度的研究做得最早，所开发的系统被接受和运用最广，因而影响也最大。霍夫斯泰德的五维度包括：①权力距离（大／小）；②不确定性避免（强／弱）；③个人导向性／集体导向性（强／弱）；④阳刚性／阴柔性；⑤长期导向性／短期导向性。文化维度分析有利于从各个侧面把握文化的特点，从而找出解决文化冲突和矛盾的有效方法。 2.进行跨文化培训 要深入了解对方的企业文化，最有效的方法之一就是进行跨文化培训。一些中外合资企业失败的案例表明，外方员工在派遣到中国来之前，对中国文化了解较少，导致在中国的“水土不服”，最终打道回府。另一方面，我国企业管理人员和员工，对于跨文化管理理论、知识和方法更是陌生。这种状况给中外合资企业的经营管理带来了巨大的困难。因此，对企业管理人员和员工进行跨文化培训是一项紧迫而艰巨的任务，也是跨文化管理取得成功的有效手段。一般说来，跨文化培训的主要内容包括:①语言培训。语言是人类交流的主要方法和途径，了解和掌握对方语言可极大地提高沟通效率，可通过请外教办培训班、出国考察等方式进行；②民族文化知识的培训。可以利用书籍、网站等媒介进行学习、讨论，不同文化背景的员工可互换角色进行模拟演练，还可以聘请文化顾问讲解民族文化，使员工了解对方的民族习惯、风俗，提高对对方文化的认知程度，这样就可以缩小可能遇到的文化距离，使之迅速适应环境;③文化敏感性和适应性训练。其目的在于使人们掌握对不同文化的反应和适应能力，促进不同文化背景的人之间的沟通和理解。通过互派员工到对方国家学习，亲身体验不同的文化，可以使员工更好地应付不同文化的冲击，减轻他们在不同文化环境中的苦恼、不适应或挫败感，避免他们对当地文化形成偏见;④跨文化沟通及冲突处理能力的培训。建立各种正式或非正式的跨文化沟通渠道，提高管理人员，特别是高层管理人员处理文化冲突的能力，确保企业稳定发展。 3.进行文化整合创新 所谓文化整合创新，是指中外合资企业中异质文化之间通过相互接触、交流、吸收、渗透，继而融为一体，形成新的具有跨文化特色的管理模式过程。具体来说，就是要把双方文化中的积极因素结合起来，创造出新的文化。要想进行文化整合创新，首先要找出双方文化中的共同点（交叉点），作为文化整合的基础，因为跨文化沟通和文化融合的首要条件就是达成共识。只有在某方面达成共识，跨文化沟通双方才能在此基础之上互相容忍对方。然后根据企业特点，决定采取哪种方式进行文化整合。如果文化特质差别大，则应减少文化冲突，整合初期采取保留型的文化融合方式。当企业运作一段时间后，再转向其他文化整合方式；如果文化特质差别小，需要考察哪种文化特质所代表的管理模式在市场经济中更高效，并以此文化特质为主进行整合。经过整合创新，原有各方的企业文化既失去了自身的一些特质，又从异质文化中吸收了一些新的特质，从而形成一种新的企业文化体系。这种新体系在价值目标、行为规范以及人际关系的氛围等方面都会表现出一些新的特点。