员工虚拟股权合法性研究论文

（一）虚拟股权定义虚拟股权指公司授予被激励对象一定数额的虚拟股份，被激励对象不需出资而可以享受公司价值的增长，利益的获得需要公司支付。被激励者没有虚拟股票的表决权、转让权和继承权，只有分红权。虚拟股权享有的收益来源于股东对相应股权收益的让渡。（二）虚拟股权激励的对象1、授予对象确定的标准和范围虚拟股权授予对象参照如下标准确定：（1）在公司的历史发展中做出过突出贡献的人员；（2）公司未来发展亟需的人员；（3）年度工作表现突出的人员；（4）其他公司认为必要的标准。授予范围包括公司高级管理人员、中层管理人员、业务骨干以及对公司有卓越贡献的新老员工等。2、授予对象的确定虚拟股权的授予，由公司根据上述标准在可选范围内提名确定具体人员名单，报经董事会批准。后进入公司的新员工如果符合上述条件，公司可以调整当年的股权激励计划，经董事会批准后，新员工可作为当年度的激励对象。原则上员工需在公司工作满一个自然年后（自入职到该方案每年的实施时间）方可享受该方案。（三）虚拟股权激励的数量1、虚拟股权持有数量虚拟股权的授予数量，根据虚拟股权激励对象所处的职位确定股权级别及其对应基准职位股数（经董事会表决同意后基准职位股数可按年度调整），根据个人能力系数和本司工龄系数确定计划初始授予数量，根据年终绩效考核结果确定当年最终授予虚拟股权数量。虚拟股权的初始授予数量=基准职位股数*能力系数*本司工龄系数虚拟股权的最终授予数量=虚拟股权的初始授予数量*绩效考核系数2、股权级别及职位股数确定四）业绩目标与绩效考核1、业绩目标公司以年度净利润作为业绩考核指标。设定的每年业绩目标为：年度净利润增长率不低于20%（含20%）；上述业绩目标作为确定是否授予年度分红权激励基金的基准指标。2、业绩目标考核每个考核年度期满且审计报告出具后30天内，由董事会组织财务部门考核是否实现公司业绩目标。如公司业绩目标实现，则开始实施当年度的分红权激励，向激励对象授予分红权激励基金。业绩目标未能实现的，不得授予分红权激励基金。

1、管理规范，领导能以身作则。2、公司有比较好的发展前景，能给员工预期的薪酬回报。3、有明确的员工发展通道，员工有发展方向的指引。4、把企业的利益与员工利益密切地捆绑在一起，如合伙人制。5、公司文化氛围融洽，团队精神面貌积极向上，有归属感与成就感。

要留住人才当然只靠高薪不行！因为，据马斯诺的人的需求层次分析，员工的需求是多种多样的，所以，要通过多种多样的激励途径和良好的有效的沟通才能留住人才。物质激励——高薪，只是其中的一种途径，而更高层次上的需求如尊重需求、自我实现需求等，在留住人才中尤为重要。在实际工作中，为了留住人才，首先，要有完善的激励机制。这是留住人才的第一件法宝。一般情况下，我们可以根据激励的性质不同，把激励大致分为四类，成就激励、能力激励、环境激励和物质激励。成就激励随着社会的发展，人们生活水平的提高，越来越多的人在选择工作时已经不仅仅是为了生存。特别是对知识型员工而言，工作更多的是为了获得一种成就感。所以成就激励是员工激励中一类非常重要的内容。根据具体情况的不同，可以把成就激励分为组织激励、榜样激励、荣誉激励、绩效激励、目标激励和理想激励六个方面。（1）组织激励 。 在公司的组织制度上为员工参与管理提供方便，进一步激励员工工作的主动性。为每个岗位制定详细的岗位职责和权利，让员工参与制定工作目标的决策，让员工对自己的工作过程享有较大的决策权。（2）榜样激励 。 促进群体的每位成员的学习积极性，把优秀员工树立为榜样，让员工向他们学习。虽然这个办法有些陈旧，但实用性很强。近朱者赤，近墨者黑。一个坏员工可以让大家学坏，一位优秀的榜样也可以改善群体的工作风气。（3）荣誉激励 。 为工作成绩突出的员工颁发荣誉称号，强调公司对其工作的认可，让员工知道自己是出类拔萃的，更能激发他们工作的热情。（4）绩效激励 。 让员工知道自己的绩效考评结果，有利于员工清醒的认识自己。如果员工清楚公司对他工作的评价，就会对他产生激励作用。（5）目标激励 。为工作能力较强的员工设定一个较高的目标，并向他们提出工作挑战――这种做法可以激发员工的斗志，激励他们更出色地完成工作。同时，这种工作目标挑战如果能适当结合物质激励，效果会更好。（6）理想激励 。 管理者应当了解员工的理想，并努力将公司的目标与员工的理想结合起来，实现公司和员工的共同发展。每位员工都有自己的理想，如果他发现自己的工作是在为自己的理想而奋斗，就会焕发出无限的热情。能力激励每个人都有发展自己能力的需求，而培训激励和工作内容激励可以满足员工这方面的需求。培训激励对青年人尤为有效。通过培训，可以提高员工实现目标的能力，为承担更大的责任、更富挑战性的工作及提升到更重要的岗位创造条件。用工作本身来激励员工是最有意义的一种激励方式。如果能让员工干其最喜欢的工作，就会产生这种激励。管理者应该了解员工的兴趣所在，发挥各自的特长，从而提高效率。另外，管理者还可以让员工自主选择自己的工作，通过这种方式安排的工作，工作效率也会大大提高。环境激励一个公司良好的规章制度可以对员工产生激励。这些政策可以保证公平性，而“公平”则是员工的一种重要需要。如果员工认为他在平等、公平的公司中工作，就会减少由于不公而产生的怨气，提高工作效率。公司的客观环境，如办公室环境、办公设备、环境卫生等，也都可以影响员工的工作情绪。在高档次的环境里工作，员工的工作行为和工作态度都会不由自主地向“高档次”发展。物质激励物质激励的内容包括工资奖金和种种公共福利，它是一种最基本的激励手段，因为获得更多的物质利益是普通员工的共同愿望，它决定着员工基本需要的满足情况。同时，员工收入及居住条件的改善，也影响着其社会地位、社会交往，甚至学习、文化娱乐等精神需要的满足情况。为了留住人才，关键要留得住员工的心，积极沟通，包含语言沟通和非语言沟通最重要。这是留住人才的第二件法宝。沟通是重要的领导技巧，沟通贯穿于职业生涯过程的始终，沟通存在于人们生活的每个角落。沟通是人与人之间相互了解的唯一方式，可以说，人生的第一声啼哭就是一种沟通，并从此沟通不断。研究表明，人在觉醒状态下，有70％的时间在进行各种各样的沟通，沟通的重要性由此可见一斑。沟通的类型有单向的沟通和双向沟通，积极沟通有三个指标：准确性、实时性和效率。品绩管理模式不拘泥于探讨沟通的定义和概念，重在探索沟通中的一些关键技巧，指导职场实践运用。在现代企业，如何留住员工已经成为一个新课题。怎样才能留住优秀员工即人才？先要掌握好给员工的“薪水”的“度”。员工的薪水要达到同行业的平均水平，这是一个基础。可以让员工不是因为这个原因而太快离开公司。但这仅仅是一个基础。重要的是沟通。要从员工的角度出发，来考虑他们工作的意义。面临着大量的员工流失的问题。用40%的时间来做沟通。沟通的形式各不相同，包括例行的会议，每月的员工大会，以及一起吃午餐——可以听到每一个基层人员的声音等等。在大会上，向员工报告公司的上一个年度、上一个季度或上一月度的表现情况，包括公司的营收、成本、利润，甚至应收账款是多少都可以一一解释。有一些优秀的员工很想了解公司到底在做什么，公司现在的表现是如何，我有没有可能帮助公司进步。因此他们会仔细领会报告的含义。甚至还可以采取一个团结员工家人的办法，给员工家人写信，寄到他们家里去，希望他们的家人增进对公司的了解。根据中国的文化，特别注意员工家里发生的大事，及时出面给予关心，这是一个非常有效的沟通方式。以上仅为一个沟通案例。其实沟通的技巧很多。要注意沟通的出发点，出发点包含在表述方式、语气和神态等沟通形式之中。沟通中要尽量少做假设，把假设当作事实来沟通，会让人产生逆反心理，不接受沟通的内容。在与别人沟通前，先进行自我沟通，可以增强沟通的有效性。所谓自我沟通，指对自己进行定向，包括弄清楚沟通的目的，用什么样的心态、采取什么方式去沟通等。沟通一种价值，比沟通一种内容更容易让对方接收，沟通价值与沟通内容，不是沟通目的不同，而是沟通出发点的差别。其实，非语言沟通在一些特定场合是沟通的最佳手段。比如领导为鼓励和赞扬业绩突出的员工，由衷地竖起大拇指；在公共场所拍拍员工的肩膀，发出一个赞许的眼神等，这些动作的效果，相对言语鼓励，有过之而无不及。积极沟通事半功倍，消极沟通事倍功半。消极沟通将导致问题的产生，而不是有助于解决问题；消极沟通可能导致员工情诸低落、失去动力、失去信心，并且有可能在企业蔓延，形成消极的企业氛围。此外，帮助人才厘清人生目标，建立工作愿景，让人才有目标、有愿景地工作，快乐地享受工作过程，并感受工作的崇高而神圣！这是留住人才的第三件法宝。只有这样人才或者说员工才不会跳糟了。

首先，题主可以多看一些类似《员工管理必读12篇》这样的教材，其次，目前很多企业都存在最大的困惑和难题，就是企业在快速发展中如何留住核心的人才，因为核心人才的流失将带给企业无法估量的损失。当然，在很多民营企业中，有些企业家认为如果有核心人员离职，只能认命，后期我们加大招聘的力度就可以，只要提高收入，增加福利待遇就好了，这是一个比较土豪的想法，但是其往往却忽略了背后造成重大损失的风险。首先，核心人才的流失，我们至少要有1到2个月的招聘期、3个月的适应期和6个月的融入期，至少1年的时间新人才能上手。同时核心员工的离职到找到新人顺利上手，我们替换的成本高达离职员工年薪的150%，也就是要倍，如果是核心的管理人员，代价会更高。其次，一个核心员工离职会引起至少有三个员工产生离职的想法，那我们照此计算，如果员工离职率达到10%，则有30%的员工正在找工作，如果离职率达到20%，则有60%的员工正在找工作。我们很多的民营企业离职率甚至达到了近40~50%，这是一个相当可怕的事情。另外，核心人才的流失会带走核心技术和重要的客户风险，这个损失是无法用数字来衡量的，虽然说公司会有很多的协议约定，比如说我们会有竞业协议，保密协议等；但是无论如何规避，我们都很难完全阻止企业的核心技术和核心客户的流失风险，那么最后损失的将还是我们自己的企业，那么最后在我们大的宏观环境下，其实现在人口红利时代已经过去了，现在是人效红利的时代，我们要把向外的吸引改成向内的培养。我将从“获取人才、培养人才和助推人才”这三个维度和大家来分享。在招聘漏斗当中需要企业通过更多的人才招聘，从量变到质变；在获取人才当中，首先从人才的需求规划开始。很多企业在人才招聘过程当中是非常随机和随性的，没有任何的规划，当用人部门需要人了，人力资源马上就要招聘；部门人员流失了马上就要补足，这是一种救火的状态，这对于我们在人才的储备和发展上是非常不利的。人才的需求规划我们要从几个维度上来进行着手：首先，基于从公司经营的角度上，我们要看公司年度的收入、公司的业务增量、公司的利润预测以及新业务核心项目的规划。我们从公司的人力资源的维度上，要看每年我们的人力成本、往年的员工异动和流失率的数据来进行评估和分析，通过结合经营目标和人力数据来制定人才需求的总量。第二个是基于公司组织架构和目前人员存量，我们做内部的人力盘点，对现有人员的分析要进行分析和调研，从我们的岗位级别、员工的绩效贡献、员工的架构及核心员工存量的情况来进行现有人员的风险评估。第三个就是基于经营和人力盘点的评估分析来建立我们公司的人才需求计划表，我们可以从具体的各职位人数、各部门人数、岗位能力素质等要求来进行明确。我们说人才需求计划要以年度1次规划，分期来流动实行，而且我们要根据每月、每季度的实际情况来进行，我们叫做常态调整和动态评估，避免企业出现缺血和断层的现象。从获取人才的第二个维度来看，做人才的标准设定，也就是建立企业的人才脸谱。有条件的企业可以通过科学的人力资源的素质模型、能力模型来构建自己的人才脸谱，但是那需要很多的时间和专业人士来配合来完成的。对于民营企业来说，我们是在快速发展过程当中，需要快速的储备人才，在这个情况下我们需要的是简单直接、能更快的画出脸谱。在未来，我们再去精进和优化素质和能力模型。那么，什么是简单直接的人才脸谱呢？我总结就是“德才兼备”。“德”是人品，“才”是质量，“人品”是比较难评估的，因为很难马上看到一个人的内心世界是怎么样的，很多大型的企业在人力系统完整的情况下也未必能够把人品这一部分把握得非常准确。这里和各位分享一下我的经验：如何在品德上面进行人才的初步筛选？一般我建议核心人才的试用期是六个月的时间。在人品这一部分，首先是要“看”，也就是我们所说的“第一印象”，从他的穿着、他的形象，包括他的状态和散发的这种气质和气场，我们叫做相由心生，是否能够让你感觉舒服？第二个是 “听”说话的语气，我们要听他的交流当中是否能够表现出积极向上，还是说有消极负面的情绪？是努力拥有挑战的决心，还是抱怨连连，抱怨部门，抱怨别人不给他资源？那么第三个是“问”，要针对企业的价值观和业余爱好来进行发问。比如说企业的价值观是客户第一、要有责任担当、能接受挑战、有极强的抗压性，那么我们可以通过这些价值观来设计提问，听取他对于这几个维度怎么认知的，同时在业余爱好上面从他喜欢看什么书，喜欢什么样的事物来判断他在生活当中的性格是怎么样的。最后是“细节”，从眼神和肢体语言来看。当然，人是这个世界上最复杂的动物，认知还是不容易的，所以需要各位在未来的相处时间当中去认真评估。那么，第二块是“才”，也就是人才能力的标准。不同企业会在不同的发展阶段来制定不同的核心人员的能力标准，这里我只是跟大家来说一个大概的框架和思路，各位需要结合自己企业的当下情况来具体设置。那么在人才的质量上面，对于基层员工，我们要去思考他做事情如何是到位的，也就是说从他的态度、效率、业绩这几个维度上去看是否可以达到我们的要求。中层员工，我们需要看他是如何执行落地的，因为中层管理是一个承上启下的过程，从他的计划推动、达成率、团队管理这几个部分是否能够达到我们的要求。高层员工，我们要看他如何把握全局，从发现问题、解决问题，他的创新、他的创造业绩和创造更好企业的一些好的想法和思路，我们是从这几个维度上来进行评估和思考的。获取人才的第三个部分，是科学的面试流程。这个也是我们人才筛选的关键，也是在招聘漏斗当中我们如何从芸芸众生中找到适合的潜力核心人员。在这里我需要强调几个维度：首先，面试官的角色分配是非常关键的。对于我们民营企业来说，需要的是效率和速度，速度也是获取人才的手段之一。所以我们的面试官的角色可分为“人力资源、部门负责人、总经理”三轮面试的流程就可以了。第二个，不同面试官角色的面试目的要明确。人力资源的主要目的是看人，通过形象气质、谈吐、价值观、为人处事等。部门负责人是要看能力，看未来这个人是否能快速的帮助部门创造业绩。总经理是看面试者的潜力，未来3到5年这个人是否可以成为公司的中坚力量，成为核心人才。有很多企业，在面试中没有清晰的角色，角色定位不清晰，就会出现三四个面试官都问同样一个问题，会让人感觉非常不专业，也不利于后期企业对人才的感召。第三个，就是面试流程的逻辑设计。我们建议是分“面试前、面试中和面试后”这三个阶段来设计逻辑框架。第二大部分是“培养人才”，我会和各位分享3个重点。“培养人才”是验证我们的公司和企业的土壤是否可以让这些优秀的种子生根发芽成为参天大树。首先，第一个是新员工，我这里指的是关键岗位的关键员工，因为企业在快速发展阶段，有新的业务核心的项目，我们会从同行或者优秀企业里面去感召和吸引优秀人才过来，那么他们来公司最大的问题就是——很陌生，没有安全感。所以新员工的培训和培养是非常重要的，这也是向企业输入新鲜血液的开始。新员工的培养，我们要关注四个点。首先要清晰员工的职业态度，提升内驱动力。因为新员工会带来自己过去的经验累计和知识的沉淀，所以来到公司的第一堂课需要给他们正确的工作态度，让他们充分了解公司的愿景、公司的使命、公司的发展历程、公司的价值观、公司的规章制度以及员工需要遵守的规范和不能触碰的底线等等。来到新公司就要有归零的心态，重新规划和重新发展。第二个是要清晰企业的努力方向，我们要激发牵引力。要让他们从内心去认同，愿意和企业共同发展，所以新加入的员工，我们一定要以诚相待，真诚的邀请他们一起和企业来努力，而且要让员工能够明白在这样一个企业平台里面，物质和精神都是可以双丰收的，从而来激发我们这些核心的员工，真正得到他们的心。第三个，我们要明确组织的关系，强化团队的协作，提升协同力。新员工需要知道上下左右的关系是怎么样的，他需要快速的去了解相关人员和团队，这是他们展开工作的关键。所以我们可以通过带他们参观公司，通过茶话会的方式，让各个部门人员相互彼此认知，有利于他们的快速融入。第四个是我们新员工的培养，最终还是要挖掘新员工的潜力。这个时候企业会通过相关的培训环节来设计，通过我们测评评估的手段来发现哪些员工可以纳入到我们的核心潜力员工。对于企业里专业的核心技术人员，企业要给予他们更多的关注和关心，那么我们可以从能力上的培养，从企业人力资源开始，要对这些人才进行针对性的需求调研，给予他们更多的能力支撑和能力的提升。第二，要给他们更多的发展机会。当有新的项目核心业务、新的机会的时候，我们可以把他们作为首选的团队，给他们进行培训、培养，让他们有更好的价值来发挥。第三就是针对于他们的职业规划好平台，给予他们晋升和发展通道。对于企业里的管理人才，是千金易得、一将难求。真正的管理人才其实就是提升他们的领导力，那么高层人员我建议更适合从内部来进行培养。相信很多企业听到过“空降兵”这个词，在民营企业，“空降兵”的死亡率还是很高的，达到90%。因为越是高层人员，他的思想越独立，他的权责利分配上面越是容易被排斥，遭到部分人员的排挤，所以说对于管理人才我们建议还是从内部来快速的培养。第一个建议就是从轮岗开始，从群众中来到群众中去，从“干中学”重复的进行实践。第二个，对于管理人才的培养，我们可以建立企业内部讲师团队的方式。因为建立内部讲师团队，会有新的机制，他们可以通过带教和授课的方式帮助员工提升业绩、提升能力，这个时候对于他的领导力也是很好的学习和提升的方法。第三个是特定的培训方式“走出去和请进来”，我们可以像外面的优秀企业来学习，我们也可以请一些优秀的咨询公司来为我们的团队培养这些能力的提升。那么我们第三大块就是“助推人才”，通过我们前期的获取人才到培养关键人才，找到了20%的核心员工，之后企业经营者就要花更多的心思、成本、时间精力要在这些人身上，但是一个有效的留住优秀人才的策略并不需要多大的成本。首先，我们要了解核心员工，了解他们有五个动力需求：首先，在薪酬福利方面的公平待遇。第二个，需要获得持续的认可鼓励和激励。第三个，他们可以从工作当中获得成就感。第四个，公司的稳定和和谐的人际关系。第五个，要有一个好上司，一个好的领路人。当我们知道核心员工的这五个动力诉求的时候，那企业就可以有针对性的来助推人才，让他们在这样一个平台当中更好地去发光发热。首先我们可以从短期的策略来进行，也就是解决当下问题。首先，我们可以从薪酬福利上面让员工无后顾之忧。通过对行业竞争对手的薪酬调研，通过我们公司历年的薪酬结构分析，包括核心岗位在市场上的竞争力的调研，这样子我们有数据支撑，可以更加有效的在薪酬部分具有更多的优势去激励他们。同时我们可以结合绩效的这一部分做更好的激励，能者多劳，优秀的员工一定会快速的被激发起来。第二个，我们要建立员工的绿色通道，管理人员一定要及时掌握核心员工的心理动态。很多员工的离职其实并不是因为能力，并不是因为事情没做好，而是在于没有人可以去理解他们，他们是非常孤单的。所以，我们的高层和管理人员一定要定期的跟核心员工进行交流，发现问题及时解决，多给予他们一些关怀的关注与诚相待。还有一个，就是要给予核心员工的充分授权，给予他们试错的机会，因为我相信信任了，才会带来更多的忠诚和认可。还有“中期策略”，那么中期策略叫做：制度才是硬道理。企业经营者应该建立和完善绩效的考核制度，松下幸之助曾经说过这样一段话，他说：“不管有无制度，经营上总是要经常对人进行考核，如果缺少对业绩能力的制度性的考核，我们只依赖于一线监督者的意见而作出人事上的安排，稍有忽视，稍有不注意就会出现不公平不公正导致不满，损害士气和效率。”所以说，企业要建立一个科学的绩效管理制度。要想马儿跑得快，应该让马儿常吃草。第三块，是长期策略，要“以人为本”。一项全球性的人力资源的数据统计表明在很多大型的企业中，有89%的离职人员说他们不是因为报酬太低而提交辞呈的，尤其是核心有能力的人才，他们要的是自我实现的价值。人活着需要钱，但人活着绝对不是仅仅为了钱。所以说，我们长期的策略一定是要站在以人为本，要为员工来确定个人的职业发展规划，要把个人的规划融入到企业的规划当中来，形成与人为本的企业文化。市场经济也是人才经济，拥有企业最核心的财富人才，那么你的企业一定将拥有整个世界。绩效增长模式，把企业复杂的管理过程提炼为四大步骤，简单直白、容易理解、容易操作，通过循环往复的转动绩效飞轮，让企业团队形成自动自发的绩效管理系统，建立高绩效企业文化，推动员工成长和企业经营绩效提升。绩效模式导入核心价值：解放董事长一把手工程；让每个人成为利润的发动机，帮助企业增加收入、降低成本、提升效率品质；让每一个员工明白自己的价值，激发潜能、建立系统，实现员工与企业的双赢。