六西格玛主题的论文读后感

这本《质与量的战争》是杨钢博士把克劳士比大师的管理理念与中国管理实践和社会现实相结合的一部全新力作。下面就是我给大家带来的《质与量的战争》 读后感 ，希望大家喜欢!

《质与量的战争》读后感1

质量的目的绝不在于我们如何宽容问题，也不在于我们如何妥协、如何折腾，更不在于我们如何不断地博弈。质量的目的，在于我们如何想办法去更好地根除问题产生的原因，想办法去预防问题的产生。

如果不能学会在系统中有条理地、有目的地放弃，一个组织就会疲于应付各种突发事件。该组织内最宝贵的资源也会浪费在本不应该、或不再应该投入的事情上。因此，未来的机会也就会牺牲在昨天的祭坛上;因为组织内的资源，尤其是生产率最高的人才都束缚在过去之中。

故事 是这样的：广东某家具公司，有一次在对一批即将发货桌子进行最后的检查时，终检人员发现在一张桌子背面的一个不起眼的地方，有一块木板的纹理似乎和其他的有所不同。因为其他的木板的纹理都是竖的，而这一块木板的纹理却有些斜，感觉像一个划痕一样，显然是木料用错了。

接下来该怎么办呢?按理说，这时候检查人员是一定要喊“停”、喊“NO”的。如果这样喊了，按照公司产品不能够报废的规则，如果产品在第一次交付的时候没有合格，可以在某些情况下经过检查人员上面专设的质量专员或者专家的认可之后，可以让生产部门作第二次提交。但是产品如果做报废处理的话，那么按照KPI考核，所有相关人员都要一同承担责任。

但是，检查人员还是喊了一声“NO”。这样，生产人员就不得不出来了。当然，他们是极不愿意出来的。因为，在他们看来，这点问题实在算不了什么，睁一只眼闭一眼也就过了，何必让大家的绩效都跟着都“倒霉”呢?

于是，生产人员就和检查人员商量，希望能够允许他们作第二次提交。检查人员就让他们按照规则去和质量专家讨论。经过一番讨论后，质量专家允许他们作第二次提交。

可是，当产品第二次提交过来之后，终检人员又按照流程进行了一次检查，结果发现，原来出现问题的地方已经改过了，但是在另外一个地方又有了一道划痕。如果说第一道“划痕”只是看上去像一个划痕的话，那么第二道划痕完全是一道物理划痕，显然是在修复过程中新增的一道划伤。

这个时候，检查人员再次喊“停”了。这个时候生产人员肯定是会跟检查人员“博弈”的，他们说，“这没什么大不了的，何必这么较真呢?不就是小小的一道划痕嘛，得过且过嘛!”可是，检查人员却依然要坚持原则。

无论如何，当你要面对一个坚持原则的、正直的检查人员时，一切的说辞都是借口，显得很苍白。所以，生产人员无可奈何地走了，但他们气不过，总感觉这件事很“窝火”，于是他们搬来了“救兵”——技术人员和研发人员，或者说设计人员。设计人员过来后，看到被检查人员扣发下来的产品，本想认真地研究一番，却突然哈哈大笑起来，并就对检查人员说：“嗨，你们真是的，都说你们一根筋，方脑袋，原来真是如此。这不就是一个划痕嘛，放一百个心吧，我可以向你拍胸脯保证，这绝不会影响正常的功能，就过了吧!”往往在这个时候，一个“聪明”的检查人员就会笑着说：“是呀，是呀，你说的很对，那就过了吧!”可是这一次，他们偏偏碰上了一个“认死理”的检查人员，他毫不客气地说：“你说的没错，不过就是一个小小的划痕，但是你别忘了，我们整个公司倡导的是满足客户的需要，如果你们设计部门认为它不算什么大事，那么很好，你拿图纸来，如果图纸上有这个划痕，非常简单，马上交付，马上就给你盖章放行，而且还要把所有的产品都做一个划痕然后再交付出去。但是有一个条件，你必须让客户在图纸上签字，能做到吗?”这当然是不可能的事啦!所以，技术人员非常生气，但是也没有办法，只得是气冲冲地摔门而去了。但他们着实不服气，有什么大不了的呀，真是拿着鸡毛当令箭!

读者诸君可以想想看，接下来又该谁来了呢?没错，销售人员来了。这些销售人员一般都是非常热情的。他们见了检查人员马上握握手，再来一个大大地拥抱：“小伙子，放心好啦，这个客户是我的关系，他们绝不会投诉的，你就赶快放行吧，你知道对方最大的要求就是赶紧拿到货，时间比一切都宝贵啊!交付之后一切都OK!事后我请你吃饭。”

如果这个时候，这位检查人员说：“好吧”、“YES”，那么，我想这件事，包括这整个公司到这里也就被“噎死”了。但是，这个小伙子还是说了一声“NO”、“不行”!

好了，大家想想吧，这个时候应该到哪了，没错，该到老总那里了。老总一听到这件事，当然是火冒三丈的，气得直拍桌子，对着这个环节的负责人大声喝斥：“你们这帮家伙，平日里我天天跟你们强调质量第一，质量就是生命，怎么样，露馅了吧，关键时刻全都给我掉链子，来!全部过来开会。”

不愧是老总呀，就是有“魄力”!那就开会去吧。于是就一个个都来到了会议室。老总对质量经理说：“来，这事交给你了，你好好批评批评他们，骂骂他们，真的不像话，我给你撑腰!”那位质量经理说：“老总，骂就算了，不过我想把这件事从头到尾来 说说 ，您看怎么处理。”然后，质量经理就开始把事情的经过一五一十地进行陈述。

可是正说着，就突然被老总打断了：“等等，你说什么?到底是怎么一回事?”然后，老总站起来，走到产品的面前，“哦，就这件事啊!”他看着质量经理说：“质量嘛，绝对是我们的生命，我们非常非常的重视，任何人不许给我找借口。你看今天我特意让你主持会议，来骂骂他们，也表明了我的态度。不过，我们好像是处在一个微利的行业，是不是?我们的行业竞争很激烈，我们好像不赚钱了，对不对?”

这时候，大家都会心的笑了。老总态度非常诚恳地说：“这样吧，你来做主，今天所有的经理都在，你说说看，咱们是不是这次就先算了，但是，请大家一定要记住，下不为例啊!”

这时候，质量经理再坚持就基本上等于“不识相”了。于是，最后的结局往往是“会签”了事。至于说是否下不为例，就由你们去思考吧!

每次我讲到这里的时候，就会发现听众的反映都是不一样的。在许多外企，他们这时便会热烈地鼓掌;而在部分国企，则有一些人，一边使劲地鼓掌，一边不由自主的说：“太精彩了!太精彩了!”中间休息的时候，他们还过来跟我沟通，而且显得非常兴奋：“杨老师，您讲得太好了，太对了!这活生生就是我们的现实，我们天天就是这样干的。”还有一次在苏州，不知道是因为我说对了，还是受到了我的话的“打击”，有两位女性质量经理在跟我谈起她们天天在做这些事情的时候，眼睛里还闪着激动的泪花。有的时候，还会出现另外一种场面——大家都陷入了沉思，现场非常安静，仿佛空气都凝结了，这时候，就是有一根针掉在地上，也够清楚听得一清二楚!

这种.种的反应其实透射出了这样一个道理——我们总是忙于处理一些现象而忽视了对这件事情本质或它背后原因的思考。我们有太多太多的管理者就是这样，只是单纯地把质量问题当作一件就事论事的事情来处理，而忽视了它背后所映照出的一个更加本质的问题。

那么，这个背后的原因，或者说这个更本质的问题到底是什么呢?很显然，如果我们谈的是质量问题，我们一定要知道一个最为基本的道理——质量的目的绝不在于我们如何宽容问题，也不在于我们如何妥协、如何折腾，更不在于我们如何不断地博弈。质量的目的，在于我们如何想办法去更好地根除问题产生的原因，想办法去预防问题的产生。当然，我相信许多人都认可这一点，但是，非常遗憾，大家并没有认真地去思考这个问题。往往便做出了许多错误的选择，悲剧在于，我们选择了错误，却不知道我们到底错在哪里!

诸君不妨思考一下，为什么面对“质量问题”每个员工都本能地学会了做三件事：第一，推卸责任;第二，开始指责我们的质量人员;第三，再一次推卸责任。

克劳士比先生有一个自己的格言：“一个人当你嘴里含着珍珠的时候，千万不要随便吐出来，那样没有什么效果。你一定要在正确的时间、正确的场合，当着正确的人把它吐出来，才会闪闪发光。”

在现实生活中，有一个 谜语 透露出了这其中真正的奥妙。它是这么说的：有一件事，说起来最重要，做起来变次要，关键时刻没必要，请打一个词。谜底是什么?说到这里了，大家一定猜出来了，没错，答案就是——质量!

零缺陷是倡导大家第一次就把事情做对。换句话说，我们强调的是“做正确的事”，而不仅仅是“正确做事”，更不仅仅是“第一次”。

诚然，“检验”可以帮助我们固守阵地，而且“检验工厂”在短期内的确可以支持企业的发展，但从长远看，这无非是当年法国“马奇诺防线”(Maginot Line)的翻版，终将会破坏企业的管理基础。我坚信，“快乐返工”早晚有一天会失去快乐，收获痛苦。

说得再简单一点，当我们看到油瓶倒了，该怎么办?显然，日本人的答案是马上把油瓶扶起来，然后找出油瓶倒的根因，最后再去落实相关的责任。而我们中国的企业呢，发现油瓶倒了，大家首先要奔去油瓶那，去了之后呢，开始找责任：“这不是我的责任，这是设备部门的。”于是把设备部门叫做来。设备部门看了看，然后说：“错了，这是生产部门弄倒的，为什么叫我来?”最后，只能靠领导发话：“你们全都去。”当这几个部门一起过去把油瓶给扶起来的时候，油瓶里的油早就漏得一滴不剩了。那么，这件事如果到了德国的企业又会怎样呢?其实，德国的企业也有不同的 文化 ，有些企业并不直接扶起油瓶，而是站在那儿讲理，先落实责任，等大家把责任落实完之后，就由负责的人把油瓶扶起来。而有些企业，则会像日本企业那样解决这个问题。

德国人的“人死观”，是基于着名的“存在主义哲学家”海德格尔对德国人的深刻影响。他把人的生活分为“真实的生活”和“不真实的生活”，说一个人只有面对死亡，才有可能认真，才有可能反过来规划你现在当下的生活，从而确定你具体的生活目标。如果你每一天都过着认真而快乐的生活，那么，你的生活就是真实的，否则将是不真实的。显然，这种价值取向会使人们活在当下，踏踏实实地生活，做好每一件事，过好每一天。也许，这就是所谓的日本和德国的“质量基因”吧!

一个人如果总是先吃那些开始烂的苹果，而将好苹果留着不吃，那么，他极有可能吃一辈子烂苹果。

因为当你用了错误的观念和理论，用了错误的假设去做一件事的时候，那带来的绝对是错误的思路，而收获的一定是苦果和混乱。所以，十几年来我一直没忘记敲打大家——质量是管理问题，不是技术活动。要努力去从管理切入质量，而万万不可把它变成一种QC。

在现实生活中，质量看来不像是一个专业而是一种功能，而这种功能又恰恰和其他的业务是相冲突、相对立的，比如说，和生产、采购、研发、技术、服务、物流等等。似乎在一个组织里面，一定要有一支队伍是和大家相对立的，是专门负责监督和检查他们的。但同时，大家又认为你的技术含量是不高的，你做不了什么，更不可能有能力检查我的工作。在这种情况下，你们可以想象，这支队伍要想真正朝着专业化发展，道路还非常的漫长。

更确切的说，当你的眼睛仅仅是在向内看的时候，你看到的也许只是销量和市场。但是当你反过来，就会发现客户在意的，更多的是质量和你的承诺。就像学生考试一样，如果你仅仅是当学生，你的目标其实就是不断地积累你的知识，不断应考，最后拿一个高分;而如果你要成为一个对社会“有用的和可信赖的”人的话，就恰恰忽视了最重要的一环，那就是品质的修炼。

事实上，六西格玛真正关注的是变异和统计数据，而不关心因公司文化的转变而产生的行为的变化;它的目标就是要通过减少变异来节省成本。问题是，当你开始聚焦变异时，你就把眼睛盯在错误的事情上了。看看摩托罗拉和GE的结果就知道了。他们都宣称六西格玛为他们节省了千百万的美元，可是摩托罗拉在1995年的市场份额高达60%，到20某某年降到了15%。

企业的成功是用你能够帮助终端客户或消费者省多少钱而非你自己能够省多少钱来衡量的。

《质与量的战争》读后感2

接下来该怎么办呢?按理说，这时间查抄职员是一定要喊“停”、喊“NO”的。如果这样喊了，按照公司产品不能够报废的规矩，如果产品在第一次交付的时间没有合格，可以在某些情况下经过查抄职员上面专设的质量专员或者专家的认可之后，可以让生产部门作第二次提交。但是产品如果做报废处理的话，那么按照KPI考核，所有相关职员都要一同承担责任。

故事是这样的：广东某家具公司，有一次在对一批即将发货桌子进行末了的查抄时，终检职员发现在一张桌子背面的一个不起眼的中央，有一块木板的纹理彷佛和其他的有所差别。因为其他的木板的纹理都是竖的，而这一块木板的纹理却有些斜，觉得像一个划痕一样，显然是木柴用错了。无论你是否了解质量，是否愿意理解质量，它都时时刻刻影响着你的言行和思维，尤其是你的重大决议计划。办理无处不在，但办理的质量才是关键。终究，中国的发展已经进入了由“数量经济”向“质量经济”跨越的阶段，迫切地需要正确的观点、适宜的 方法 和工具，以及卓有成效的举措。这必将极大地改变人们的思维模式和行为方式，甚至是全球经济与政治力量发展的战略格局。历史上尚无这么多人在思索与实践着质量，也彷佛表明所谓的“质量世纪”并非虚构。

但是，查抄职员照旧喊了一声“NO”。这样，生产职员就不得不出来了。当然，他们是极不愿意出来的。因为，在他们看来，这点问题实在算不了什么，睁一只眼闭一眼也就过了，何必让大家的绩效都跟着都“倒霉”呢?

于是，生产职员就和查抄职员商量，盼望能够允许他们作第二次提交。查抄职员就让他们按照规矩去和质量专家讨论。经过一番讨论后，质量专家允许他们作第二次提交。

其一，认为西方的理论号不了中国的脉，所谓办理无定势;其二，认为中国人的DNA里天生就缺失日本人和德国人的那种质量基因。从而走出一条融合与创新的道路。

可是，当产品第二次提交过来之后，终检职员又按照流程进行了一次查抄，结果发现，原来出现问题的中央已经改过了，但是在别的一个中央又有了一道划痕。如果说第一道“划痕”只是看上去像一个划痕的话，那么第二道划痕完满是一道物理划痕，显然是在修复过程中新增的一道划伤。

《质与量的战争》读后感3

提起制造业，可以说中国制造曾经是全世界的一个热门话题。我国的制造业在改革开放的前二十年来可谓是迅猛发展，其中最主要的原因就是因为中国的人口红利因素，因为人多所以劳动力成本比较低，国外的一系列的跨国公司基本上都将基础的生产线移至中国大陆。

但是随着近年来劳动力成本的上涨，传统的人口红利优势已经渐渐失去，这个时候中国的制造业该何去何从。而且中国的制造业还有一个特点，那就是生产产品旺旺更加重视量，很多沿海的加工厂给工人的工资的指标往往都有计件算工资的这一标准，对于产品质量这一块可以说相比起来，重视的程度就不是第一位的。

这也就导致出现了这样一种奇怪的现象，国外的进口产品虽然价格非常高，但是国内的很多人都宁可花几倍的价格去购买，而反观国内的同类产品却很受怀疑。例如前些年出现的奶粉事件，可以说就反映了企业对于产品质量的一个观念，虽然短时间可能觉得销售没问题，但是一旦曝光公众对于国内这些厂家失去信任的话，可以说给整个行业带来的就是巨大的灾难。

从产品质量与数量两个方面来看，可以说这两者是一对矛盾体，想要质量好，就要严格把关，可能有些产品就会不合格，可能产品的数量就会受到影响，可以说这对于现在国内很多以追求产量为主要指标甚至唯一指标的企业来说想要做到质量与数量都能够达到双赢的局面，可以说还是非常困难的。我们每个个人都很重视质量(前提是买卖的这些东西都是关乎自己贴身利益的)，而在自己开始上班工作的时候能不能够保证自己生产出来的产品也是又多又好呢?这就不仅仅是企业工人的事了?

在这本《质与量的战争》里面就对于质量和数量的问题进行了详细的探讨，可以说在本书中，作者的主要针对对象是企业的管理者，可以说一家企业的管理者是决定了这家企业的发展大方向。由于本书针对的阅读群体主要是企业的管理者，作者这在本书的正文中就主要通过列举企业中的一个可能会发生的关于质量事故的小事件来引入关于质与量的话题。

在本书的六大部分中，对于质量的认识作者采用了一个符合人认知事物的这样一个过程来进行展开。例如从最开始的‘引子’里的关于一个划痕的故事来引出关于质量的思考，可以说这样的事情在很多企业可能都发生过，至少我看到这个故事的时候我认为在我以前的单位上是发生过的，而且后面还造成了很严重的事故。作者从这个故事出发就开始对于中国企业中关于质量的管理的现状进行了简要的探讨，对于中国企业的竞争力形式也进行了自己的解释，可以说通过作者的这些文字，我相信大家都能够看出质量管理的重要性，但是如何改进，可以说每个企业的情况都是不一样的。

作者在后面几部分中就列举了华为的案例来探讨改革的良方。可以说里面的具体方法 措施 在书中都可以反倒，我在这里想说的是本书的排版还是比较科学的，甚至在”再版序“中还用 思维导图 的形式将本书的整个章节脉络形象的表示出来，可以说这对于事务繁忙的管理人员来说，阅读本书可以节省很多时间，可以很快找到自己感兴趣的部分来阅读。

可以说在关于提高产品品质，提供中国制造业的中国品质，中国企业需要走的路还很长，可以说本书在如何启示 企业管理 者来加强关于质量管理的意识启发上是一本不错的经管类书籍，建议相关的企业管理人员可以看看。

《质与量的战争》读后感4

曾几何时，中国制造成了“粗制滥造、假冒伪劣”的'代名词，外国的知名品牌“索尼”、“苹果”、“三星”、“卡西欧”——成了国人争相购买的对象，而世界各地也经常出现中国同胞疯狂抢购日本马桶盖、日本电饭锅、新西兰奶粉的现象。

可是随着时间的推移，这些被人们熟知的现象已经慢慢脱离人们的视线，取而代之的是华为、小米、格力成为人们的消费 热点 ，之所以此，正是我们中国的产品慢慢提升的缘故。那么，我们如何提升质量竞争力，打造中国品质呢?就让我们一起看看中国零缺陷管理奠基人、克劳士比中国学院创始人杨刚老师在他著的《质与量的战争》里是怎么说的?

杨刚老师在《质与量的战争》这本书里先给我们讲了一道划痕的故事：“广东某家具公司里，在对一批即将发货的椅子里发现一块木板的纹理似乎和其他的有所不同，似乎是一道划痕，于是一位年轻的质检员就严格地叫了停。在这位质检员的坚持下，这件事传到了老总那里。开始老总还支持这位检查员，可是最后，在利益的驱使下，老总妥协了，最后让步签收。”

对于这一幕，我是不陌生的，因为我工作的单位就是一个机械制造企业，经常遇到某一个零部件在某一道工序遇到质量问题，经常看到让步回用的处理，亦正因如此，我们的制造的产品虽然在当时满足了客户供货期的要求，可不不久后总是回厂维修。亦正如此，我们的产品才不是那么精益求精，总是处于低端行列。

也正如此也让我们体会到了外国公司对于质量要求的严格。最近我们单位正和西班牙的一家企业进行合作，在产品试制过程中过程中，好些时候，好些工序，在我们单位看来已经符合质量要求，可以进行下一步工序了，可是人家外国同仁就是不放过，宁愿延误工期，也绝不在质量上放过蛛丝痕迹。这就是对待质量的不同态度，也是我们管理上存在的差距，其实这种现象不仅我们单位有，在我们中国还是很普遍的，我们经常会熟视无睹。这一点杨刚老师在书中也是提到的，这也是我们质量管理存在的缺失。

近两年华为，小米一步步的崛起，就是因为他们公司已经认识到这一点，质量管理管理就是竞争力，提高质量管理，才能提高企业的竞争力。在质与量的战争中，一定要抓住质量这一关，不能只图数量，不求质量，要不会本末倒置。华为不求更低价，而求更优质，也正如此，华为成功地消除了“中国制造”的低价劣质形象，现在华为制造了一些世界上最先进的电信设备。

所以说，提高产品质量，提高竞争力，才是打造中国品质最根本所在。

《质与量的战争》读后感5

这本《质与量的战争》是杨钢博士把克劳士比大师的管理理念与中国管理实践和社会现实相结合的一部全新力作。这本书提出的一个新观念让人深思：品质到底是谁的事情?在质与量的战争中，谁是敌人谁是朋友?

由此让人联想到：工作质量与工作数量的战争不应该是人力行政部门和业务部门的人们互相之间的一场各执一词的战争，而是大家一致站在完成公司共同目标的立场上，对单纯完成工作数量而忽视工作质量的行为的一场战争。以下仅对提高工作效率浅谈自己的一些见解。

一、零缺陷——第一次就做对

为了提高工作效率，每个人接到工作后第一件事就是想把事情快速准确地做对，确定方向，不走冤枉路。俗话说："马壮车好不如方向对"，这句话的 典故 来自春秋战国时期，即方向错误，再怎么努力都枉然。

人生通常面临许多选择，但紧要的只有几步，在很多情况下，选择比努力更重要，同样我们在完成事情时，如果能恰如其分地把握住关键，就能达到事半功倍的效果。当然在开展工作前我们需明确工作的目的，仔细想想做这项工作的重点是什么，希望借此得到什么结果，这样做之后是不是真的能得到想要的结果，并与领导和同事一同讨论，再决定整个方向及流程。

二、凡事预则立，不预则废

在我们完成日常的任务时，如果在工作过程中再花时间去寻找所需的资料或工具，只会事倍功半，徒增出错的机会。事前即将一切所需都准备好，即取即用。如随时准备好"最新"的信息：”资料“的随时更新与增删，可以让我们永远掌握到最新的讯息，并随时将它做好整编、归类等的工作，以供我们随时掌握最新的状况，并可迅速做出正确的思考判断。

随时将自己的知识、 经验 、技能等，做好转换成工具的观念，以便随时可以拿出来运用，或重新组合，以便缩短时间、提高效率，增加更多的成功机率。因此在我们理清需要做的事时，事先做好计划表或者在“小本上”随时记下要做的工作至关重要。

三、权衡主次：“事以类聚，物以群分”

养成把握重点、循序渐进、集中力量的习惯，决定次序，从最重要的事情着手。我们必须先决定哪一个工作比较重要，优先去做;哪些比较不重要，可以缓办。不考虑优先次序所产生的另一结果，常是一无所成，而且被拖延或耽搁的事情，等之后再提出时，往往已失去时效性。

四、不断学习新的知识与技能

当今时代，知识的更新和进化如此之快，陈旧的思维和理念与高效率的工作节奏已经脱节，"苦干"是成功的充分或基本条件，但它并不能保证成功，今天我们还要聪明工作，只有不断学习才能提升工作效率及创新。

读万卷书，行万里路，在日常工作中我们需要沉下心来用心感悟工作中的点点滴滴，主动学习、参加培训课程，甚至只是默默观察别人怎么做，都能从中学习到新知与技术，再消化出更有效的做事方法与解决问题之道。成长的快慢与成长的心有关，因此我坚信，只要能够养成良好的工作习惯，用心吸取营养，不断 总结 ，才能质与量两者兼得。

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护理管理三件套《护理管理案例精粹》、《护理管理黄金法则》和《护理管理者素质与能力修炼》由护理界领军人物姜小鹰和吴欣娟教授带领全国著名的护理专家编写，读完感受如下： 1.深入浅出        三本书结合起来看，更能够将原理融会贯通。首先，了解管理方面的原理种类和定义；然后，剖析这些管理知识在临床案例中是如何出现、如何饯别以及如何应用等；其次，鉴别和应用这些原理和方法，管理者需要具备什么能力；最后，管理者应该如何去修炼这些能力。三本书结合起来看做到了举一反三的效果。美中不足，书有点厚，花了近半个月才看完三本书（每天看三四个小时，效率不大高），还需要在实践过程中多翻多看多温故。 2.三本书引用的管理大师相似        三本书引用的管理大师相似，虽然三本书的总主编是同两个人，但是三本书的主编、副主编和编者都是不同的专家，从小白自己的角度来想，这些管理大师是作为一名管理者或有准备当管理者的小可爱们必须了解的。主要包括美国GE公司执行总裁及管理大师杰克.韦尔奇、美国管理大师彼得.德鲁克、管理学家麦克利兰、美国钢铁工业之父卡耐基、英国创新思维理论家保罗.斯隆、日本松下公司总裁松下幸之助、中国台湾管理学专家张保隆、美国市场经营专家利维特、芬兰服务管理理论与思想大师克里斯汀.格罗鲁斯、美国管理学家伯特.西蒙、平安保险董事长马明哲、神州数码CEO郭为、美国个人成长权威人士博恩.崔西、比尔盖茨、海尔集团首席执行官张瑞敏、美国未来学家阿尔温.托夫勒。 3.三本书引用故事居多 角色认知《鸭子为什么没能打鸣叫早》 变革者勇于变革《龙虾脱壳》 领导的四种类型《古人论领导的层次》 巧用智慧《范蠡贩马》 抓大放小《宰相丙吉的故事》 目标明确各司其职《跌落的鸟群》 修正完善制度《和尚分粥》 预防为主《扁鹊兄弟的医术》 防患未然《灭火》 尊重经验尊重知识《博士过河》 对环境保持高度警惕性《青蛙实验》 和谐团队《猫的谗言》 护士潜能《破格式管理》 目标分解《低头看路》 目标远景的共识《刘备集团的目标愿景》 破除因循守旧《菜园里的大石头》 追根溯源《地毯下的蛇》 用心听《听的艺术》 授权并信任《刘邦与韩信》 认识危机并跨越高度《米缸里的老鼠》 学会宽容《骄傲的猴子》 局限思考的错误《盲人打灯笼》 合理应用时间《2个和尚》 品德高尚泥土的芬芳《推己及人》 为他人着想《心诚善念》 传播善举勤俭简朴《勤俭小故事》 当下做起实事求是《谁是最好的裁缝》 物以善小而不为，积小善众成大德 高度决定视野，视野决定境界《立方》 心态决定出路《心态有多大力量》 美丽来于自我肯定，自信让人绽放光彩《自信的力量》 快乐心情就是天堂《地狱与天堂》 塞翁失马焉知非福《这是件好事》 力量来自公正《公正无私的将军》 公平公正的制度《分粥效应》 理智客观分析事物，不带感情色彩《智子疑邻》 监听了解，实情做决策时，公平公正《兼听则明偏听则暗》 信任在公平公正处事过程中非常重要《冤死的牛》《该放下时且放下放下》 从容的心才是真正的勇敢《比武》 静坐长思己过，闲谈莫论人非《反躬自省》 闲谈莫论人非《没有自知之明的乌鸦》 热情是坚守直肠的前提《失去的热气》 冷漠是一种毁灭，热情是一种拯救《2个孩子》 专注才能善始善终《麦当劳的创始人》 狭路相逢勇者胜《有勇气的星巴克》 善始者实繁，克终者盖寡《坚持》 众人拾柴火焰高《孔子两位弟子的领导力》 奖励得当，种瓜得瓜；奖励不当，种瓜得豆《渔夫和蛇》 领导者对下属的尊重爱护理解必将产生极大的激励效应《楚庄王绝缨》 高瞻远瞩的前瞻力《朝鲜战争前的预测报告》 创新是发展的动力和源泉《谁说它仅仅是一杯咖啡》 当断不断必受其乱《一把火烧旺了百草厅》 凡事皆有度，过了度则适得其反《老虎为什么不吃鸡了》 举一反三，透过现象看本质《鸟小作用大》 只有拟定出一定数量和质量的方案对比选择决策才有可能做到合理《霍布森选择效应》 永远没有绝对的最佳方案《怎样摘到最大的麦穗》 决策需要有胆有识《诸葛亮的胆识》 追求理想完美结果则可能一事无成《饿死的驴子》 良好妥协是成功的基本保障《狮子与狼》 彼此沟通极为重要《短4寸的裤子》 合作才能生存《鱼，渔，余》 善于舍得，善于择己《和尚自责》 再好的想法若不能执行就是空想《谁去给猫挂铃铛》 执行者的主观能动性《差别》 做事周全细致准备充分《打工皇帝唐骏的执行力》 与其劳而无功的超负荷工作，不如抽时间静下心来想想如何提高效率和效益《驴的执行力好吗》 杀鸡给猴看，打造执行力《孙武练兵》 漫无目标或目标过多都会阻碍前进《猎人的目标》 目标分解，持之以恒付出行动《小闹钟与老闹钟》 及时检查督导《魔鬼藏在细节中》 领导率先垂范《朱德的榜样力量》 以身作则《率先垂范的护理部主任》 责任重于泰山，勇于担当《莫拉蒂海滩实验》 行动放在现在，希望放在未来《心必须行动》 想方设法改变一切《从钻木取火到打火机》 不断超越，自我突破极限《为什么乌龟又赢了》 创新意识《乔布斯的商业理念》 权威暗示心理《苹果的气味》 突破书本定势《不许查书的研究》 突破经验定式《猴子与草帽》 突破从众定势《羊群效应》、《定额生产的秘密》 奇思巧妙出效益《贷款1美元》 反其道而行也许是一条捷径《让观众自觉摘帽子》 无穷无尽的创意《来自洗手间的发明》 发散思维《宝洁的研发新模式》 灵感思维《专利天使》 智力激励法《等电梯的苦恼》 综摄法《化腐朽为神奇》 和简表法《奥斯本检和表法》 信息交合法《曲别针有多种用途》、《创意手表的开发》 学习力决定生存力《乌鸦的故事》 学习力决定竞争力《无所不能的康熙帝》 兴趣是最好的老师《王亚楠绑在柱子上读书》 自觉学习如何《让马去喝水》 心有多高天就有多高《松鸡与老鹰的故事》 目标是学习者的动力《跳蚤与爬蚤》 学习目标应适应《每次只追前一名》 高效学习成语《映雪囊萤，负薪挂角的来历》、《艾宾浩斯遗忘曲线》 树立信心培养毅力《软糖实验》 勤奋学习促进曲《天下没有不劳而获的东西》 团队的力量《龟兔接力赢在哪儿》 没有完美的个人却有完美的团队《人类的优点》 团队精神《木桶原理与团队精神》、《蚁球漂流》 团队规范，好的习惯让人终生受益《最重要的东西在幼儿园》 准确定位团队目标《有目标的团队才能成功》 严格按规范要求行事《规则与情感的界限》、《日本企业的三大制度》 加强团队核心价值观《让4个经理离开公司》 诚信带领团队《对家人也要信守承诺》、《不想成为不断雇人和解雇人的公司》 建设与信任相关的组织内部制度《破窗效应理论》、《应奖罚和不应奖罚的10种行为》 惩罚原则的形象代言人《热炉》 团队文化《惠普公司的组织文化》 信赖文化《四肢和胃的故事》 人力资源管理《诸葛亮挥泪斩马谡》 吸引人才，使用人才《猴子的生存》、《选人矩阵图》、《4只毛毛虫的故事》 让平凡人做不平凡的事《激励牛草高悬一屋檐上》 强化理论《他用什么方法改变了女佣》 正人先正己《两只火把》 给人尊严带来的效应可能胜过金钱《你是一个生意人》 信任激励《罗森塔尔效应》 竞争激励《老虎的活力》 惩戒激励《鲶鱼效应》 激活员工队伍、适度合理原则《毛驴怎么不干活》 个人激励与团队激励相结合《两巡赛蜜》 重视人才，尊重人才《英国巴林银行集团倒闭始末》 全面识别人才，眼见为实《一定准确吗》 竟然善用用好人才用人之道，用人之长避其之短《西邻五子》 人与岗位的合理匹配《农夫相驴》 人与人的科学匹配《盲人和跛子过河》 宽严相济驾驭人才《曹操论驾驭人才》 栓心暖心留住人才《唐纳德希尔顿的故事》 及时沟通《箱子为什么推不动》 走动管理《锯掉椅背》 组织沟通障碍《流传在美国西点军校的笑话》 沟通时考虑知识背景思维方式价值体系《演讲者的失败》 文化因素《冲突缘何而来》 针对对方的心理需求进行沟通《我最了解他的心》 对方的个性特征《西游记4种性格组成的精英团队》 力量型个性者沟通技巧《他用什么技巧说服斯大林》 心理学效应沟通环境的选择《黑暗效应》 沟通场所的选择《利用居家优势》 上行沟通策略《兔子抗命》 下行沟通策略《狐狸蜗旋狼和豹》 下行沟通的批评策略《沃恩的秘密》 暗示批评引注意《大师为何不直说》 先赞后批在鼓励《陶行知的批评技巧》 下行沟通的劝服策略《列宁怎样说服愤怒的农民》 下达指令要信任下属《谁的命令更有效》 组织外部沟通策略《老鼠怎样对待猫》、《失语的医院发言人》、《质量内涵差距在哪儿》 适量理念《买不走的质量》 质量管理《明长城的质量是如何打造的》 质量检验《在质量大堤的保护下生活》 质量控制全面管理《田口方法》 社会质量管理阶段《零缺陷管理》 质量管理的经典理论《朱兰的3部曲》 护理质量《质量就是生命》 质量决定发展《老木匠的房子》 矢量管理的任务《迷路的热气球》 培养质量意识《一锤砸出了员工的质量意识》 完善质量标准《川菜与肯德基》 强化领导作用《鹦鹉的老板》 持续改进质量《袋鼠与笼子》 共赢关系《助人与就给》 护理质量标准《做一天和尚撞一天钟错在哪儿》 质量评价《割草的男孩》 工欲善其事，必先利其器《蜗牛和蚂蚁》 六西格玛管理《六西格玛的来源》、《唯一的弱点要了命》、《五常法的起源》、《标准操作程序SOPD》 寸金难买寸光阴《时间之箭》 时间管理《时间是效率的双面性》 时间管理是组织目标的管理，时间的稀缺心理《渔夫与富翁》、《时间都去哪儿了》、《打扰造成的时间浪费》 犹豫不决导致习惯拖延《农夫与石头》 消除时光陷阱，莫让万事蹉跎《诺曼底登陆》 价值观是确定目标的基础《罐子与石子》 确定轻重缓急要事第1《28黄金定律》、《6点优先工作制》 待办任务《清单省时沟通妙计》 应对干扰专心致志《双重任务干扰》 科学统筹，安排减少会议《罗伯特议事规则》 掌控时间，巧妙拒绝《名人拒绝也幽默》 补偿拒绝法《破唱片拒绝法》 沉默拒绝合法《学会拒绝》 养成良好习惯，减少拖延《治愈拖延症的小说》 设定时间期限《帕金森定律》 从最难的开始《吃掉那只青蛙》 正确的时间，正确的工作时间《定格于10点10分》 优化办公环境，理顺文件《不同颜色的文件》 讲危机《各国专家学者谈危机》 危机与风险《千里之堤，溃于蚁穴》 危机的突发性与紧迫性《危机中创造机会》、《困境中的驴》、《危机管理》、《信息不对称引发大麻烦》、《母鸡、小鸡、危机》 危机危难与机遇同在《杭州大火》 居安思危、未雨绸缪《六的失算》 危机评估工具《危机晴雨表》 任何不安全事故都是可以预防的《海恩法则》 一个坏的微小的机制如果不加以及时地引导调节会带来极大危害《蝴蝶效应》 危机处理，射人先射马，擒贼先擒王《富翁的遗嘱》、《假药事件的危机处理》