人力资源系统建立方法研究论文

如何制定企业人力资源规划在人力资源管理职能中，人力资源规划最具战略性和积极的应变性。组织发展战略及目标、任务、计划的制定与人力资源战略及计划的制定紧密相连。人力资源规划规定了招聘和挑选人才的目的、要求及原则；人员的培训和发展、人员的余缺都得依据人力资源规划进行实施和调整；员工的报酬、福利等也是依据人力资源规划中规定的政策实施的，在企业的人力资源管理活动中，人力资源规划不仅具有先导性和战略性，而且在实施企业目标和规划过程中，它还能不断调整人力资源管理的政策和措施，指导人力资源管理活动。因此，人力资源规划处于整个人力资源管理活动的统筹阶段，它为下一步整个人力资源管理活动制定了目标、原则和方法。人力资源规划的可靠性直接关系着人力资源管理工作整体的成败。所以，制定好人力资源规划是企业人力资源管理部门的一项非常重要和有意义的工作。对于一个企业来说，人力资源规划的实质是根据企业经营方针，通过确定企业人力资源来实现企业的目标。翔龙集团基本情况：集团公司拥有资产6亿元，年销售收12亿元。集团下属企业有施可丰化工公司，供销实业总公司、钢铁有限公司、储运有限公司、费县化工有限公司、财贸中专学校、百利酒店、同力塑编公司，下设钢铁、石油、汽车、农贸、农机、粮油、糖业等12个经营分公司、4个农资供应站，普瑞农化服务中心等。是以化工产业为主导产业、以化工产业链为核心企业的多元化现代企业集团。现有员工3000人，其中中等专业技术人员占10％，高等专业技术人员5％。一、人力资源的战略计划战略计划主要是根据企业内部的经营方向和经营目标，以及企业外部的社会和法律环境对人力资源的影响，来制定计划。但同时还要注意其战略规划的稳定性和灵活性的统一。人力资源应该以企业的的生命力和可持续增长，并保持企业的永远发展潜力为目的。必须致力于劳资协调，人才培养与后继者培植工作，现实中，企业的一时顺境并不代表企业的长远发展，因此这就要求企业领导者和人力资源管理者，具有长远目标和宽阔的胸襟，从企业长远发展大局出发，协调好劳资关系，做好企业的人才再造和培植接班人的工作。人力资源的预测根据集团公司的战略规划以及企业内外环境的分析，而制定人力资源战略计划，为配合企业发展的需要，以及避免制定人力资源战术计划的盲目性，应该对集团所需人才进行预测：估计到2007年所增加的人才预测如下：业务发展而所需人才：现有职工的20％；现有人才的离职和退休而所需补充人才：现有职工的10％技术的革新及企业经营规模的扩大所需人才：现有职工的30％。企业文化的整合企业文化的核心就是培育企业的价值观，培育一种创新向上，符合实际的企业文化。在企业的人力资源规划中必须充分注意于企业文化的融合与渗透，保障企业经营的特色，以及企业经营战略的实现，和组织行为的约束力，只有这样，才能使企业的人力资源具有延续性，具有自己的符合本企业的人力资源特色，国外一些大公司都非常注重人力资源战略的规划与企业文化的结合，松下的"不仅生产产品，而且生产人"的企业文化观念，就是企业文化在人力资源战略中的体现。人力资源战略策略：不为所有，但为所用；外引内培，协调发展；实施部分岗位轮换制、助理制，建立人才梯队。由于翔龙所处“二次创业” 的发展阶段，企业需要的一些高层次管理人才、技术人才，一部分可以通过对外引进的方式，主要采取内部人才培养，使内外部人才相互融合。轮岗可以加强企业文化的融合，使各层次管理者学会换位思考，树立管理人员的全局观，增强内部凝聚力；助理制既培养了人才，也减少了意外的人才流失。人才观：重学历不唯学历看能力；重才能不唯才能看品行，重资历不唯资历看贡献。二、企业人力资源的战术计划：战术计划则是根据企业未来面临的外部人力资源供求的预测，以及企业的发展对人力资源的需求量的预测，而根据预测的结果制定的具体方案，包括招聘，辞退，晋升，培训，工资福利政策和组织变革等。在人力资源的管理中有了企业的人力资源战略计划后，就要制定企业的人力资源战术计划，人才的战术计划一般包括四部分：1、招聘计划针对人力资源所需要增加的人才，应制定出该项人才的招聘计划，一般为一个年度为一个段落，其内容包括：计算各年度所需人才，并计算考察出可有内部晋升调配的人数；确定各年度必须向外招聘的人才数量；确定招聘方式；寻找招聘来源。对所聘人才如何安排工作职位，并防止人才流失。例如：翔龙集团2004——2006年员工招聘计划2004年 2005年 2006年内部 外部 内部 外部 内部 外部化工 20 40 60会计 10 10 10 10 10 10营销 30 40 40 60 40 100电工 10 30 60机电 10 30 80维修工 20 30 60司炉工 5 5 5管理人员 20 10 30 15 50 25下属企业高层 5 2 12 5 20 8集团高层 2 1 3 1 3 1外部招聘方式：普通员工：集团职业学校和社会招聘；专业技术人才：集团职业学校、社会招聘、高等院校、竞争对手；下属企业高层和集团高层：广告招聘和猎头。2、人才培训计划人才培训计划是人力计划的重要内容，人才培训计划应按照公司的业务需要和公司的战略目标，以及公司的培训能力，分别确定下列培训计划：新进人才培训计划：到集团职业学校进行岗前培训；专业人才培训计划：到集团职业学校进行培训,重点企业文化和规章制度；部门主管培训计划：到集团职业学校进行培训,重点企业文化和规章制度；一般人员培训计划：到集团职业学校根据需要进行技能或综合培训；人才选送进修计划：每年选出5％的专业人才或管理人才到集团职业大学或普通院校进修。在职培训的方法有：有计划的晋升；工作轮换；担任“助理”；临时提升——“代理”主管（主管出差、生病、休假）；参加委员会；辅导——接受导师讲解、演示，并在辅导情况下自己一步步执行任务，必要时给予纠正，直到无需纠正时为止；举办讲座，培养受训者的技能和良好习惯。3、考核计划；一般而言，企业内部因为分工的不同，对于人才的考核方法也不同，在市场经济情况下，一般企业应该根据员工对于企业所作出的贡献作为考核的依据。这就是绩效考核方法。绩效考核计划要从员工的工作成绩的数量和质量两个方面，对员工在工作中的优缺点进行制定。譬如市场营销人员和公司财务人员的考核体系就不一样，因此其在制定考核计划时，应该根据工作性质的不同，制定相应的人力资源绩销考核计划。我们的绩效测量方法有：产品分析法——生产产品的数量和质量经济分析法——经济角度衡量时间分析法——工作时间作为分析对象，比如考勤故事分析法——安全性或事故率绩效考核计划做出来以后，要相应制定有关考核办法，我们采用以下考评办法：直接上级考评：同事考评：自我考评：直接下属考评：外界考评：小组考评：顾客考评：4、薪酬计划激励是企业文化的表现形式，激励的作用就是充分体现企业文化的价值观和企业精神。在激励计划中，要注意物质激励计划和精神激励计划的统一，在精神激励计划中主要是建立一套系统的薪酬体系，同时要在此基础上，认真思考工作绩效和生产绩效问题的原因，然后改进激励计划中不能起到激励作用的部分。 我们集团的薪酬包括以下8部分内容：1、工作和工作业绩报酬2、非工作时间报酬3、丧失劳动能力收入继续4、劳动失业收入继续5、退休延续收入计划6、家庭收入继续计划7、健康、事故和能力保护8、收入平衡支付工资有：基本工资、附加工资、结果工资（短期）、短期业绩奖励、专业成就工资、技能工资、教育激励工资。三、进行人力资源规划时应注意的问题1、人力资源规划不只是企业人力资源部的事，所有管理者，上至总经理下到每个主管以至员工都应承担相应的责任。在人力资源规划中最重要的还是企业高层领导者的重视、动手甚至亲自推动。其实际运作是由各部门主管初步规划，再由人力资源部门汇总，参照公司发展策略与目标，考核人员生产力与人事薪资预算等因素，与各部门协调并达成共识，才向上呈报。2、人力资源规划要注重对企业文化的整合。企业文化的核心就是培育企业的价值观，培育一种创新向上，符合实际的企业文化。在企业的人力资源规划中必须充分注意企业文化的融合与渗透，保障企业经营的特色，以及企业经营战略的实现，和组织行为的约束力，只有这样，才能使企业的人力资源具有延续性，具有自己的符合本企业的人力资源特色。国外一些大公司都非常注重人力资源战略的规划与企业文化的结合，松下的"不仅生产产品，而且生产人"的企业文化观念，就是企业文化在人力资源战略中的体现。波音公司的情景测试也很有启发性：一个工人和管理人员发生冲突，其中，管理人员要求工人按照原计划切去材料的拐角，而工人却不同意管理人员的意见，管理人员告诉工人，如果他不照做的话，就离开公司，然后开始考试发问："如果你是这个工人，你将怎样做？"，"辞职"和"发牢骚"都不是正确的答案，这表明回答者不适合波音公司"团队合作"的企业文化，正确答案是"照做，但事后与管理员或职位更高的人谈"。3、人力资源规划要使企业和员工都得到长期的利益。人力资源规划不仅是面向企业的计划，也是面向员工的计划。企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促的关系。如果只考虑了企业的发展需要，而忽视了员工的发展，则会有损企业发展目标的达成。优秀的人力资源规划，一定是能够使企业和员工得到长期利益的计划，一定是能够使企业和员工共同发展的计划。新的世纪将是一个全球一体化、高度整合而又高度竞争的时代。而竞争则主要是针对科技和人才的竞争。将来谁能拥有具高度竞争力的各类人才，谁就掌握了国际竞争的优势和主动！一、人力资源对企业远景的影响人力资源战略是根据企业远景制定的，是企业经营战略的一部分，并主要通过促进企业长期可持续发展来实现对经营战略的贡献。 远景是要回答：企业将成为、想成为一个什么样的企业？经营战略则是实现远景的策略，人力资源战略是其中的重要组成部分。企业为实现其远景需要倡导的核心价值观是什么？采取什么样的理念来开展人力资源工作？如何制定人力资源规划？ 例如，一家管理咨询公司的远景是成为向中国企业提供咨询方案的最佳服务机构。由于远景目标的知识性特点，其人力资源规划可以是初期选拔经验丰富并具有咨询业素质的专业人士，随着公司的成长和专业技术的完善，再由公司自己培养新加盟的大学毕业生，以便尽快壮大队伍。以“信任、团队、智慧、创新”为核心价值观，激发员工的价值认同感。一流企业之所以能吸引并凝聚优秀的员工，认同感是其中的关键因素。二、人力资源系统如何与其他系统相结合组织建设包括“硬”的组织结构规划设计和“软”的人力资源队伍建设，经营战略和人力资源战略决定组织建构并透过组织得以实现。文化建设首先确立核心价值观，再将其有系统地向组织渗透，并有意识地融入管理系统、制度和程序。系统建设既要求操作系统的科学与规范，更强调各系统间的配套衔接，这体现在两个方面：1. 人力资源操作系统是对战略由宏观到微观操作层面的细化，其间必须经过一个更为基础的普适性的技术分析过程，我们称之为“人力资源平台”。人力资源平台即通过对工作、人、职位的分析、评估，整理、明确三者之间的关系，为各操作系统提供技术支撑。招聘、绩效管理、培训发展、薪资福利及人员管理等子系统就是建立在此平台上。 2. 操作系统是连贯一体的，如人才保留不仅是薪资待遇和发展机会的问题，在员工招聘时就应该加以考虑。面试评估标准应关注应聘人的价值观念是否符合公司的核心价值观，应聘人的发展期望是否是公司可以提供的，如果不相匹配，即使招聘进来也很难长期保留。只有综合、系统地制定各操作方法，才能保证其有效性。 三、必须以大人力资源观指导企业人力资源管理根据企业远景和经营战略来全盘规划企业的人力资源管理，包括确定支持企业长远发展的核心价值观，分析企业关键成功因素，明确核心业务流程，在此基础上，设计适合企业发展的个性化的组织结构，而不是模仿照搬其他企业。同时进一步阐释核心价值观，明确组织文化内涵和外延，作为企业整体人力资源管理的指导理念和原则。由战略、组织、文化落实到具体的各人力资源操作系统，还必须经过一个普适性的技术分析过程，我们称之为“人力资源管理平台”。它的主要内容是对职位、工作、人三者关系的分析，包括职位对公司的价值（存在的目的），如何衡量（分解关键绩效指标），以及对任职人的素质要求。该平台将组织结构、企业文化予以实化，是建立招聘、培训、考核、报酬等人力资源操作系统的基础依据。平台是相对稳定的，各操作系统可以根据组织变革进行适时调整。具体的招聘、培训开发、绩效管理、报酬等操作系统（政策、制度、程序、方法等），是企业人力资源策略的具体实现途径和手段，它包括为强调专业化而设立的职能操作系统和为企业领导者和管理者设立的跨越职能的功能系统。人力资源部通过制定作为“技术资源”的职能系统，以及向公司所有管理者提供“技术”应用培训和咨询辅助，促进管理者有效运用功能系统，旨在形成全公司动态有效的人力资源机制。各操作系统建立在同一个平台上，所以彼此不是相互独立，而是紧密联系的。人力资源操作系统必须充分体现并融合战略、组织、文化的要求，而每家公司的战略、组织、文化独具特点，所以人力资源操作系统也应该是个性化、切合企业实际的。人力资源，职业规划论文！！摘 要：人力资源开发是企业的一种投资行为，能为企业发展提供所需的专门人才，同时也会产生开发风险，由于它是一项长期而系统的工程，必须根据企业的发展战略确定好人才开发规划，优化制度建设，提高执行效果，从而有效地降低开发风险。关键词：人力资源 投资风险 规划从经济学角度来看企业人力资源开发是一个投资与收益比例关系问题，企业在进行人力资源开发投资时将面对一系列的风险，当然企业在人力资源上的投资是为了获得利益的最大化，所以企业在进行人力资源开发时将最大限度的评估投资的风险和回报，然后采取相应措施降低风险，争取利润的最大化。一、企业人力资源开发的风险人力资源开发对于企业而言也是一种投资，市场经济条件下既然是一种投资就必然会有一系列的风险，总的来看企业人力资源开发过程中的风险主要是员工流失和开发低效或无效。（一）核心员工流失企业人力资源开发出现的最大的风险后果就是核心员工、骨干员工的流失，这些员工的离职带走了企业发展所需要的知识与技术，特别是企业高级管理人员的离职往往伴随的是企业中一个精英团队地流失，同时由于岗位的空缺，会影响到企业生产与经营活动的正常进行；也会对士气产生较大的负面影响，使生产效率降低，并导致员工不配合企业后续的人力资源安排，对于一些掌握了企业技术、客户等资料的核心员工，他们的流失将对企业的市场竞争带来更大的威胁。（二）开发低效或无效人力资源开发的目的是实现员工综合素质的提高，为企业的发展提供相应的员工是一个企业与员工双赢的过程。企业人力资源开发没有实现预期目标，或者是员工的知识与技能未得到提高；或者是开发的转化不到位，员工未将其获得的知识与技能服务于企业，都会会产生经济、时间、市场资源等方面的损失。企业没有获得相应知识与技能要求的员工，原计划的工作会随之受到影响，导致的直接经济损失可以通过开发成本测算出来，而间接的经济损失和其他方面的损失则无法准确计量，但可以通过开发前后员工的工作态度、工作效率及其他企业生产经营的指标的变化进行间接反映。二、企业人力资源开发风险的成因（一）外部环境的风险由于人力资源开发周期较长，而企业所处的外部环境是快速变化的，且具有很强的不确定性，企业在制定及实施人力资源开发方案过程中，始终会面临着政策的规范与管理、面临着知识与技术的更新变革、面临着行业的变化调整、面临着人才的竞争等方面所产生的影响，如果企业没有认真研究外部环境的变化情况，并以此为依据及时调整人力资源开发策略，就会导致开发滞后或开发不对路，造成重大损失。（二）零开发的风险零开发是指企业对员工的职业培训和开发不做任何投入的做法，由于主客观因素的影响，许多企业仅仅是对员工组织了岗前培训，而不考虑员工上岗后的培训和开发，有一些企业家往往将开发成本转嫁给社会和员工个人，对员工进行一种掠夺性的使用，仅仅是对其支付劳动报酬，不考虑员工的职业发展，人员结构的优化，更多的是倾向于从外部人才市场聘请，员工的岗位技能未得到提高，相应的工作效率会直接受到影响，员工职业危机感加强，对企业的认同感减弱，形成了不稳定的因素。这种零开发观念指导的管理行为很难为企业提供相应的人力资源保障。（三）人力资源规划不当没有制定人力资源开发规划的企业，员工的开发是一项非常规性的工作，呈现出临时性、简单化的特点，由此，人力资源配置会进入一种非常规的局面，在解决人才供求缺口问题时捉襟见肘，不利于企业积极、灵活地应对内外部环境的变化。人才开发规划中存在的较普遍的问题是开发的盲目性、开发内容不够全面、缺乏系统性，对实际工作没有什么指导意义。目前大多数的企业都存在着重培训轻开发、重眼前轻长远的问题，开发手段单一，缺乏整体的开发部署，导致员工的职业方向不够明晰；在选择开发项目时，没有充分考虑技术条件、经营环境的变化、目的性不明确，开发的知识与技能不适应企业发展的需要。相对于零开发的风险，企业人力资源开发中另一种极端的做法是认为开发是万能的，管理者急功近利，希望通过一两次的开发项目就能获得一支精英队伍，能够一劳永逸，在做规划时没有考虑企业实际发展阶段的需要、开发对象的具体情况等因素，开发目标好高骛远、不切实际，完全由管理者一厢情愿的强制推行，这样会使员工面临较大的压力，且产生一定的抵触心理，因此效果不会很理想。（四）人力资源开发的执行不力在开发项目实施的全过程中，会遇到各种各样的困难影响到项目的落实，如工作时间、个人时间与开发时间的矛盾；开发创新与抵制变革之间的冲突；其它环境和条件的变化等。如果上述问题在项目执行时没有进行充分的考虑，在项目执行时没有给予及时的调整，就会影响到项目正常进程，使整个工作偏离预期的开发目标，导致开发低效或无效。执行中出现的问题主要是规划与执行之间的协调与控制不到位，在一定程度上也反映出执行人员的工作态度、专业技能等方面未达到相关要求。（五）缺乏内部成长通道人力资源开发除了提高员工的知识与技能，还要明晰员工的职业发展目标，这样能够有效地激发员工自我超越的潜能，经过开发知识与技能得以提高，员工会自觉主动地向更专、更精的领域去学习与探索，会产生更高层次的追求。相应地也会需要更多的提高综合素质的机会和施展才能的舞台，希望自身的价值在薪酬待遇、工作职位、工作条件等方面获得认可，如果管理者不关注员工变化了的需求，企业内没有明晰的职业发展规划，员工进一步发展和提高的自我追求受到压抑，在较长时间的失望过后，其产生的结果或者是辞职转而寻求更好的发展机会，或者是员工意志消沉，丧失了追求个人理想的执着，丧失了对工作的热情，使前期的开发效果归于零。这样的结果亦会对其他员工产生一个示范效应，使他们对企业的人力资源开发持怀疑态度，对企业的人力资源政策产生不满，后期的开发工作会更难开展。三、企业人力资源开发风险的防范措施（一）制定有效的人力资源开发规划一个好的规划应该目标明确、系统完整，可以动态调整。开发的目标要明确指向企业战略发展的方向，为企业的发展预先储备专业人员；系统完整则要考虑开发内容、时间上的要求，从内容上来说要根据企业发展规划的需要有计划地进行职业技能开发，时间上对一名员工的培养要结合他本人的职业生涯规划，进行长期的开发，在职业发展的不同阶段，为其提供有针对性的开发项目；动态调控意味着管理者要密切注意企业经营环境、技术环境、人才供求、开发对象等主要因素的变化情况，对开发项目的目标、内容、步骤、对象等方面进行调整，保证开发效果。（二）签订保证企业权益人力资源开发合同确定好开发对象后，企业要与之签订开发合同。合同条款一般包括开发内容、形式、时间及企业与员工之间的权利义务关系等，为防止员工专业技能提高后另谋高就，合同中要注明开发后的员工应在企业服务的时间、违约后的经济责任，对员工产生纪律和经济方面的双重约束，假使员工离职，企业还可获得一定的经济赔偿，减少企业的投资损失。开发合同中一个重要的条款就是竞业禁止条款，如果在员工的聘任合同中未进行有关规定，则在开发合同中，一定要和掌握了商业秘密的核心员工签订竞业禁止的内容以保障企业的权益，在发生核心员工离职、侵犯到企业的商业秘密时可通过法律手段进行保护。（三）注重人才储备管理者要提前做好人才储备的工作，这样可以有效防止员工流失后出现的岗位空缺导致工作出现混乱的局面。在企业内部组建工作团队，避免出现个人控制某个工作项目的状况，工作就不会因为个人的离开而出现中断；除了团队建设还应该注意人才的梯队建设，以师徒的“传、帮、带”方式形成同一岗位的储备人才，当第一梯队人员离开时，后续梯队的人员能够迅速补充上来，保证工作能够顺利进行。管理者要注意更新用人观念，处理好人才为我所用与为我所有的关系，积极探索各种灵活的用人机制，建立人才信息库，在需要时可迅速与相关人员取得联系，通过聘请兼职员工、短期工，解决企业在不同情况下出现的人员缺口。（四）加强企业文化和管理制度的建设通过加强企业文化的建设，并进行配套的制度建设，以形成企业倡导的价值体系，从精神层面上给予激励，增强企业凝聚力，引导员工的行为方式，降低流失率。企业可建立内部竞争机制，改变主要取决于上级决定的“伯乐相马”式的人才选拔方式，更多的是通过“赛马”的方式由员工自己的才能来证明实力，为员工提供展示才能的“赛场”，为其提供广阔的职业发展空间。（五）提高专业人员的业务水平企业要有效的进行人力资源开发就离不开人力资源管理部门专业人员的工作保障，这些人员的业务水平高低将直接影响到规划制定的是够合理、相关制度执行是否规范、开发项目能否有效落实等问题，对他们的开发特别是更新相关专业知识与技能是企业人力资源开发的重中之重。参考文献[1]郑美玲.浅谈我国人力资源开发[J].科技情报开发与经济,2007,(3).[2]岳珍.自主创新与人力资源开发[J].宿州教育学院学报,2006,(2

金融业人力资源开发措施研究

人力资源应当以公司的生命力与持久上升，并维持公司的不断发展潜力为宗旨，势必致力于人才培育和后继人员的培养工作。以下是我收集整理的金融业人力资源开发措施研究论文，和大家一起分享。

摘要： 金融业人力资源已变成影响金融业平稳发展的主要因素，金融业逐步认识到人力资源开发的重要性，不断探索适合金融业发展的人力资源开发体系。本文通过分析我国金融业人力资源开发现状与采取的措施，对未来我国金融业人力资源开发提出建设性策略。

关键词： 金融业;人力资源;开发研究

一、目前中国金融机构人才现状

如今金融业发展的现状已经清楚的证明，不管是金融体系的开发，还是现代技术的实施，及金融业自身的扩展、金融业取得的竞争优势等，都必须拥有超高品质的职员与大量的优秀人才才可以把其变成现实，加入WTO金融业的发展更是如此。

二、金融业人力资源开发措施

(一)金融业拟定人力资源开发战略指导思想。

符合技术改革与越来越激烈的人力竞争所需，建立人力资本的观点，对企业发展策略的高度认知是人力资源研发的关键，革新人才观点、创新开发体系、改善人力资源构架，以人力资源不断发展为重点，总体提升人力资源综合水平，建立高修养、构架合理的、平稳的营销管理、专业技术、专业技能等人才团队，为企业营销策略的完成提供了稳固的人才保证。

(二)人力资源开发战略拟定的原则

1、系统原则。

人力资源以及开发目标本身就是一个结构体系，需实施体系的开发。在普通的人力资源开发体系当中，其关键的模式是职业技术培育与人才挑选、聘用、分配。这种仅设限在目前工作岗位所需的开发方式仅是简单的“点”开发模式，其效果不能达到最佳状态。假如不能把它融入到公司人力资源的总体开发体系上，其所呈现的开发成果也仅仅是一时的或者短时间的。策略层面的人力资源开发和普通人力资源开发模式不一样，它是面向将来对人力资源实施调整性的开发，把人力资源的显现开发与潜在开发相统一，点和面的开发相互统一，静和动的开发相互统一。这样构建起来的全方位而系统的人力资源开发策略，会有希望让人力这一活的资源，奔流不息。

2、持续原则。

把人力资源的显现开发与潜在开发相统一，点和面的开发相互统一，静和动的开发相互统一。人力资源应当以公司的生命力与持久上升，并维持公司的不断发展潜力为宗旨，势必致力于人才培育和后继人员的培养工作。事实上，公司的短暂顺境不能够代表公司的长久发展，因而这就需要公司领导人员及人力资源管理人员拥有长久目标及宽广的胸怀，从公司长久发展大局出发，调整好公司人力资源开发工作。

(三)金融业人力资源开发战略选择

1、能力开发战略。

统筹实施培训、训练、职业生涯开发等手段，真正的激发人的潜能，增强人的综合水平，带动人的积极性。关键是增强人创造价值的能力和水平，培育创新精神，开发创新水平。坚持“学以致用”的原则，培训一定要和公司的发展现状与具体需求相吻合，和当下人才团队的水平状况相吻合，关键培训一些对公司发展最有效的'知识、对岗位最有用的技能。

2、高绩效企业公司战略。

把建立高绩效公司文化当作人力资源开发的主要战略，充分体现公司文化富含凝聚、激励、制约、向导、纽带、辐射等六个方面的效用，把公司核心价值理念及思维模式的向导效应实施到人力资源开发上，协助职员舍弃旧理念，建立新理念，重视人的主体位置;加强职员和管理队伍的充分交流，关注职员的需求和反馈;利用以人为主体的渠道，增强人的价值，完成公司绩效的提高，实现企业基业长青的目的。

3、精英战略。

着眼于精英团队的形成，用精英带动总体人力资源团队的发展，用精英式的形象主持所有重点专业的工作。利用不同的方法与手段，培育、吸取适合条件的高级别人才，以形成专业上的中心力量。以此中心为聚集点，构建起人才高地，从而让此专业永远可以确保拥有前沿性的能力。把方向对准全世界，用各种方式实施引进人才、使用外脑的工作。把握储备精英人才团队的设立，并构建一套储备人才的选取、培育、考评、运用机制，利用攻读学位、担任重大课题、研修等实施培育训练。

(四)金融业人力资源开发战略目标。

利用建立科学公司方式的需求，重点开展创新人才队伍的构建，疏通所有种类、全部级别人才的顺利发展渠道，让营销管理、专业技术、专业技能3支团队的整体构架比例慢慢形成13∶34∶56。构建高效的、全方面的、面向未来的人力资源开发系统，满足企业营销策略对人力资源的所需。正确协调企业重要人员文化构架，利用培训开发，让营销管理者各个具备大专以上的学历，大学本科学历占到一半以上;在具有大专学历以上文凭的员工当中，大学本科文凭占65%以上，研究生文凭占比大约为10%，使企业与国家重点研究项目的总设计师、副总设计师中年龄45岁以下的人员达到一半以上;专业技能人才需接受过职业教育，90%以上具备中专及以下文凭，大专和以上文凭占到35%以上。

三、金融业人力资源开发策略

(一)定期开展人力资源开发需求分析

1、组织分析。

组织分析是利用对企业的目标、策略、资源背景、培训气候、对培训的立场等层面进行研究，精准的找出存在的问题，同时明确培训是不是最佳解决问题的方式。

2、任务分析。

任务分析指的是一种系统地搜集职务和职务系列的有关信息，以确定职员需要什么培训来提升效率的手段。利用任务分析，深入掌握职员的知识、技能、水平，然后分析出动机、态度、特征以及行为的需求，即绩效准则，特别是行为准则。实施分析主要任务：(1)鉴定主要职务;(2)明确主要责任;(3)由主要责任引出对知识、技能、水平的分析;(4)由对知识、技能、水平的分析引出行为分析;(5)以绩效准则为标准权衡任职人员的培训所需。

3、人员分析。

在人力资源开发运行开展前应挨个对企业职员的工作过程与工作效果和工作态度进行考评，特别是一些主要工作、重点岗位的人员修养实施评估，分析工作人员自身现有情况间的差异。

(二)建立金融业人力资源能力开发体系

1、创建学习型组织，有效开发人力资源。

第一，设立科学规范的绩效考评系统，作为职员加薪、晋升的考核凭据，从中促进职员积极学习，为提升自身修养提供内在动力;设立岗位竞争机制，达成上岗靠竞争、在岗有压力、工作凭水平、收益靠奉献的新机制，有效让职员认识到不努力学习，不加速提升技术能力，就适应不了时代所需，可能就会被竞争所淘汰，从而职员追寻上进、无师自通提供外在的压力;第二，关心员工的成长。尽量多为职员提供学习新技能、新知识的机遇，让职员有充分的空间发挥才能，提升才干，特别是对较高级别的、具有更加强烈追求事业发展及获取成就期望的人才，应尽可能的满足其自我实现所需，公司能够在坚持权责相称的背景下予以重任，以公司的发展创造人才的自身前程，从而推动职员不断地学习、进步、提升绩效与技术。

2、建立精英人才队伍

(1)拟定高级别人才标准。利用企业现在的发展现状，明确企业的核心竞争力所凭借的核心专业，各自拟定高级别人才标准及其所需的职位数。利用不同的手段，培育、吸引适合环境的高级别人才，以达成专业上的核心力量。以此核心为聚集点，设立起人才高地，从而让该专业一直可以确保拥有前沿性的能力。(2)掌握好后备团队的建设。专业技能层面的精英式人才，都应当拥有后备人才，并构建一套后备人才的选取、培育、评价、运行机制，采用攻读学位、担任重大课题、研修等进行培育和训练。

(三)开展员工职业生涯开发

1、对员工进行分析与定位

(1)职员自身评价。

自身评价的重点是分析自身的条件，尤其是自身性格、爱好、特长和需求等等，最基本的应当考虑到性格和职业的符合、爱好和职业的符合及其特长和职业的符合。自身评价是自身生涯计划的基本，直接影响到职员职业的成败。

(2)公司对职员的考评。

公司对职员的考评是为了明确职员的职业生涯目标能否完成。公司采用获取职员基本资料，根据目前的工作现象，包含绩效考评结果、晋升记录及其参加全部培训状况等;采用自身考核的结果等途径对职员的水平及潜力实施考核。

2、帮助职员确立职业生涯目标。

职业生涯目标指的是一个人确定职业后从什么方向完成个人的职业路线，是向专业技能方向进展，同时还向行政管理方向发展。发展目标不一样，需求也就不一样。因而，生涯目标选取也是职业发展的重点环节。根据对生涯目标的选取要素分析，协助职员明确生涯目标。能够多层次、分时期协助职员建立职业生涯目标，这样不仅能够让职员维持开放灵活的心境，还能维持职员的相对平稳性，提升工作效率。

(四)建立和完善金融业人力资源开发支撑机制

1、人力资源开发的牵引机制。

指的是根据确定公司对职员的期望与需求，让职员可以合理地选取个人的行为，最后公司可以把职员的努力与奉献纳入到协助公司实现目标，增强核心能力。牵引机制的重点在于向职员清楚的阐述公司与工作对职员的行为和绩效期望，表达的是公司的价值观、是非观等理念，并根据职员关系、公司文化宣传等手段，让公司内的职员能够和公司有一样的发展目标与基本思想，并利用公司职业发展渠道的计划让职员知道发展道路，这是企业人力资源开发的基本。

2、人力资源开发的激励机制。

激励的核心是对职员内在所需的掌握，人力资源开发时需满足职员的职业发展所需，是利用为职员提供适合自身发展意愿和公司发展所需的发展空间，及其提供真实的发展指引和发展背景来让公司职员能够自觉和公司一起发展。因而要完善企业薪酬系统，实施职员职业生涯管理，构建可行的分权和授权体系。

参考文献：

[1]张辉.中国银行人力资源管理改革中存在问题及对策研究[D].兰州大学，2008.

[2]区丽庄.国有商业银行人力资源管理问题与对策研究[D].天津大学，2007.

[3]杨东.抚顺市农业银行人力资源管理战略研究[D].大连理工大学，2008.

[4]蔡陈军.M银行H支行人力资源管理改革案例研究[D].南京理工大学，2007.

[5]吴伣.国有商业银行构建战略性人力资源管理体系研究[D].长春理工大学，2007.