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HR绩效面谈的技巧

绩效面谈是现代绩效管理工作中非常重要的环节。下面我为大家整理了关于HR绩效面谈技巧的文章，希望对你有所帮助。

1、支持

当你以一种不具威胁性、鼓舞人心的方式提供反馈时，反馈最能被员工听到和接受。当你对员工进行出反馈时，要做到不带情绪、心平气合。鼓舞人心的反馈信息不仅仅关注过去，还具有前瞻性和清晰的目标，那就是帮助员工来改善未来的绩效。

2、直接

有时候我们会觉得提出否定性的意见不太舒服，每当这个时候，我们就容易犹豫不决、旁敲侧击或做暗示。在进行绩效面谈时，越直接越好。直接意味你不但要说出对方哪个方面表现得不好，还要说出你的理由，向员工表明你掌握了相关事实的'细节，让对方明白你真的是在帮助他改善绩效，而非训斥和责备。

3、具体

当经理的反馈的信息详实具体，并且包含了可以提供参考或依据的事实时，反馈最有效。“你接电话的速度不够快”这种反馈就不是一个具体的信息。如果你能指出对方在哪一次接谁的电话不够快的话，效果就会好的多。这也是为什么经理要做绩效记录的原因。

4、描述行为

绩效面谈要侧重于员工做的事情和他能控制的因素，远离人格、态度和员工不能掌控的因素。如果你觉得员工的态度确实有问题，那么先谈谈行为举止和这种态度的表现，而不是从态度本身谈起。

5、不要让人接受不了

人们在达到接受极限之前，只能吸收一小部分反馈信息。如果经理提供的信息太多，让员工接受不了，那么他们就不会再听了。

6、考虑时间安排

人们有些时候愿意接受反馈信息，有些时候则不愿意。比如，如果员工处于生气、疲惫、饥饿或紧张的状态时不是做绩效面谈的最好时机。这一点同样也适用于经理。如果经理试图在自己紧张、生气或疲惫的状态下提供反馈信息，那么可能会词不达意，或说错话。

7、分享控制权

当对方主动寻求你的反馈，或同意接受你的反馈时，反馈才能最大程度地发挥作用。否则，你的反馈就是多余的意见。经理可以在对员工反馈的时候更多地征求员工的意见，在谈论一个话题时要注意和员工的互动，在完成一个话题之后进入下一个话题。让员工掌握更多的主动权，激励他们参与的积极性。

8、共同规划行为

在做绩效面谈时，经理往往侧重于谈员工应该怎么做才能改善绩效。为了强化这种观念，最好在面谈结束的时候，和员工针对面谈过程发现的问题做一个有效的规划，并在规划里明确各自的分工，把绩效面谈成果以文字的形式明确下来。

这是之前学的一篇关于HR转型之路的文章，今日重提，是因为和伙伴谈到这个话题，便想着分享于此，自己也打算偷懒一次。全文如下： 2020年终将离我们而去，在过去的一年里，我们谈成长，谈成长的价值，谈贴近业务做HR管理。这时的我们，更希望自己能打造一支持续给业务创造价值的HR团队。 HR工作者从事HRBP岗位几年后，会进入一种难以突破的状态，并产生能否为企业创造更大的价值的相法？HRBP的发展路径是什么？ 在《HRBP高级修炼》一书中，作者提出：HRBP是一种思维、一种做事的方法，同时也是对HR岗位更本质的角色认知，即所有HR归根结底都是业务伙伴，是服务于业务的。 本书以主人公从HRBP团队管理者晋升为HRD后，其格局、视野发生了较大的变化，能够从另一个高度来看待HR团队在企业经营发展中的作用，得出了”HR团队就是企业的BP团队、HRD就是最大的BP（业务伙伴）“这个重要认知，从而重新思考与定义HR团队的价值，并围绕促进企业经营发展的目标，抓住几条关键主线，在实践中探索出HR团队如何为业务创造更大价值的道路。 本书以案例故事的方式，介绍了HRD在实际工作中碰到的问题和挑战，并以BP的思路解决这些问题与挑战。这些故事 有较强的代表性，相信很多企业都会碰到，而书中提供的HR解决方案讲究因时因地制宜、简单有效，重在启发读者思路，可供各类企业HRD及HRBP借鉴 。 01 做BP，先要了解BP HRBP作为人力资源的战略合作伙伴，需要从人员规划 、人员配置、招聘与人才发展以及员工关系、企业文化建设、员工激励等多方面去开展工作。 常见的HRBP有三类： 事务型：又称动手型、任务型工作。日常工作除了人力资源的六大模块外，还要完成业务部门的大量工作，一旦接到任务，从刷简历到做PPT，从数据维护到员工活动的组织，从早到晚忙个不停。 策略型：又叫动脑型、动嘴型工作。虽然需要完成的还是”选、用、育、留“的工作，但需要从单纯的”如何正确做事“调整为”做正确的事“，改变的是自身的工作方式和内容。 战略型 ：又称走心型 、前瞻型工作。指的是BP在站在管理者的角度、前瞻性地看到公司未来发展的趋势，而不仅仅是只看着下一季度的业务完成情况。（摘录于从HR到HRBP......) 用一句话来对HRBP的工作进行总结就是：懂业务、促人才、推文化、提效能。 02 学会思维转型，让所有HR都能成为BP 人力资源的发展，将HR体系人为COE、HRBP、HRSSC成为趋势。当我们从传统的HR向HRBP进行转型时，最先遇到的就是思维的改变。不同的角色分工，就是为业务部门服务的，整个HR团队就是公司的HRBP，谁都有责任为业务部门解决问题，为业务部门提供价值支撑。 HRBP不仅代表角色分工的专业化，更代表HR团队为业务提供坐和服务的意识和能力，让HR团队者成为业务部门的伙伴，支持业务部门成功，这才是对HRBP正确的理解。 在很多企业里，组织的发展要求传统的HR能尽快融入到业务团队中。但受限于传统HR思维模式，在最初成为BP的阶段，”慢“是BP成长最大的阻碍。因此，HRBP要起到先知、先决、先行的作用。 先知，一要主动去了解业务的新动向、新变化，提前进行人才的储备。二要洞察行业内人才发展趋势与变化，及时传递信息给业务部门做业务决策的参考。先决，为解决某一问题必须先行考虑需要解决的问题是什么，提前做好预案。先行，意指行动起来，不要被动等待，要”未雨绸缪“做好预期的准备。 思维到位、意识到位才是最重要的。 03 HRBP要做企业经营的促进者 HRBP最根本的价值体现就是促进公司的经营提升，这是HBRP工作最重要的指向性。 传统的HR多数受事务性工作的阻碍，将大部分的时间用于解决人力资源的日常事务工作，很少有精力顾及于企业经营的发展。 在一些中小企业，HR更是很难接触到企业经营管理的对应信息，这就使得HR在战略思维及行动计划中无法很好地去融入企业经营视角的人力资源运营管理。 当HR转型成为BP时，如何促进经营的提升，除了在思维上进行调整，还要从行业表现上进行设计。不同类型、不同规划的公司中，HRBP的角色定位也不一样。 本书中提到了有过绩效管理机制促进企业经营。 HRBP要努力 不断夯实、优化绩效管理机制，并将绩效管理工具介绍给业务主管们，并辅导和帮助他们建立 员工的绩效目标，做好绩效辅导，引导他们做出公正评估和透明反馈，鼓励员工发挥绩效，给员工提供绩效改进的机会，让员工的绩效产出越来越好。 真正有效的绩效管理是可以激励员工自觉“跳起来“，去达到更高的，并不断刷新这个标准。员工的绩效提升了，公司的经营自然不断提升。 04 HRBP要给业务创造更大的价值 如果你的声音业务部门不重视，那是因为你离业务不够近，不能站在他的角度思考问题。 HRBP就是业务的合作伙伴，这一点并不是虚谈。那么，HRBP要如何给业务创造更大的价值呢。 首先，做事情要先考虑与业务的连接。HRBP要主动、积极寻找 HR工作与业务的连接，并在与业务部门的沟通过程中运用这种连接点，让业务主管、员工更好地理解HR工作的意义，以及带给他们的价值。 其次对公司组织结构与经营数据烂熟于心。HRBP要懂战略、懂业务 ，不仅要记住业务数据，还要学会从业务数据中看出问题，联想到人力资源的关系。这样做的原因是因为人力资源要根据 经营制定相就原策略，有的要先于业务的步伐，有的可以晚于业务步伐，根据需要而定。 第三，要熟悉HR政策，能帮业务部门进行政策的解释；懂政策是HRBP的基本要求之一，只有对公司的各项政策熟记于心，当业务部门前来寻求帮助时，通过政策的解读，让业务部门更了解政策，更了解人力资源。换个角度来理解就是通过这一个行为实现为业务部门提供更高层次价值的目的。 第四，要懂得帮助帮业务主管找到问题所在。 以上这些问题看似很简单，但作为HRBP来讲，任何一个过程都必须经历不断的实践与积累，其间对专业理论知识要求极高，对HRBP的个人职业素养也要求极高。优秀的HRBP总是会站在不同的角度去看待人力资源的问题，去帮助或者协助业务部进行发展。 写在最后： 我们一直在谈如何实现价值型HR的转变，真正要实现HR的价值，无论是在哪个岗位，哪个行业，最终都需要专业与实践的支持。