供应链质量管理论文开题报告

供应链库存管理浅探 供应链是指企业与j其供应商、供应商的供应商，以5此向前直到最初的供应商，以5及k与i其销售商、销售商的销售商，按此向后直到最终用户2之k间的关系网链。供应链管理思想已r成为6当今0企业竞争的重要指导思想。著名管理学大o师德鲁克曾说：28世纪不b再是企业与k企业的竞争，而是供应链与l供应链之c间的竞争。库存管理是实现价值链增值的重要环节。传统库存管理模式下k，企业站在自身角度，从7存储成本和订5货成本出发，确定经济订0货量和订7货点，侧重于h优化5单一j企业的库存成本。供应链管理模式下u，企业库存量的高低不u仅4会对自身成本产生影响，而且会制约整条供应链的性能。适当的库存量既可以6降低库存成本，又p不h至于f影响正常的产品生产和客户5服务。建立与j市场不v确定性需求相对应的库存，是企业管理者改善和优化1供应链时必须考虑的重要问题。 一m、供应链管理下x的库存管理特点 供应链管理下n的库存管理的目标服从7于p整条供应链的目标，通过对整条供应链上u的库存进行计3划、组织、控制和协调，将各阶段库存控制在最小h限度，从7而削减库存管理成本，减少7资源闲置与a浪费，使供应链上i的整体库存降至最低。与s传统库存管理相比8，供应链管理下y的库存管理不w再是作为4维持生产和销售的措施，而是作为5一c种供应链的平衡机制。通过供应链管理，消除企业管理中1的薄弱环节，实现供应链的总体平衡。供应链管理理论是对现代管理思想的一t种发展，其特点主要表现为1：其一k，管理集成化3。供应链管理将供应链上i的所有节点看成一t个u有机的整体，以6供应链流程为3基础，物流、信息流、价值流、资金流、工d作流贯穿于d供应链的全过程。因此，供应链管理是一b种集成化1管理。其二h，资源范围扩大n。传统库存管理模式，管理者只需考虑企业内4部资源的有效利用。供应链管理模式的导入g，企业资源管理的范围扩大d，要求管理者将整条供应链上d各节点企业的资源全部纳入c考虑范围，使供应链上m的资源得到最佳利用。其三l，企业间关系伙伴化6。供应链管理以3最终客户0为5中3心5，将客户6服务、客户4满意与i客户5成功作为5管理的出发点，并贯穿于q供应链管理的全过程。由于q企业主动关注整条供应链的管理，供应链上d各成员企业间的伙伴关系得到加强，企业间由原先的竞争关系转变为8“双3赢”关系。供应链的形成使供应链上q各企业间建立起战略合作关系，通过对市场的快速反8应，致力u于s供应链总体库存的降低。因此，库存管理不t再是保证企业正常生产经营的措施，而是是供应链管理的平衡机制。 二e、供应链管理下n库存管理存在的问题 供应链管理下j的库存管理不c是简单的需求预测与j补给，而是要通过库存管理，改善客户7服务，提高收益水1平。供应链管理下m的库存管理内0容主要包括，采用商业建模技术对企业的库存策略、提前期和运输变化3的准确度进行评价；测算存货经济订8货量时，考虑对供应链企业的影响；充分8了l解库存状态，确定适当的服务水5平。目前，供应链管理下g的库存管理存在的问题主要在信息、供应链运作、供应链的战略与z规划三r方7面。这些问题表现为4以0下a几y方2面内8容：（一p）未形成供应链管理要求的整体观念。许多供应链管理系统没有针对全局的供应链绩效评价指标，各节点企业各行其道，导致供应的整体效率低下a。（二z）信息传递系统效率地下g。供应链库存管理强调协作和信息共享，供应链各成员企业的需求预测、库存状态、生产计3划等，都是供应链库存管理的重要内5容。企业要对客户7需求作出快速有效的反1应，必须实时准确传递分8布在供应链各成员企业的信息。目前，许多企业的信息传递系统尚未建立，供应商了n解到的客户8需求信息常常是延迟的或不n准确的信息，使短期生产计2划实施困难。因此，应建立高效的信息传递系统，有效传递供应链库存管理信息，提高供应链库存管理绩效。（三n）供应链中5的不d确定性。供应链库存的形成原因可分6为7两类，一p类是出于s生产运作需要建立的一t般库存，另一w类则是为8防范供应链上y的不a确定因素建立的保险库存。企业在制定计5划时，无t法顾及d不s确定因素的影响，如市场变化1而引0起的需求波动，供应商的意外变故导致的缺货，企业内6突发事件引0起的生产中2断等，都会对库存产生影响。不e确定因素是企业建立保险库存的主要原因。研究和追踪不c确定性对库存的影响，是供应链库存管理面临的一x大j挑战。（四）缺乏0合作与q协调性。供应链是一f个x整体，需要各成员企业的协调合作才k能取得最佳的运作效果。但企业间如果缺乏3相互7信任，就会增加企业间协调与p合作的困难。企业间缺乏4相互2信任，是供应链企业之y间合作关系不k稳固的根本原因。因此，需要在各成员企业之w间建立有效的监督机制和激励机制，促进企业间的沟通与m合作。与c建立企业内6部针对各部门a的监督机制和激励机制相比3，建立企业间的监督机制和激励机制困难要大j得多。（五o）产品设计3未考虑供应链库存的影响。现代制造技术使企业的产品生产效率大x幅度提高，毛2利率较高。但是，供应链库存的复杂性常常被忽略，使产品生产过程中6节省下z来的成本都被供应链上i的分3销与x库存成本给抵消。因此，在供应链结构设计4中5，需要考虑库存的影响。 三t、解决供应链库存管理问题的途径 首先，必须树立供应链整体观念。要在保证供应链整体绩效的条件下v，实现供应链各成员企业间的库存管理合作，需要对各种直接或间接影响因素进行分4析，如供应链企业的共同目标、共同利益、价值追求等。要在信息充分7共享的条件下u，通过协调各企业的效益指标和评价方5法，使供应链各成员企业达成共识，从4大t局出发，树立“共赢”的经营理念，自觉协调相互7需求，进而建立一q套供应链库存管理体系，使供应链库存管理的所有参与b者在绩效评价内7容和方7法上m取得一d致，充分3共享库存管理信息。其次，要精简供应链结构。供应链结构对供应链库存管理有着重要影响。供应链过长6、各节点之y间关系过于h复杂，是造成信息在供应链传递不j畅、供应链库存成本过高的主要原因之g一m。优化2供应链结构，是保证供应链各节点信息传递协调顺利的关键，是搞好供应链库存管理的基础。因此，应尽量使供应链结构朝扁平控化3方2向发展，精简供应链的节点数，简化1供应链上x各节点之v间的关系。再次，将供应链上s各环节有效集成。集成供应链上p各环节，就是在共同目标基础上m，将各环节组成一z个e“虚拟组织”，通过使组织内8成员信息共享、资金和物质相互2调剂，优化5组织目标和整体绩效。通过将供应链上v各环节集成，可以1在一i定程度上v克服供应链库存管理系统复杂性对供应链库存管理效率的影响，使供应链库存管理数据能够实时、快速地传递到各个r节点，从7而大a大i降低供应链库存成本，对顾客需求做出快速的响应，提高供应链库存管理的整体绩效。 四、供应链库存管理运行机制 供应链库存管理强调各节点企业的长2期合作，需要一s种明确的制度安排来强化5各节点企业合作的持久m性，以3抑制各节点企业的机会主义r行为6。诺思曾经证明：当交易成本为3正时，制度是重要的。建立合理的供应链库存管理机制，是保持供应链的库存管理系统运行稳定健康的重要方3法。供应链库存管理机制的建立应主要从2以8下k三x个p层次着手5：第一w层次，建立供需计1划协调管理机制。包括建立共同合作目标、库存优化1计2划和协调控制方2法、信息沟通渠道，建立利益的分4配和激励约束机制、风4险分3担机制，以2保证信息在供应链上r传递的准确性和及n时性。第二e层次，建立供应链库存运行机制。主要包括制定合同规则、协作交易规则、库存信息共享规则、订8单处理规则以2及k应收、应付账款财务结算规则等与z供应链中0库存物流运作相关的各种规则章程，以7保证供应链上w各节点企业相互1合作的良性循环和生产经营的顺利进行。第三k层次，建立供应链库存管理绩效评价体系。如运用财务指标、内7部流程评价指标考核企业间的合作程度与l经营状况。通过对考核结果的分2析比0较，发现库存管理中7存在的问题，及l时采取改进措施。 仅3供参考，请自借鉴 希望对您有帮助 l铅蕙y^ejЪgl铅蕙z〃ǎjЪmホt螗

看看以下衔接能不能对你有用实施供应链管理中的关键问题供应链管理是一个复杂的系统，涉及到众多目标不同的企业，牵扯到企业的方方面面，因此实施供应链管理必须确保要理清思路、分清主次，抓住关键问题。具体地说，在实施供应链管理中需要注意的关键问题主要有如下一些：1.配送网络的重构配送网络重构是指采用一个或几个制造工厂生产的产品来服务一组或几组在地理位置上分散的渠道商时，当原有的需求模式发生改变或外在条件发生变化后引起的需要对配送网络进行的调整。这可能由于现有的几个仓库租赁合同的终止或渠道商的数量发生增减变化等原因引起。2.配送战略问题在供应链管理中配送战略也非常关键。采用直接转运战略、经典配送战略还是直接运输战略？需要多少个转运点？哪种战略更适合供应链中大多数的节点企业呢？所谓直接转运战略就是指在这个战略中终端渠道由中央仓库供应货物，中央仓库充当供应过程的调节者和来自外部供应商的订货的转运站，而其本身并不保留库存。而经典配送战略则是在中央仓库中保留有库存。直接运输战略，则相对较为简单，它是指把货物直接从供应商运往终端渠道的一种配送战略。3.供应链集成与战略伙伴由于供应链本身的动态性以及不同节点企业间存在着相互冲突的目标，因此对供应链进行集成是相当困难的。但实践表明，对供应链集成不仅是可能的，而且它能够对节点企业的销售业绩和市场份额产生显著的影响作用。那么集成供应链的关键是什么呢？信息共享与作业计划！显然，什么信息应该共享，如何共享，信息如何影响供应链的设计和作业；在不同节点企业间实施什么层次的集成，可以实施哪些类型的伙伴关系等就成了最为关键的问题。4.库存控制问题库存控制问题包括：一个终端渠道对某一特定产品应该持有多少库存？终端渠道的订货量是否应该大于、小于或等于需求的预测值？终端渠道应该采用多大的库存周转率？终端渠道的目标在于决定在什么点上再订购一批产品，以及为了最小化库存订购和保管成本，应订多少产品等。5.产品设计众所周知，有效的产品设计在供应链管理中起着多方面的关键作用。那么什么时候值得对产品进行设计来减少物流成本或缩短供应链的周期，产品设计是否可以弥补顾客需求的不确定性，为了利用新产品设计，对供应链应该做什么样的修改等这些问题就非常重要。6.信息技术和决策支持系统信息技术是促成有效供应链管理的关键因素。供应链管理的基本问题在于应该传递什么数据？如何进行数据的分析和利用？Internet的影响是什么？电子商务的作用是什么？信息技术和决策支持系统能否作为企业获得市场竞争优势的主要工具？7.顾客价值的衡量顾客价值是衡量一个企业对于其顾客的贡献大小的指标，这一指标是根据企业提供的全部货物、服务以及无形影响来衡量的。最近几年来这个指标已经取代了质量和顾客满意度等指标。在不同行业中，是什么因素决定顾客的价值？顾客价值是如何衡量的？在供应链中，信息技术如何用来增强顾客价值？供应链管理如何作用于顾客价值？------------------综合上面的几个主要问题，我们发现供应链管理非常复杂，其实施绝非一蹴而就。企业需要有思想准备。具体地说，供应链管理的复杂性主要有以下几个方面的原因：首先，供应链是一个复杂的、动态的网络，这个网络是由不同目标的企业（或企业单位）组成。这意味着要为某个特定企业寻找相称的供应链管理战略会面临巨大的挑战。其次，营销实践中的供应与需求往往存在矛盾。困难在于在需求出现之前，制造商必须以某种生产水平进行生产，这意味着制造商必须承受巨大的财务风险。第三，供应链系统随时间而变化也是一个重要的考虑因素。即使能够准确地预测需求（例如供需双方签署长期合作合同），计划过程也需要考虑在一段时间内由于季节波动、发展趋势、广告和促销、竞争者的定价策略等因素引起的需求和成本参数的变化。这些随时间而变化的需求和成本参数使确定最有效的供应链管理战略变得更加困难。而事实上，最有效的供应链管理战略，就是使供应链系统运行成本达到最小且满足顾客需求的战略。最后，在一些新兴行业供应链系统中的新问题层出不穷，在其产品的生命周期内无法作出清楚的解释。比如，在高新技术产业中，产品的生命周期正变得越来越短。许多型号的个人电脑和打印机产品只有几个月的市场生命，而制造商可能只有一个订单或生产机会。这种情形在当前炙手可热的消费电子领域，比如MP3、DC、DV等产品上表现更为突出。遗憾的是，因为这些产品是新产品，不存在能使制造商对顾客需求作出准确预测的历史数据。另一方面，在这些行业中，日新月异的技术发展和眼花缭乱的产品推陈出新，使得准确地预测某一特定产品的需求变得越来越艰难。进而最终导致众多制造商的价格大战，而价格战不仅降低了产品在其生命周期内的价值，更是缩短了产品的生命周期。此外，在某些高度同质化的产品市场，供应链管理可能是决定企业成败的惟一最重要的因素。比如，在笔记本电脑和喷墨打印机产品市场，很多制造商都走OEM路线或采用相同的上游原材料供应商和相同的技术，在这种情况下，企业的竞争就是品牌行销的竞争、就是成本和服务水平的竞争，而成本和服务水平则是供应链管理中的两个关键要素。总之，供应链管理中的问题涉及到许多方面的活动，从战略层次到战术层次一直到作业层次。战略层的问题是对公司有着长远影响的决策，包括关于制造工厂和仓库的数量、布局及产能大小以及物料在物流网络中流动等方面的决策。战术层的决策一般包括采购和生产决策、库存策略和运输策略等。而在作业层次上，则包括日常活动的决策，如计划、估计备货期、安排运输路线、装运等。报告格式参考:一、论文题目：供应链管理中企业关系的探讨二、课题研究的意义 （总述）我国上市公司对我国的经济发展起到越来越重要的作用，截止2001年底，我国上市公司已达到1174家，总股本超过5050亿，其中国家股和国有法人股328亿，市价总值高达5.55万亿元，约占国民生产总值的48%，约有股民6800万人，约占城镇人口的40%,资本市场规模越来越大。据统计，截止2001年底，我国国有控股上市公司所有者权益10547亿元，实现利润1519亿元，分别占全国国有及国有控股企业的32%和63%，国有上市公司已成为我国各行业中的龙头企业，在国有资产质量上，上市公司已成为优良资产的富区，同时上市公司也成为中国人投资的主要领域。随着我国资本市场的发展和完善，上市公司不仅会得到更大更快的发展，而且会显示出更重要的作用。但也不 可否认，在我国上市公司发展过程中，也出现了一些问题：一是上市公司整体业绩下滑，竞争力下降，据资料反映，2001年我国上市公司加权平均每股收益为0.1369元，比上年同期下降31.04%,加权平均净资产收益率为5.53%,比上年同期下降22.55%,有151家公司亏损,亏损面为12.67%，较上年又进一步扩大；二是部分上市公司内部违规现象严重，据了解，2001年有100家上市公司因各种违规问题而受到证监委和其他有关部门的查处；一些上市公司会计信息严重失真，虚增业绩，大肆“圈钱”，极大地打击了投资者对上市公司的信心；三是二级市场投机行为盛行，一些机构操纵股价，牟取高利，严重地扰乱了市场秩序。为了解决我国上市公司发展中出现的问题，就需要在市场经济条件下，更好地有效发挥政府的监管职能和社会的监督职能，加快建立上市公司的优胜劣汰机制，全面净化证券市场的环境。要实现这一目标，有效的手段之一是建立上市公司的效绩评价体系。目前，国家有关部门已经对我国国有企业制定了效绩评价制度，并正在逐步推开,但在我国上市公司中还没有建立这项制度，所以本文的研究是有实际意义的。三．本文研究的内容 （提纲）本文拟从四个方面探讨上市公司效绩评价体系的建立。第一部分主要从六个方面阐述建立我国上市公司效绩评价体系的意义，这六个方面是：（一）有利于国家对上市公司的监管（二）有利于推动上市公司建立科学的约束和激励机制。（三）有助于对上市公司经营者业绩的全面考核。（四）有利于引导上市公司的经营行为。（五）有利于增强上市公司的形象意识。（六）有助于投资者的理性投资。第二部分主要从三个方面论证建立我国上市公司效绩评价体系的可行性。这三个方面是；（一） 国有企业效绩评价工作的顺利进行，为上市公司开展效绩评价工作提供了宝贵的经验。（二） 我国上市公司现有的基础比较好，更适合效绩评价工作的开展。（三） 政府有关部门、投资者、和上市公司比较支持上市公司开展效绩评价工作。通过上述两个部分的分析论证，说明我国建立上市公司效绩评价体系的必要性和可行性。第三部分是本文要研究的重点。提出上市公司效绩评价体系的设计方案。设想从五个方面构建上市公司效绩评价体系框架。这五个方面是：（一） 全面阐述和分析效绩评价体系六个基本要素的内容、作用。（二） 重点研究效绩评价指标体系 。评价指标体系是效绩评价的核心，初步思路是参照国有企业效绩评价体系指标体系，结合上市公司现状和特征，设计上市公司的评价指标体系和权数配置。（三） 确定评价标准采用行业标准和评议参考标准。（四） 制度评价方法。评价方法考虑采用工效系数法和综合判断法。（五） 提出组织实施的方法。建议在起步由政府有关部门组织实施。第四部分是实例分析。运用本文设计的效绩评价体系对某一家上市公司2001年度效绩进行评价。四、参考资料（略）五、 论文工作计划（略）

近年来，西方工业发达国家为了全面提高国家和企业竞争力，适应经济全球化的发展，都在进行企业间的购并和重组活动。20世纪初是“大鱼吃小鱼、小鱼吃虾米”；到20世纪90年代成了“活鱼吃休克鱼、快鱼吃慢鱼”；如今，则是“大鱼吃大鱼、活鱼吃活鱼”。如美国波音公司购并麦道公司和惠普公司购并康柏公司案就是两个非常典型的例子。通过购并和重组提高了这些跨国公司的市场竞争力，也将迅速改变全球化市场竞争的格局。 全球化市场竞争的日趋激烈，使得以往那种企业与企业之间单打独斗的竞争形式已不复存在。取而代之的是以协同商务、协同竞争和双赢原则为商业运作模式的，由客户、供应商、研发中心、制造商、经销商和服务商等合作伙伴组成的供应链与供应链之间的竞争，或者是一个跨国集团和另一个跨国集团之间的竞争。 一个企业所参与的供应链规模越大，运作效率越高，那么，这个企业的竞争力和生命力就越强。由此，西方专家、学者们提出了一种新的管理理论——供应链管理模式。 在以知识经济为特征的新经济时代，企业与企业的竞争，供应链与供应链的竞争，乃至国家与国家的竞争，归根到底就是人才的竞争。谁拥有足够的理论知识和实践经验俱全的人才，谁就能创造市场、获取资本，谁就能在激烈的全球化市场竞争中赢得主动权，直至取胜。 因此，传统的资本结构和获取资本的形式已经发生了深刻的变化。人力资本作为资本的一种重要形式，其意义和作用已经逐渐被资本市场、劳动力市场和企业家们所充分认识。 供应链管理模式是当今世界全球化市场竞争环境下的一种最有效的管理模式。事实上，自从有商品市场和商品交换，供应链和供应链管理模式就已客观存在。 早期的供应链管理表现形式是农夫在土地上辛勤耕耘，收获的农作物由作坊和工匠进行加工，产成品进入店铺出售，最后被买主购买，这些单体活动联结到一起，就是一个最原始的供应链管理模式。 新经济时代的供应链管理模式是以市场需求为导向，以客户需求为中心，从而将客户、供应商、研发中心、制造商、经销商和服务商等合作伙伴联结成一个完整的网链结构，形成一个极具竞争力的战略联盟。 支撑供应链管理模式运作的除了信息技术平台以外，还包括企业发展战略、市场分析、营销体系、人力资本、虚拟企业、敏捷制造、企业资源计划、协同产品研发、客户关系管理、物流、价值链管理和电子商务等现代企业管理理论和方法在内的管理平台，两者互为依存。在研究供应链管理模式和供应链竞争力水平时，不能仅着眼于供应链本身的物理结构和逻辑关系，一定要深入研究供应链管理模式中每一个合作伙伴自身竞争力水平和管理水平，每一个环节活动的内容、形式与方法，以及他们之间的合作模式与合作机制。只有这样，才能使供应链管理模式研究落到实处，才能实现供应链价值和利润的最大化。