企业赛马机制研究论文

改革开放以来企业发展经历了几个阶段：第一个阶段是生产要素推动，当时整个社会物质资源较为匮乏，“巧妇难为无米之炊”，拥有生产要素才能掌握发展的关键；第二个阶段为资本要素推动，一部分人先富起来，于是迅速用资本打开了企业发展的快速通道，实现快速扩张；第三个阶段是创新驱动，科技创新、管理创新，互联网时代各种风口层出不穷，拥有创新思维的企业迅速实现弯道超车；第四个阶段是人才驱动，创新的关键在于人才，因此未来企业发展制胜的关键在于抢抓人才资源。 人才发掘模式古已有之，那就是伯乐相马。韩愈在《马说》中阐述得非常清楚：世有伯乐，然后有千里马。千里马常有，而伯乐不常有。故虽有名马，祗辱于奴隶人之手，骈死于槽枥之间，不以千里称也。马之千里者，一食或尽粟一石。食马者不知其能千里而食也。是马也，虽有千里之能，食不饱，力不足，才美不外见，且欲与常马等不可得，安求其能千里也？策之不以其道，食之不能尽其材，鸣之而不能通其意，执策而临之，曰：“天下无马！”呜呼！其真无马邪？其真不知马也！ 伯乐相马有着巨大缺陷：伯乐不常有，而且伯乐相马的经验也不能简单复制，这或许正是伯乐工作的重要价值。于是赛马机制便应运而生。早在三国时期，曹操就说过：“吾任天下之智力，以道御之，无所不可。“伟大领袖毛主席认为：正确的路线确定之后，干部就是决定的因素。那么如何选拔到优秀的人才？很简单：是骡子是马，拉出来遛遛！ 赛马机制是指企业必须为其所有的员工提供公平的竞争环境，通过公平的竞争，让所有的员工得到充分有效的利用与合理的配置，从而产生较高的知识经济效益。 只有通过公平的赛马，才能发现良马。赛马机制省却了伯乐发掘的阶段，不需依靠其他因素，因此更有操作性；而且由于经历了至少一次的实践检验，所以出现错误和偏差的概率更低；如此一来，能为企业节约更多的时间和资源，毕竟互联网时代时间就是金钱；同时在赛马的过程中，良马互相较劲PK，结果反而可能是纷纷进化为千里马。以微信来举例：当时腾讯内部有三支团队布局着微信的研发——QQ团队、手机QQ团队、QQ邮箱团队（张小龙团队），每个团队的设计理念和实现方式都不一样，最终，张小龙（微信）团队以一个多星期的时间优势及轻微产品优势（更受用户青睐）胜出，现在张小龙团队已成为一个独立的事业部，而同期的其他团队则拆散重构，被吸收进新的团队。也正是因为微信，腾讯成为唯一拥有两大超级IM，并且鼓励互相竞争、齐头并进的互联网公司。对于赛马机制，马化腾十分提倡，“应该鼓励自我革命，甚至是内部竞争”。 赛马机制也并非毫无缺点。比如在团队PK的前期，与举全公司之力研发相比，实际上浪费了更多了资源，需要公司有一定的经济基础和承受能力；在被PK掉的团队的后期安置上，如何再次给予机会提振信心是十分重要的。该模式目前在初创企业、互联网企业应用较为广泛，传统型企业似乎在公平的竞争环境方面存在较大难度，对赛马机制的优势也仍有一定质疑，但是随着全面深化改革的持续深入推进，未来一定是大势所趋。

你这个大懒虫

比如：在人员离职方面。每年，尤其是近几年，离职已成为一种社会的普遍现象，有过离职经历的人员越来越多，说实话，在一种比较普遍的现象中，习以为常或见怪不怪也就是一种正常行为和思维方式。我们不必要对一个频繁发生的事情一一过问，个个揪住不放，但是，要突破这种思维方式，其实也是很容易做到的事，那就是从中找出比较有代表性的、比较特殊一点的，抓住这些，我们问一下原因，找一下根源，也许对我们的工作有一些新的启示和触动。怎样的人是有代表性的，有特点、特殊的，如：在某一时间我们特定招聘的人员；在平时工作中，做得比较好和曾经做得比较好的员工。有些人辞职，申请书写得很简单，根本就反映不出离职的原因，即使有的人写上一点原理，也不是真实的理由所在，如果是做上级管理工作的，或是做人力资源管理工作的，不去问一问为什么？不去分析一下动因？对该企业来说，是很难提高管理水平的。可以肯定地说，有些离职现象不完全是个人的原因，有些人的意见，对企业是一种真实的探病，可以通过他们找到一些管理不佳的症状，他们自身只是不能医治，能医治者若不去问诊，就无法治理病症，有时很可能是一个小病或慢性病，若得不到及时的医治，可能会演变成大病或急性病，甚至到了无法医治的边缘。有此人离职是这样一些原因：甲某是刚进企业工作不久的研究生，在该企业的一个比较重要的部门工作，他表现说不上突出，但对工作特别认真，他按照部门布置给他的工作的要求，结合研究生学习时的一些研究方法，在他的工作中提出了相应的工作方案，可是他的方案一次又一次地没有通过，尽管他认为这其中有一些是有益的，甚至是有创造性的意见，但就是没有通过，他的上级也并没有就为什么不能通过给他具体的修改意见，他感到了他从未有过的失败，感受到了从未有过的压力，于是他提出了离职，他没有说这些，当然也没有谁问过他这些。乙某，他是一个很有发展潜力的员工，正是由于如此，公司把他的工作给调动了，从他刚到公司的那个部门调到了一个很重要的部门工作，工作一段时间后，他发现该部门都是很有能力的人，由于他来得比较晚一点，于是他感到他的压力不可逾越，因为别人也很有能力且先于他就职于该部门，或者在该部门工作的人员有的是他的学长，他除了尊敬，就是自认自己是晚辈，他感到无法再超越自己了。他喜欢足球，经常与同事谈论足球，有一天他突然悟出一个道理，为什么球星多的球队反而打不好球？一个主要原因是不好领导、不好管理。在球场上，球星爱表现自己，不太配合，产生的后果往往是团队失去了战斗力；球场外，球星们爱暴新闻，有时影响球队的形象。他觉得自己不必要在这样一个团队里与人争斗，也不必在此与他人论资排辈，所以他没有犹豫。丙某，他在一个部门已经做到了部门领导的位置，这既是领导对他既往工作的肯定，也是他努力的结果，新的职位为他进一步磨练提供了一个更广阔的舞台。可是上任不久，他就提出了辞职，一个有着良好的发展前途的员工，缘何职位升到了一定的位置却要中途提出辞职？这是一个大惑不解的问题。经一位有心人了解得知，他接受了另一家用人单位月薪更高的承诺，他为此准备跳槽。仅仅是因为更好的工资待遇吗？事情恐怕并非如此简单。虽然他努力工作得到了该公司的及时肯定，也给他赋予更大的权利和责任，但他仍认为自己是一流大学毕业的，自己有一张王牌通行证，在这种优越感至上的心理趋动下，眼前的一切他认为理所当然，他还认为一进该公司就应该担任要职，早就应该是他驾驭别人而非别人驾驭他。对这一次晋升，他不是高兴而是感到对下一次的提升机会会是更加漫长，所以借此时位置作跳板，能跃得更高。甲、乙、丙乃至更多的情况，都可以算是个案，在离职的现象中确实会有种种不同的原因，关键是要收集，收集之后才能归类分析，只有知道了现象，才能够进一步地了解动向，也就更能制定好适合于本企业的管理制度。比如有的企业学习海尔的“赛马机制”，这是一个“赛马不相马”的用人机制，关键是注重实际能力和努力工作后的效果，它把每一个人都放到了同一个平等竞争的平台上，让所有员工都有共同的机会，实行的是“能者上，庸者下”的任职机制，虽然“赛马机制”让人觉得比“仕途漫漫”的岗位轮流机制要好得多。但是，严格的管理，工作只认结果不讲过程，稍有疏忽和不慎就有可能被当众批评或面临下岗，没有业绩也没犯错误则是不进则退的表现，这样也会认为是平庸之辈而被列入批评的对象，所以“赛马机制”似的升迁并不被当前企业的新型员工看好，新型员工也希望能像企业一样做大、做强、做长，这种能上能下的用人机制更让他们感到压力无处不在。于是他们的结果便是：在这样的企业只能工作一时，而不能工作一世。有些现象是很难以小见大的，“赛马机制”是有值得学习的方面，但也不能忽略它在人力资源开发中比较客观存在的隐患，学习一种管理方式，或许是一个更好地完善现有的人力资源开发思路的一个更好的契机。一个企业不能过于固执，要善于接受新事物和新观点，过于偏见是不利的，过于偏执是不行的；也不能不加分析地全盘接受外来的东西，有些东西看起来不错，其实并不一定适合。所以，企业要客观公证地对待别人的经验，要在如何才能争取人才、留住人才并保持合理的人员流动性上进行不断深入细致的探索，要有一种比较开放的心态和以一种包融的态度管理自己的员工。企业管理的核心是什么？主要有四个方面：人、财、物、信息。很明显，后三者都是由人去管理和操作的，人是企业管理的主体，也是行为的主体，所以，对人的管理是企业管理核心的核心。企业要把对人力资源开发工作放在一个战略性的重要位置，每个企业都有一套自己的用人理念，本质上没有绝对的好与不好，适合、实在、实用才是好的，学习别人的经验更要讲究适用性。古人有句话：“用人不疑，疑人不用”，韩愈也说过：“世有伯乐，然后有千里马”。而“赛马机制”却认为“用人不疑，疑人不用”是对市场经济的颠覆，主张“人人是人才，赛马不相马”，这固然是打破了传统，是一种用人机制的创新，它提供了一种公平竞争的机会和环境，也能避免“伯乐”在相马过程中的主观局限性和片面性。但是赛马规则不一定是合理的，即便是通过赛马赛出了人才，我们也不能少了监管。在市场经济条件下，企业管理可以靠法制的力量，但目前法制还不够健全，这就需要我们强化监督。市场是变的，人也会在变。必要的监督、制约制度对于人才的使用来说，也是一种爱护与关心，不能等到问题出现了再管，也不能把人才的健康成长完全放在靠他个人的修炼之上。权利在失去监督的情况下，才会变得腐败。所以，应该在监督的同时强调道德的约束，加强个人素质修养，我们要更加相信那些能抗拒利益诱惑的人才，要认清人的信用价值。在强调权利下放的时候，并不等于放弃监督制约的机制。越是有成材苗头的人才，越是有贡献的管理者，越是委以重任的新人，越是要加强监督。总之，只要他们手中有权、有钱，就必须要受监督机制的制约。一味地强调“用人不疑，疑人不用”是导致人才放纵自己的温床，是绝对的权利导致绝对的腐败的根源之一。企业的各级领导者，在用人和培养人的问题上，主要任务不是去发现谁是人才，而是要建立一个可以出人才的机制，并公证地维护这个机制健康而又持久地运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，相马要公证、赛马要公平，这样才能充分挖掘每个人的潜能，并且越是人才，越是委以重任就越应该自觉地接受监督，压力与动力并存，企业在招聘员工和对员工进行价值观教育时，要充分说明这一点，从而更加集中地聚集具有相同或接近价值观的人才一起工作。一个企业到底需要从“赛马机制”里学到什么？海尔的赛马规则包括：三工并存、动态转换制度；在位监控制度；届满轮流制度；海豚式升迁制度；竞争上岗制度和较完善的激励机制等。对于一个创建该制度的企业来说，这其中一定有它的文化背景，反之这些制度的建立也很好地确立了该企业的文化，然而，对于别的企业来说，要学习他人的经验也是一件极不容易的事情，生搬硬套不行，打着学习的幌子，另行一套更不行。企业人才是否真正地通过赛马规则选取出来的，通过个体的表现能够看得很清楚，有些人主观上没有自我控制力，自我约束能力不够，自律意识也很差。对于这种人企业的态度很重要，它是建立公信力的基础，因此在学习“赛马机制”的时候，更应该结合该企业实际加以完善，不要单纯地从硬指标上去衡量，软指标也要考虑。届满轮流主要是为了培养人还是防止小圈子，或防止惰性？其实两者均有，有的人在一个地方做得好，但并不代表他到另一个地方也能做好，反之也是这样。