华为的薪酬管理毕业论文

完善的薪酬管理制度是企业 人力资源管理 的核心,对企业的发展影响巨大。我把整理好的薪酬管理论文分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!

薪酬管理的论文

第一章 知识型员工的含义与特征

一、 知识型员工的含义

关于知识型员工的概念学术界尚无公认的定义，相近的提法有知识工作者、知识劳动者、知识工人、知识员工等等。管理大师彼得·德鲁克早在20世纪50年代中期就首先提出了“知识型员工”这一概念，他将知识型员工描述为“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。他当时指的是某个经理或执行经理。50多年后，知识型员工实际上己经被扩大到大多数白领，已成为现代社会中的一个新兴阶层，并且必将成为企业组织中的一个特殊团体。加拿大著名学者弗朗西斯·赫瑞比(Frances Horibe, 2000)认为:“知识型员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。”她认为管理人员、专业技术人员以及销售人员都属于知识型员工的范畴。

本文所探讨的企业知识型员工是指在企业中从事生产、创造、扩展和应用知识的活动，为企业(或组织)带来知识资本增值并以此为职业的人员。这一概念有三方面的内涵:一是自身必须具备、掌握一定的知识和技术;二是直接致力于与知识相关的活动;三是以知识工作为职业，为实现企业(或组织)知识资本增值为目的。具体指研发人员、管理人员、工程技术人员及专业人员(财会人员)等。

二、 知识型员工的特征

知识型员工劳动复杂性程度高，劳动过程难以监控，劳动成果衡量难度大。知识型员工所从事的工作主要是思维性活动，依靠大脑而非肌肉，劳动过程往往是无形的，而且可能发生在每时每刻和任何场所。加之工作并没有确定的流程和步骤，工作 说明书 及固定的劳动规则越来越没有用，其他人很难知道应该怎样做，固定的劳动规则并不存在。因此，对劳动过程的监控既没意义，也不可能。

知识型员工自我意识高，工作主动性强，创造性能强，流动意愿也比较高。知识型员工具有较强的自主意识，他们能力越强，独立从事某项工作的意识越强。知识型员工由于拥有知识资本，具有某种特殊技能，依据这种心理，主观上不愿意受制于人，客观上不情愿受制于物。因而在组织中有很强的独立性和自主性。而且，他们对自己职业感觉和发展前景有着强烈的追求，他们不希望终身在一个组织中工作，所以他们由追求终身就业的职位转向追求终身就业的能力，由忠于自己所在的企业转向忠于自己所从事的事业。这种追求的转向必然导致人才的频繁流动。

知识员工追求高薪，但关心薪酬的差别程度高于关心薪酬水平。知识型员工因为他们获取知识所投入的成本高，他们自然想以获取高薪来补偿，另外，知识型员工的工作是创造性的工作，所以也必然要求高薪水。但是，有专家研究后发现，他们追求公平的天性使他们关心薪酬的差别程度高于关心薪酬水平。

知识员工具有强烈的自我价值实现愿望。知识型员工的需求一般在比较高的层次上，他们更在意自身价值的实现，并且强烈期望得到单位和社会的认可。因此他们更热衷于做具有挑战性的工作，渴望自我价值的最大展现。

第二章 企业知识型员工薪酬管理方面存在的问题

(一)从观念上看

虽然很多管理层已经开始逐步认识到资源、尤其是知识型员工对企业创造的重要意义，但是还没有形成对知识型员工的深人认识，对他们的工作动机和工作方式还缺乏必要的了解，不可能接受让知识型员工参与价值分配的制度安排，不可能通过企业的激励机制设计对知识型员工的人力资本进行充分补偿，从而导致管理上对知识员工与一般员工的一视同仁。

(二)从机制上看

绝大多数企业还没有建立有效的业绩评估机制，考核结果与薪酬管理缺乏联系，知识型员工的劳动成果缺乏保障，这就使薪酬的长期激励效果得不到体现和发挥。因而我国知识型员工 离职 率普遍较高。特别是30岁以下知识型员工。据有关统计，我国30岁以下员工中，平均每3一4年就要换一个单位。

(三)薪酬内容上缺乏创新，依然以货币形式为主，缺乏对员工更高层次需求的满足

薪酬的激励缺乏长久的支持力。虽然近几年也出现了向西方学习的“股权激励”新气象，但是，依然没有脱离金钱激励的老套路，而且在今天国际经济大滑坡的背景下，股权激励的激励效果更加难以发挥，对全面薪酬的实施还巫待加强。

(四)从手段上看

以高薪为留人的主要杠杆。忽视了薪酬设计的基本原则，即对外具有竞争性和对内具有公平性以及对个人的激励性。所以有些企业就走上了另一个极端，以高薪来吸引和留住一部分高层管理人员，甚至不惜以“天价”来博得他们的眷顾，这对其他知识型员工则显失公平。

(五)从战略上看

缺乏宏观指导，不能通过薪酬设计来关注和反映企业目标，不能有效地激励员工行动与企业目标保持一致。

第三章知识型员工薪酬管理策略

(一)更新观念，引入全面薪酬理念，指导知识型员工薪酬设计

全面薪酬战略就是外在的薪酬和内在的薪酬紧密结合、相互补充的薪酬支付战略，这是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式。具体可从以下几个方面人手:一是对不同的人员要用不同的薪酬激励 措施 ;二是将现金性薪酬和非现金性薪酬结合起来运用;三是适当缩短常规奖励的时间间隔、保持激励的及时性，有助于取得最佳激励效果。

(二)引入报酬风险机制，明确薪酬的激励导向功能

这就要求企业根据实际情况确定工资占全部报酬的比例，一般而言，基本工资应占全部报酬的40%一50%，如果基本工资偏低，对于员工利益会有损害，影响工作积极性，属激励性报酬的奖金和股权部分要明确发放方式和标准，如果采取一定的公式计算，根据经营业绩，由于个人努力而增加绩效的按规定发放奖金，而如果绩效是由全体员工共同努力的结果，则可用股权及分红的方式让员工共享。一个明确公平的奖金分配方式，是把员工的目标与企业目标联系起来的最佳途径。

(三)切实加强薪酬管理基础工作，建立科学全面的绩效考核机制，并把考核结果落实到薪酬管理中，加强薪酬的长期激励功能

第一，必须建立工作评价制度。通过职位分析、岗位测评，调整和精简机构、岗位、人员，确定劳动差别，为确定薪酬收人的差别提供量化依据;第二，建立内部竞争上岗、岗上竞争的机制，逐步形成岗位能上能下，人员能进能出的格局。在进行薪酬制度改革当中，要注意企业人力资源管理的系统性，配套实行人事、用工制度改革;第三，建立简便易行的业绩考核制度。任何优秀的薪酬管理若想成功，必须有一个科学有效的考核制度和考核办法，多数企业由于绩效考核管理的漏洞使良好的薪酬管理功亏一赘。因此，企业必须建立公平、公开、公正、易于量化、便于操作的绩效考核体系。

(四)实现价值分配要素的多元化

在当今社会，价值分配的要素远远超出了有竞争力的薪酬本身。比较而言，机会是激励知识型员工创造、传播和应用知识的更具影响力的要素。知识型员工的特征决定了他们对尊重需求的强烈，他们非常希望自己的能力与工作绩效得到组织的认可和赏识，非常重视所在组织管理者对自己的评价，因此，企业还有必要在引人多元化价值分配要素的基础上建立一个客观公正、科学合理的价值评价体系与价值分配体系，使企业能够全力地创造价值，科学地评价价值，合理地分配价值。

(五)及时了解知识型员工的需求，实行差别化管理

企业在对知识型员工进行激励时应充分了解、掌握他们需求及需求特征，只有对知识型员工实行按需激励才能达到理想的效果。按需激励有两方面的施展空间:一方面，发现需求—按需激励;另一方面，引导需求一一按需激励。尤其是后者，一改以往被动迎合员工需求状况，而改为引导员工向更健康、更高层次需求发展，组织再依此进行激励，往往会达到另一番绝妙境地。满足企业知识型员工的需求是调动他们积极性的基础，根据前面对企业知识型员工的研究分析，企业应重视知识型员工需求的满足，引导知识型员工的需求，最后要依据他们需求特征来实行差别化管理，切忌采取“一刀切”的办法对待所有企业知识型员工，否则必将造成知识型员工需求难以满足的现象。

参考文献

1. 夏兆敢，<人力资源管理>(CIP). 上海 财经 大学出版社，2006.11

2. 左葆瑜.透视人力资源管理系统(HRMS).IT经理世界.2001.6

薪酬管理论文：中小企业薪酬管理研究

摘要:完善的薪酬管理制度是企业人力资源管理的核心,对企业的发展影响巨大。建立与现代企业制度相配套的、适合企业自身发展的薪酬管理制度与分配方案,成为每个中小企业当前的重要课题。本文分析了中小企业在薪酬管理中存在的主要问题,并提出了相应的对策。

关键词:中小企业 薪酬 薪酬管理

0 引言

据统计我国中小企业约占全国企业总数的九层以上,在满足人们多层面需求、实现社会化专业协作、增加社会就业总量、缓解了社会压力等方面发挥着重要的作用,对国民经济的贡献率越来越高。由于中小企业在资金、规模、稳定性、企业知名度和 企业 文化 等方面同大企业相比处于劣势,往往导致企业吸纳不到人才或留不住人才。其中原因之一是很多中小企业薪酬体系不合理,在 企业管理 中对员工没有起到激励作用。

薪酬是一般员工主要的经济收入来源,直接关系到其生活水平和和质量,也是员工地位和成功的重要标志之一,对于员工的态度和行为有着重要的影响。薪酬管理作为企业人力资源管理部门的重要职能,应服务于企业人力资源管理的总体发展战略,根据企业不同时段的生产经营目标,设计制定出科学的薪酬制度,通过薪酬制度的贯彻和落实,来调整企业内部劳动关系,稳定员工队伍,激发员工的工作主动性、积极性和创造性。薪酬的决策和管理对于企业员工队伍建设、经营管理和保持竞争优势等影响极大。

1 中小企业薪酬管理中存在的主要问题

薪酬管理的根本目的是帮助企业实现其经营和管理目标。但是一些企业在进行薪酬设计的过程中,薪酬管理理念相当滞后,薪酬设计缺乏战略思考,只是就薪酬论薪酬,没有考虑如何发挥薪酬的功能和作用,或只对与生产相关方面具有投资热情,对提高员工薪酬水平却很不情愿,认识不到员工个人目标与组织目标的统一关系。

目前很多中小企业仍旧没有形成科学合理的薪酬管理制度,欠缺现代薪酬管理 方法 与技术,薪酬制度很不规范,薪酬弹性较差。员工的工资标准约定俗成或由企业领导随意确定,员工的各种工资性项目的核算缺乏明确的依据和科学的方法,员工无法通过薪酬制度来了解自己的收入状况。另外薪酬结构中不同层次和不同岗位员工的工资水平等级较少、工资体系中与员工绩效或企业效益挂钩的项目较少、员工之间的工资差距较小、员工的工资起伏小等现象,薪酬自然就没有起到激励作用。随着企业的逐步壮大和外界竞争的加剧,管理者们面对瞬息万变复杂市场,如果采用创业初期方式方法来划分员工绩效等级,随意发放员工薪酬显然已不合时宜,急需专业人才为其提供系统的现代薪酬设计方案。

薪酬与绩效挂钩是制定科学合理薪酬制度的基本原则,薪酬制度要有效发挥其激励作用就必须建立在公平基础上。有些中小企业工资的分配主要依据工龄、学历、职称、行政级别等,而没有以工作内容、技能要求、对组织的贡献以及外部市场等为综合依据的工作评价。这种制度看上去似乎很公平,但因为没有充分考虑员工工作岗位的差异性及对实现企业目标贡献大小的区别,影响到薪酬的内在公平性。薪酬与工作绩效的关联度太低,实际上是对工作价值的否定,其结果只能是平均主义的“大锅饭”。有些中小企业虽然制定了绩效考核制度,但在执行过程中掺入很多主观因素进去,导致员工极不满意。

一个企业所支付的薪酬水平高低无疑会直接影响到企业在劳动力市场上获取劳动力的能力强弱。薪酬调查是了解市场工资水平的手段,即调查本地区、本行业、尤其是竞争对手的薪酬状况,对调查的结果进行统计和分析后,为企业制定和调整薪酬福利政策提供有效依据。它是解决企业薪酬对外竞争性和公平性问题的途径之一。很多中小企业只是粗略地考察市场总体薪酬水平,薪酬设计并未考虑市场的竞争性。经营者对员工的薪酬水平依据个人的主观判断,经常随意变动,在某种程度上挫伤了员工的工作积极性。

很多中小型企业在设计薪酬方案时往往只重视外在薪酬,不够重视员工的内在薪酬,有的甚至是完全忽略。外在薪酬是以货币形式表现的、被看成是对员工付出劳动的回报。而内在薪酬则是对员工精神上的激励,包括工作保障、身份标志、挑战性工作、晋升、成绩的认可、培训机会等。

2 中小企业薪酬管理问题的对策探讨

根据我国中小型企业薪酬管理存在的主要问题及其原因分析,按照薪酬管理的成功规律和结合国内中小企业的实际情况,中小型企业薪酬管理问题应采取应对措施。

任何企业都有自己的战略规划、行业特征、用人机制、企业文化等特殊情况。企业薪酬体系构建首先应与企业发展战略有机结合起来,并与企业的中长期目标相一致。由于企业的战略发展决定了要开发人力资源,吸引优秀人才,因此,薪酬体系的规划就必须符合这一要求。为所有员工提供一般意义薪酬激励的同时,还应设计出有重点、有区别的薪酬政策,以更好的实现企业的发展战略。

其次要不断优化公司薪酬管理体制,规范员工薪酬标准,达到有法可依,并与市场接轨。中小企业通过 市场调查 来确定具有竞争力的薪酬政策,企业应合理分配有限的人工成本,充分发挥薪酬的激励作用。对于重要的技术人员、管理人员,可以将薪酬水平定位于市场水平之上;对于一般工作岗位的人员,由于人数多,替代成本低,则薪酬水平可与市场平均水平相近或略低,以保证企业有能力支付给重要岗位人员具有市场竞争力的薪酬水平。根据企业的支付能力、生活费用和物价指数、地区、行业间薪酬水平及劳动力市场供求状况来确定薪酬标准;以务实为前提,以个人技能、岗位能力需求和工作贡献为配置,本着激发工作热情、提高工作效率的原则,合理、公平、公正地进行利益分配;打破固定薪酬制度,将岗位津贴、绩效工资从固定工资中分离出来。加强绩效考核,制定一套完备而科学的绩效评价系统公正地将报酬与绩效挂钩引导和激励员工的行为,根据员工的自身素质和能力、所在的岗位和职务、个人的技术、水平、工作环境与强度、工作责任、工作业绩和贡献等综合因素来确定薪酬分配依据。 再有中小型企业在开展薪酬管理工作时,应保持薪酬系统的适度弹性。为了使员工之间的薪酬水平有合理的差距,企业首先要做的事情是正确评估每个岗位的价值并对全体员工确定合理的层级。不同层级和不同岗位之间的薪酬差距既不能太大也不能太小,需要企业在市场薪酬调查的基础上,结合自身的实际情况进行确定。同时员工个人的薪酬水平也应有所变化起伏,这种变化的依据是一个考核周期内员工的工作量多少、完成工作的质量情况以及企业的经营效益情况等。

另外在员工需求日趋复杂化的今天,中小企业经营者应该在重视外在薪酬的同时,给予内在薪酬更多的关注。在生产力水平和员工素质日益提高的今天,薪酬制度的重心理应转移到满足较高层次需要的精神激励上。目前,劳动力市场上出现了一些愿意进入中小企业,寻求个人发展的技术人员和管理人员,中小企业如果能给予他们更多的发展机会和挑战感、责任感,就会吸引这些人才为企业服务,促进企业的发展。员工需求是有差异的,不同的员工或同一员工在不同时候需求都可能不同。如果领导者想使对下属激励水平达到最大化,就必须对员工的需要有充分的了解,看重他们的需求,并做出积极的反应,并针对这些需要设计出相应的制度,从而保障员工自我价值的实现。真正把人力资源作为企业的第一资源,吸引人才,留住人才。

最后要提高薪酬管理的透明度。薪酬方案应该公开让员工了解自己得到的利益,并且了解所得利益与其贡献、能力、表现的联系,以充分发挥物质利益的激励作用,否则会引起不必要的矛盾。

参考文献:

[1]刘昕.中小企业职位分析的障碍及基本对策[J].中国人民大学书报资料中心.2007.(11).

[2]杜海玲.中小企业薪酬管理策略探析[J].黑龙江对外经贸.2007.(8).

[3]黄健.论中小企业的人才管理策略探析[J].企业家天地.2007.(9)

[4]滕兴乐.浅析中小企业薪酬管理中的常见问题[J].商场现代化,2007,(4).

以上就是我为大家提供的薪酬管理论文，希望能对大家有所帮助

华为人力资源体系最成功的是三点，一点是人力资源储备，一是人员长期激励，一是强势的优秀企业文化的建立和贯彻。1，在1999年，华为开出的本科薪水是4000，还包括800的饭补，应该是优于绝大多数的企业的，对当时上学一个月消费300块的我们来说，是有巨大诱惑的。公司在2001年左右更是开始了所谓海量招聘，优秀大学的相关专业甚至出现一锅端的现象，人才的争夺本质上是企业竞争第一，也是根本的环节。2，人员长期激励，现在华为中层年收入百万以上的，我认为肯定是以千记的，收入的很大一部分来自于长期的股权激励。华为有一套非常“刺激的”期权激励计划，曾经一度每股分红3块多。这些长期的激励为华为留住了大量的人才。3，华为的企业文化是上两点的重要支撑，特别是当一个企业一年新招几千名本科生的时候，必须要有强大的企业文化来影响，规范，培训这些职场新人的行为。吃得多不是本事，消化的好才是：）其实华为政策里没有海量招聘海量淘汰的东西存在，过去十年华为的人员增长了10倍，每个培养过的人都很有价值。组织基础建立一个人力资源体系，首先面临的是组织基础问题。各级人力资源部门怎样设置、怎样管理，选什么样的人做人力资源管理者？华为的HR组织基础十分独特，三个关键词是：人力资源委员会、行政与业务关系分离、懂业务的HR。人力资源委员会华为实行委员会制，分为五级，公司层面由总裁、副总裁组成，二级委员会由业务部门主要决策层的经理们组成，如此往下，直到由事业部的主任、副主任，业务经理组成的五级委员会。委员会是决策和评价的机构，通过集体决议来贯彻公正、公平的理念。委员会让每一个人都可以发出声音，因此是公平的；但如同这个故事所表现的，它同时也要服从华为的另一个关键原则：从贤不从众。行政与业务关系分离华为的人力资源部门分多个层次，从功能齐全的公司层面人力资源部，到各事业部、职能部门内的干部部。人力资源总部和各部门人力资源部的关系是“行政与业务关系分离”。各级干部部的行政隶属关系归各所属事业部或职能部门，其个人的业绩考核、工资与奖金由所属部门直接负责，而其人力资源业务管理归总部人力资源部直接领导。在这种管理模式下，各级部门HR们在业务归属上被认为是人力资源总部自己的人，这令他们能够更好地融入到人力资源总部中，从而加强了他们的归属感。否则，各部门HR们会把人力资源工作看成是“上面”的要求，工作就很难落到实处。另外一个原因是，各个部门的考核指标是不同的，由本部门内的人力资源部来定，也能更有针对性。懂业务的HR什么样的人能做人力资源管理工作？首先，人力资源总监应该是本系统的二把手，也就是“一把手管业务，二把手管干部”。其次，人力资源者必须懂业务，必须“沉”到战略决策过程中去，才能成为企业的战略伙伴——事实上，目前流行全国的“战略伙伴”观念，在前些年彭剑锋剑锋教授为华为做咨询时就已经提出了。人力资源机构华为的人力资源管理体系，在集体决议、业务与行政与业务关系分离的基础上，简单的说就四个字：选育用留。没用顿号？确实没有，因为这四个职能是紧密联系的，渗透到人力资源各个部门中去。它们纠缠得如此紧密，以至于难以单独把每个功能抓出来谈。比如一个“选”字，就贯穿了招聘、调配、任职资格标准、绩效考核；而一个“留”字，则从新员工培训，到职业生涯设计、薪酬、荣誉激励，事实上还要算上“掠夺毕业生”的招聘策略……华为的人力资源管理体系，又岂是4个字了得！不过，只要您真正了解了华为人力资源部的各个机构，这4个字就很容易理解了。当各级人力资源部门真正成为战略伙伴之后，各个机构便开始发挥自己的功能。公司层面的人力资源部包括招聘调配部、薪酬考核部、任职资格管理部、员工培训部这四大支柱，此外还有荣誉部和人事处等。每一个部门都有自己的故事。它们因解决华为成长过程中的问题而生，为华为企业文化的落地发挥着各自的作用。公平与效率之源——考核薪酬处和其他很多快速成长的企业一样，最先挑战华为的人力资源管理问题，是薪酬和考核。高薪策略：源自企业家精神的高效手段在华为工作标志着“高额收入”。在华为，只要是本科毕业，年薪起点就在10万元，这是招应届大学生的标准（从社会上特招过来的更高），至于工作一两年后达到20万元以上是很轻松的事。2002年后，内部股改为期权，新来的员工收入要少一些，但达到年薪15万元也不是难事。在华为，年收入在50万元以上的以千人计；其他人，虽没有年薪10万元，绝大多数也不会少于年薪5万元。本质上，华为的高薪来源于总裁任正非的企业家精神。《华为基本法》第六十九条：“华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均年收入高于区域行业相应的最高水平。”一位评论家说：“任正非掌握了知识经济时代的一个根本的东西，那就是价值分享，要敢于与他人分享财富和事业的价值。”高薪体现了华为高效率用人之道。杨东龙认为：“企业雇佣一个人，不仅是要雇身体、双手，更要雇心和脑，拿什么东西能够解决呢？就是钱。”工作与生活紧密不可分，如果员工为生活担忧得多一些，工作上用心就一定减少。给他3000元，只能发挥30%，给他5000元真的能发挥100%，甚至120%。华为的高薪，让人全身心全力地投入到工作中去。员工成本除了支付薪水外，还有相当大的部分在于对管理的投入，无论员工产出多少，管理和沟通成本都不会明显变化。高薪便成为挖掘潜力的最好方式，同时，也避免了人才流失带来的损失。华为人虽然流动性也大，但往往是出去创业，很少是被“挖”走的！员工持股计划：知本主义华为很早便实施员工内部持股计划。一个刚刚毕业，一无所有的大学生，在华为工作一两年后就能获得股权。员工收入中，除工资和奖金之外，股票分红的收入占了相当大的比重。股票如何发，是综合员工的职位、季度绩效和任职资格状况多种因素综合决定的。在华为看来，知识能产生巨大的增殖价值，让员工通过知识获取资本，可以极大地激励和凝聚员工，这就是“知本主义”的涵义。2001年前华为处在高速上升期，华为原薪酬结构中股票发挥了极其有效的激励作用，这段时间的华为有种1＋1＋1的说法，即员工的收入中，工资、奖金、股票分红的收入是相当的。其中股票是当员工进入公司一年以后，依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素按一元每股的价格派发，一般是用员工的年度奖金来购买。如果新员工的年度奖金还不够派发的股票额，公司会贷款给员工，而员工也是很乐意于这种贷款。员工凭什么能获得这些？凭借的是他的知识和能力，在华为，“知本”能够转化为“资本”。绩效考核：优劣分明，持续改进高薪和股权使华为的薪酬对外具有极大优势，但要保证内部公平性，考核不可或缺，它是重要的报酬决定因素之一。在薪酬考核部，绩效考核与报酬管理二位一体，他们的一个信念是：“决不让雷锋吃亏”。华为对学雷锋的文化假设是：雷锋精神的核心本质就是奉献，做好本职工作就是奉献，踏踏实实地做好了本职工作的精神，就是雷锋精神。而绩效考核与报酬分配系统要保证使这种奉献得到合理的回报。另一个信念则是：“通过5％的落后分子促进全体员工努力前进”。跑得慢的会被吃掉。华为人并不是生来就是一条条狼。原华为副总裁兼人力资源总监张建国建国建国说：“要把一群食草动物转变为一个狼性组织，必须有狼的出现。也就必须有被狼“吃掉”的个体！”在华为公司，考评体系的建立依据以下假设：>> 华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的。>> 金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。>> 工作态度和工作能力应该体现在工作绩效的改进上。>> 失败铺就成功，但重犯同样的错误是不应该的。>> 员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。员工的成绩就是管理者的成绩。员工和干部的考评，是按照明确的目标和要求，对每个员工和干部的工作绩效、工作态度、工作能力的例行考核与评价。工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。考核和薪酬紧密联系，并不意味着考核仅仅是为报酬服务。华为的绩效考核以绩效的改进为目标。主管要对下属进行辅导、检查，再做出评价。和下属的沟通列入了对各级主管的考评。员工职业化能力助推器——任职资格管理部1998年，任职资格管理的第一个使命，是解决秘书问题。1998年，意识到员工的职业化能力问题的，首先是秘书职位。华为的秘书基本是大学本科毕业的，一开始进华为往往图工资高，说自己什么都能做，便做了秘书。几个月后，觉得秘书好像就是打杂，便不想做了——但他们的职业能力实际上并没有提高。后来人力资源部便开始探索秘书的任职资格：打字速度、会议通知、会议所用的文具、会议过程管理、做会议纪要的方法，办公室信息管理、各个部门的流程的连接。比如开会前半小时打电话落实一下，职业化水平就体现在这样的细节中。资格体系做好后，秘书们终于明白了自己发展的方向。后来，华为的秘书一个顶仨。像电脑管理、文档管理、电话处理，别的单位得招3个人来做，在华为一人足矣。省下了工资、管理费用、工作空间，效率还更高。秘书问题解决后，人力资源部成立了两个任职资格研究小组，每组三人，开始制订其他人员的任职资格体系。全国各地选出了20名优秀的销售人员，研究小组人员跑到各办事处，和这些优秀销售人员吃在一起，住在一起，看他们怎样拜访客户，怎样谈判，最后订出一到五级的任职资格标准。后来正式成立了任职资格管理部。为了使员工不断提高自身工作能力和价值，有一个更大更广的发展空间，任职资格管理部设计了管理与专业技术双重职业发展通道。员工可以根据自身特点，结合业务发展，为自己设计切实可行的职业发展通道，逐步实现职业发展规划。华为，6个培训中心统统归属于任职资格管理部之下，乍看不可思议，其实顺理成章。许多企业都为之头痛的培训无效问题，往往是由于缺少任职资格体系，无法得知“现有”和“应有”的差距。而在华为，有了任职资格体系，从某一级升到上一级，需要提高的能力一目了然，培训便具有针对性。任职资格标准牵引推动，培训体系支持配合，强调开发功能，真正解决员工职业发展问题。到1999年，华为的人力资源管理架构基本成形，绩效管理体系、薪酬分配体系和任职资格评价体系互通互联，三位一体形成动态的结构。这套标准的优越性在于，华为对员工的评价、待遇和职位不一定具有必然的关联性，在摆脱利益裙带关系之后，职位只是企业中做事的一个简单标志。去除了官本位后的任职机制，员工上升通道自然打开。人与岗位的匹配——招聘调配部大量进人，大量出人是华为的特点——似乎也是很多招聘草率、留不住人的企业的特征。然而两者存在根本区别。华为进人多，是“集中优势力量压倒对手”的狼群方针的体现，具体的招聘过程非常严谨。华为在招聘和录用中，注重人的素质、潜能、品格、学历和经验。按照双向选择的原则，在人才使用、培养与发展上，提供客观且对等的承诺。公司有严格的面试流程，一个应聘者经过人力资源部、业务部门的主管等四个环节的面试，以及公司人力资源部总裁审批才能正式加盟华为。为保证招聘质量，公司针对主要的岗位建立素质模型，对素质模型中的主要素质进行分级定义，统一各面试考官的考核标准，从而提高面试考核的针对性和准确性。有了标准，还得有执行标准的人才行。华为建立了“面试资格人”管理制度，对所有的面试考官进行培训，合格者才能获得面试资格。而且每年对面试考官进行资格年审，考核把关不严者将取消面试资格。人才进来后，会不断流动，能上能下，征伐四方。华为的调配和一般公司不同，往往不是把差的人调走，而是把最好的员工“发配”各地。一位华为的工程师在文章里写道：“我们开始都不理解，为什么公司派最好的人去农村、去基层……后来终于明白了任总的苦心：只有最好的人去，才能有感受，有学习，真正了解基层，回来以后才能真正改进工作。”另一位员工感言：“在华为的短短4年，我得到了难以想象的丰富经历，从研发、到市场、到服务，在其他企业是完全不可能的。”华为的人员调配致力于锻炼优秀者，搅活“沉淀层”。狼群训练营——员工培训中心事实上，华为人的心理契约，从进入公司的第一天就开始逐渐形成了。员工培训中心专门做新员工培训，主要针对应届毕业生。华为非常重视校园招聘，因为应届毕业生有自己天然的优势：充满活力、充满激情、容易培养，很快就能成为公司的骨干力量。华为1997年招聘应届生700人，1998年为2000人，1999年为4000人，到2000年竟达近7000人。关于华为“圈人”的气势，业内流传了一个传说，华为到一个知名高校，便说出这样的“狂语”：“工科硕士研究生全要，本科的前十名也全要。”华为的“洗脑”是出名的，来自不同地方、不同学校，还保留着大学生桀骜个性的新员工，如何就变成了像是一个模子出来的华为人呢？新“生”入职开始接受培训，首先进入一个大队接受企业文化以及相关的制度法规教育等综合性培训。这一环节最关键的是教授大家做人。通过普通员工和高层领导多次现身说法，“让你知道华为公司的理念，华为公司的做人方式”。让员工成为一个正直、诚实的人，一个有大事业的人。下一步是技能培训。做市场进入培训一营，不是教授销售技巧，而是教授产品，即使是文科生都要接受产品技术培训，从通讯原理开始，直到工厂参观。光让新人知道技术还不成，还要知道客户在想什么。3个月后，华为会把新人派到“用户服务”前线去，到地方，和用户服务工程师一起干。再3个月才能调回总部。进入二营，内容转为市场和客户服务，观看胶片和VCD，一遍一遍地听老师介绍，私下彼此辅助交流，被安排到客户服务展厅去，向客户讲产品。后面还会根据不同的岗位接受不同的考验。在整个培训过程中，新人几乎一年内“白吃白喝”，就是学习。华为光这一项培训投入花费就很可观。但这一步工作帮助了华为的新人“洗脑”。有人对这样的洗脑颇有异议，然而，如果一个人能够变得更加正直、更加积极，如果一个人的梦想和荣耀能够被重新点燃，那么，这样的洗脑有什么不好吗？