景林私募管理策略研究论文

加拿大多伦多大学教授、华裔汉学家秦家懿在《王阳明》一书中谈到王阳明和弟子徐爱讨论“知行合一”时说，徐爱“未会此训”，举例说，人人都知道“孝、弟（悌）”是一种好的道德，但却“不尽能行之”，可见“知行之为二”。王阳明对此的回答很简洁：知而不行，只是未知。故惟有行孝弟者，始能称为知孝知弟。因此他认为，“知是行的主意，行是知的工夫。知是行之始，行是知之成”。 对于许多公司的企业文化现状来说，“知而不行，只是未知”这句话十分贴切。很多人注意到，一些企业有很齐备的企业文化体系，但在经营管理实践中难以落实，往往是说一套做一套，甚至做出来的东西和宣称的理念背道而驰。这种情况，就是一种典型的“知而不行，只是未知”。表面看，这些公司有文化理念，似乎是一种“知”，即“知道”要什么、做什么；但先进的理念在行动上表现不出来、无法变成企业经营管理的现实，没有在“行”中体现出来，其实还是说明了他们的“未知”——不知道企业文化到底是什么、不知道企业文化理念对企业经营管理和持续成长的作用、不知道这些理念如何真正融入和指导企业的实践。 有意思的是，存在这种“三不知”的同时，所有的企业又都是在“行”的。按照王阳明的逻辑，他们这些“行”的背后，又必然存在着另外一种他们真正认同的“知”，只是与宣称的“知”不一样罢了，就像本·霍洛维茨那本企业文化著作的书名所说“你所做即你所是”——你所做的，就是你认为是“对”的事情；反过来，对自己的文化理念中号称的那些“对”的东西，你其实没有真正认为是“对”的。埃德加·沙因在《企业文化生存指南》中指出了这种现象：如果价值观表达了顾客核心，那么看一看作为表象的报酬和责任系统，它们是否支持了顾客核心？如果不是，沙因认为，那就是还存在着另外的“深层次的默契假设”，作为企业文化的管理者，就“必须追寻这些深层次的假设”。 前一段时间看到戴老板和陈慧隽合写的一篇文章“景林是怎么炼成的”，说的是私募基金景林资产公司如何坚守“基本面”的价值观，读来颇受启发。 作者认为，中国的资产管理公司向来热衷于提出各类概念，比如，很多公司愿意把“基本面”这个标签贴在自己身上，同样的标签还有长期主义、价值投资什么的。但作者说，真正在做市场和选择客户用使用“基本面”理念的公司很少，大多的理念只“停留在公司营销文案的PPT上”。所谓基本面，通常指“影响公司发展的一切客观事实”，对其进行研究，就是藉此计算公司的内在价值，它表达的基本逻辑是，企业的价值最终由基本面决定。但业内人士同时也都清楚，把投资理念和“一套可执行的策略”完美地结合起来，是“资管行业的共同难题”，犹如企业文化理念如何与一套可执行管理策略的完美匹配。 作者写到景林的基本面研究投资理念营造时，用了两个词，一个是“萦绕”，一个是“浸泡”——“一种萦绕在每个人周围的文化，员工在这种文化里长期浸泡，最后都变成具有相同‘底层认知基础’的一类人”，“遵照这一理念的人会如鱼得水，那些不遵照的人则会处处感受到气场不合，长期则必定会被边缘化”。景林用来“萦绕”和“浸泡”的“管理工具”，既不是挂在墙上的标语，也不是写满原则的手册，而是用大量会议和讨论来营造了一种“唯基本面”的企业文化，并让所有人都下意识地遵循这套准则。当然，对企业与行业的深度调研，更是贯彻“基本面文化”的有力武器。比如，为了搞清某种生鲜电商的模式，景林会组织大量人力物力深入全国各地，跟农户、贩子、装车司机泡几个礼拜、花费上百万经费。又如，景林通过对美团业务体系的全方位研究，最后提炼出了一个核心观点——“美团已经成为基础设施”。 做投资的企业如此关注和重视企业文化——无论是企业自身的文化还是要投资企业的文化，的确不多见。但景林的这些做法和取得的成效，又恰好证明了他们重视企业文化的“好处”。而本·霍洛维茨出版的《你所做即你所是：打造企业文化的策略与技巧》一书，恰好给景林做了一个坚实的注脚。 本·霍洛维茨是硅谷著名的企业家和创业投资家，扎克伯格称他是“硅谷年轻企业家的管理导师”，其著作《创业维艰》在中外创业界风靡一时，曾登上《纽约时报》畅销榜。《你所做即你所是：打造企业文化的策略与技巧》一书，是霍洛维茨创业18年对于企业文化这个事情的感悟。 说起为什么关注企业文化的原因，霍洛维茨说的很有意思：他创建第一家公司，曾经向那些行业领导者和CEO门请教如何管理企业，结果他们无一例外地说，“多在企业文化上花点心思，文化是重头戏”。可是当他追问这些人，究竟什么是企业文化、怎样打造属于自己的企业文化时，他们“却开始含糊其词”。   于是，霍洛维茨带着困惑，开始了自己的企业文化探索之旅。他说，文化并不是某种使命宣言，不可能一经确立就永不改变。军队中流传着这样一句话：假如你看到了不达标的东西但却不予回应，那就等于在重新确立标准。这句话同样适用于文化。假如你看到了与文化相悖的东西但却未置可否，那就等于在创立一套新的文化。   因此，霍洛维茨特别重视企业文化的“行动逻辑和实践逻辑”，他认为，只有实践才是塑造企业文化的根本——你是谁，这与你挂在墙上的道德标准无关，与你在全体员工大会上的发言无关，与你的营销大战无关，甚至与你信奉的一切无关。你是谁，源于你做了什么。你的一言一行决定了你是谁。   下面结合读这本书的体会，谈谈我对霍洛维茨怎样去行动才能真正建设一种企业文化的理解。     1.企业文化首先是领导人自己的选择、自己的行动   霍洛维茨认为，“打造你心仪的文化并不容易：你不仅得清楚公司将要向何处去，且得知道哪条路能带公司通向那个目的地”。他举了拉里·佩奇的例子。2012年，两人长谈过一次，是因为谷歌的未来发展让佩奇很伤脑筋，想从霍洛维茨这里找到一些灵感。佩奇说，他刚同乔布斯谈过，对方批评他“做的事情太多了”。但佩奇却不愿意做少而精的业务，他说：“假如我不能去尝试最新的东西，那还是我吗？”于是，霍洛维茨就建议佩奇对公司组织结构重新设计，并构建一套相宜的文化。结果，佩奇建立了Alphabet公司，一家包含谷歌在内、由多个自主公司组成的母公司，这样他就可以尽情追求最新的一切了。   所以霍洛维茨认为，企业文化首先是领导人自己选择要什么、不要什么，这是企业文化的起点之一。因为这样的起点，文化才会多彩纷呈。 2. 告诉大家你希望他们怎样做 如何把企业打造成令你自豪的模样，并且确保你做的选择能够付诸实践？霍洛维茨认为，首先是要告诉大家，你希望他们怎样做，而且一以贯之地鼓励这种行为。 英特尔总裁安迪・格鲁夫进行新员工企业文化培训时会问大家一个问题：如何用一句话总结英特尔的运营理念？有人可能会说，“球就在你自己手中，你有发球权”。但格鲁夫会却纠正他说：“错。在英特尔，你可以放掉手中的球内部的空气，先把它折起来放进口袋里，然后用另一个球进攻，当你越过球门线时，再把口袋里的那个球拿出来并充上气。这样一来，你原本只得6分，现在能得12分。” 这种耍赖式的“文化宣贯”，显然是在鼓励员工，在英特尔，具有创造力是最被鼓励的事情。所以，“在这种氛围里，员工们创意频出。如果说硅谷文化无所不包，那么英特尔的文化就是将创意摆在首位”。霍洛维茨说，假如公司推行严格的问责制，对失败者施以重罚，那结果会如何？而在东海岸的公司，这却是十分常见的现象。   3. 把理念和制度规范紧密联系起来 杜桑·卢维都尔生于海地的黑人奴隶家庭，因为率领黑人反抗法国殖民统治、争取独立而成为海地共和国缔造者之一。在争取独立自由的过程中，卢维都尔坚守的核心理念是赢得胜利、争取自由——“我们在为自由而战，它是这世上最宝贵的东西，永远也不会消亡”。 为了实现自由的目标，卢维都尔用制度严禁士兵烧杀掳掠，他认为，如果通过剥夺别人自由的方式赢得了战争，无法建立一个自由社会；而假如你不能建立一个自由的社会，那又何必要战斗？所以，“卢维都尔手下的这些黑人衣不蔽体，食不果腹，却列队行进，严格遵守军令，绝不会犯下烧杀掳掠的罪行。”难能可贵的是，在与英军作战时，卢维都尔自己的将士尚且吃不饱饭，可他却依然把食物分给了当地一些快要饿死的白人妇女。对此，霍洛维茨动情地记载： 白人妇女们接受了这个“令人不可思议的男子”的帮助，把这位相貌丑陋的、曾做过奴隶的男子唤作“父亲”。海地革命的领导者生而为奴，可殖民地上的白人女性却视他为“父亲”，这个故事听起来让人难以置信，可它的的确确发生过。这就是道德的力量。 在此基础上，卢维都尔还认为，“农业的繁荣是保证黑人获得自由的重要前提”。所以，为了实现黑人真正持久的自由，他禁止士兵找庄园主们血债血偿。他认为，要繁荣就要发展经济，要发展经济，种植园的规模绝不能缩小，要维持正常生产，种植园主必须正常工作，因为他们受过教育、经验丰富。所以，卢维都尔允许种植园主保留自己的土地。条件是，他们必须将1/4的收益支付给劳动者。同时，他命令这些人必须住在种植园里，以便对劳工是否得到报和是否被善待直接负起责任。 霍洛维茨说，卢维都尔用实际行动向人们传递了一个理念：革命不是为了血债血偿，殖民地的经济繁荣才是最高目标。 4. 在过程中贯彻企业文化 沙卡·森格尔曾经是一个监狱中的帮派头目，出狱后变成了一个畅销书作家和有效力的社会组织领导者。霍洛维茨称他“在如何打造文化以及如何管理机构这两个问题上，是我见过的最具眼光的人。”下面是霍洛维茨引述一位节目主持人对森格尔的访问： 我问他:“你第一次犯罪时几岁？”他说:“我14岁就开始混迹街头了。”我读过他的书，于是接着问他:“你9岁时拿着一份满分成绩单回家，你妈妈却把一个陶罐扔向你的头，当时你是什么感觉？”他的身体语言一下子紧张起来，他答道:“感觉不太好。”于是我又说:“你得信任我。你当时究竟怎么想的？”他说:“我当时就觉得，自己做什么都无所谓了。”我说:“你不是14岁才开始混迹街头的，你9岁就开始了。”我们两个都哭了起来。 正是因为有这样的经历，所以霍洛维茨说，森格尔最在意的是“用你希望别人对待你的方式去待别人，他最看重不欺诈他人、不调戏他人两个原则。难能可贵的是，他“将上述原则落实在了管理过程中”，以每日例会的形式对“黑色素”组织进行革新： 为了构建组织文化，我们每周会组织一两次集中学习。我负责给他们当老师。我会给他们发一些资料，比如纳伊姆・阿巴克为马尔科姆・X所著的传记《黑人的愿景》、詹姆斯・艾伦的《做你想做的人》、拿破仑·希尔的《思考致富》等。我编写了导读计划，将书中的经典部分以易于理解的形式呈现出来，并且要求所有人必须学习。两年之后，我成了“黑色素”的文化领头人，也就是领导者。年轻一些的小伙子和我的关系最紧密，因为只要是人，总是希望心怀某种信念。 森格尔说，“假如你本人不敬畏这种文化，那就没人会信任你。组织的管理原则就是我的做人原则。我敬畏它们，信奉它们，我也心甘情愿地想去捍卫它们。由此，小组文化开始朝着好的方向发展”。 5. 在管理行为中展示企业文化 霍洛维茨说，文化因公司而异。而从实际看，这种不同可以体现在很多方面。他举例说，“苹果公司以设计全世界顶尖产品为至高使命。为凸显这一理念，公司花50亿美元巨资建造了其时尚华丽的新总部”。而贝索斯的名言则是，“你们丰厚的利润就是我的机会”，倡导厉行节约。定义下得很不错，但如何落实？亚马逊的做法，估计连一些提倡勤俭的企业都会为之惊叹： 从家得宝零售店买来廉价门板，用钉子钉上四条腿后充当办公桌。从人体工程学角度来看，这些由门板改造的桌子一点儿也不舒服，但如果新来的员工诧异于为何要用临时拼凑的桌子办公，那他得到的答案会极其一致:“我们竭尽所能节约花费，目的是以最低的成本打造最好的产品。”（如今的亚马逊不再给每位员工提供由门板改造的办公桌，因为它找到了更便宜的替代品）。 霍洛维茨评价说，文化的本质正在于此。它不是单一的某个决策，而是一套行为准则会渗透在无数个事件中，随时间缓慢释放威力。 6. 通过选拔员工和支持员工塑造企业文化 霍洛维茨曾在书中引用德鲁克“文化把战略当早餐”这句名言，他想表达的意思是，“管他高层说些什么，重要的是人们在做些什么”。也就是说，在很多情况下，即便企业高层制定了高瞻远瞩的战略，但如果员工们囿于文化而无法认同、各行其是的话，战略规划最终会败给固有的文化。 就这个话题，霍洛维茨引出了文化与员工匹配的观点：在思考如何打造企业文化时，不妨先想一想你想要的是哪种员工，你最看重员工身上的哪种德行，将你看重的德行作为选拔员工的标准。因此，霍洛维茨建议将用人标准作为企业文化的一个重要组成部分看待，即企业文化决定用人标准、用人标准反映企业文化。他举了Suie公司CEO帕特里克・科里森的话来支持自己的观点：决定企业发展的往往是最初聘用的那20个人，因此，你希望拥有什么样的企业文化和你想雇用什么样的人，在某种程度上是同一个问题。 在选拔员工之外，在日常工作中支持员工，也是企业文化建设的重要途径。霍洛维茨说，员工在工作中总会思考工作的意义、工作的重要性、我的工作能否为公司做出贡献、有谁知道之类的问题。所以他认为，所有企业文化中最重要的一条就是“员工在乎”。在乎自己的工作是否干得好、在乎承担的任务是否有分量、在乎自己是否尽到了公民应尽的义务、在乎公司的未来发展是否一帆风顺。因此，管理者的重要工作，就是你是否“在乎”员工的“在乎”——企业文化的成败，在很大程度上取决于什么样的行为会得到奖励。 最后，还是用沙因先生的一段话作为上面两个案例的总结：文化评价的影响是双重的，它使组织的高级领导人意识到现在面临的变迁任务何其艰巨，还使他们认识到仅仅宣布一系列价值观和目标，不会产生想要的变革，除非他们能够实实在在地确定这些新的工作方式是什么。

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