成本管理论文研究的重难点

制造业成本管理有三大难题，你都知道吗

随着对制造业成本问题的持续研究，我总结出在成本管理的实际运作中，一共有三大难题，这三个问题非常普遍、非常集中，具有一定的规律性。

第一个成本管理难题叫做关注成本的人太少。

举例说明，我们企业的经营管理无非就这几个问题：品质、成本、效率或者叫交期（是效率最直接的表现形成）、士气。请问一下上面哪一个问题关注的人最少？我们可以想一下，先说效率或者叫交期。客户会催，业务会追，有的企业我们还设了PMC或者称之为计划部的人员还会去又催又追，严重交不了货的班组及车间负责人会被上级领导批评。这样看来，关注交期的人是不是特别的多，只要有货出不了一大堆人会出现来处理这个问题，直到问题好转。有的企业常常说“为了交货不惜一切代价”，这样的例子在每家企业几乎都有出现。

品质问题也是一样，一旦出了品质问题，比如批质量事故，比如重大客诉，品质部门的人需要站出来解决问题，如果品质部门有责任也可能会挨批评，相关的责任人会被追究责任，少不了得分析各种原因、对策，至少形成个8D报告，有的客户还会不依不挠地坚持到企业里实地检查品质问题对策的实际实施情况。

但是企业关注成本问题的人员有多少呢？答案是很少，目前的大多数企业的关注成本的人集中在企业的老板、总经理、厂长或者是总监级以上的人员，有一些台资企业可能会把经营数据下放到部门经理级别，我们大多数民营企业仅仅停留在职务是总监级别以上的管理人员，这也是我们这个读者群大多数都是企业总监级以上的人员来听课的原因。

从交期、品质关注的人数来看就能说明问题，关注成本的人太少了! 注意力在哪里，成果就在哪里。我们多年的管理咨询做下来就明白了一件事，一件事如果拥护的人占多数，事往往就容易成，如果一件事拥护的人少，往往就不容易成。这是成本管理的第一个大难题，关注成本的人太少。

第二个成本管理难题是成本管控一阵风。

什么叫成本管控一阵风呢？也就是说企业里抓成本管理，常常没有持续性。今天因为我们的企业报了某一个客户或某个大订单的价，或者说投了标，发现成本比较高，难以在价格上竞争过友商。老板指示大家要降成本，那么我们就列个方案，将某个产品或者某一部分产品的成本抓上一阵子，或者今年抓一抓成本，明年抓不抓就两说了，这就是成本管控一阵风。

第三个成本管理难题是有财务知识却缺少系统性的落地方法。

这也是一个大难题，特别是财务人员，我们有财务知识想解决问题，但是我们没有系统的方法，更没有落地的方法，面对成本问题无力回天。看到数据不好看，但是我没有办法去降低它，这是一位四大事务所的会计师讲的。他认为，我可以把我们企业的财务报表核算得很清楚，核算的很明白，但是我没有任何办法来去解决成本问题，去解决它，让它减少它或者让不该发生的不发生。在他看来，仅有财务知识是没有办法解决成本问题的，他只能是在事后去呈现。由此可见，成本管理有三大难题，从以上也可以得出来，成本管理永远是一把手的工程。

(以上主讲人为《制造业成本倍减42法》一书作者王天江）

浅谈企业成本控制存在的问题及对策论文

1标准化成本管理的含义及积极意义

1.1标准化管理的含义

企业的标准成本是企业的理想成本，是指企业在进行生产经营活动中，一直保持正常及高效运转情况下，所需的产品制作成本。它与企业实际所需成本存在一定的差异性，是一种将成本目标化的具体表现。标准成本是企业在不改变当前现状的情况下，所期望能够达到的成本标准。

1.2标准成本管理的积极意义

(1)有利于明确企业的成本控制主体。当前进行标准成本管理的企业均会根据企业的不同层次，划分出不同的成本中心，这样有利于明确企业不同层次的责任主体，帮助企业明确成本控制主体，找到具体的负责机制，搞好成本控制工作。(2)帮助企业更好控制成本。标准成本控制使企业能够在进行生产经营的活动中，有了一个具体的成本参照，能够帮助企业管理者及时明确现实成本与标准成本之间的差距，并积极采取有效方式进行解决，以此达到更好控制成本的目的。

2企业实施标准成本管理中存在的弊端

2.1缺乏整体性、全面性

当前许多企业在实施标准成本管理时，往往存在缺乏整体性及全面性的缺点，一是在进行标准成本管理时，普遍将焦点置于有利差异上。企业进行标准成本管理是通过将企业的整体成本与标准成本做出比较，确定两者之间的差异，从而达到控制企业成本的目的。但企业在实际工作中，常出现为了达到目的，而只关注有利差异的现象。而对造成有利差异的原因，缺乏思考，因此产生无法明确成本控制要点的现象。如此一来，将会导致企业无法明确成本控制的具体信息，因而使标准成本管理无法发挥应有的作用，不能帮助企业实现成本管理的目标，因而造成标准成本管理缺乏整体性及全面性的现象。二是企业在进行标准管理的实践中，还经常会由于部门问题，造成标准成本管理缺乏全面性的现象。这是因为企业各部门的管理者一般都只站在本部门的角度来进行标准成本管理，缺少大局观，导致标准成本管理缺乏整体性。例如采购部门，如果只是为达到降低成本的目的而选择价格较低的材料，就可能会出现材料质量问题而造成生产产品质量不过关现象。

2.2标准成本确立不科学

多数企业在进行标准成本的制定时，常是根据企业的以往数据作为确立依据，因此导致标准成本缺乏科学性，很可能会造成确立的标准成本无法满足企业在生产实践中的具体要求，不能发挥标准成本确立的作用。这是由于企业处在不断的发展变化之中，生产设备及生产方法等都处在不断的革新之中，以往的数据不能代表现在的水平，因此无法起到引导作用。此外，企业所选取出的数据，可能不是在最理想的状态下产生的，因此也导致数据缺乏指导意义。许多一般企业在进行标准成本的制定时，常将先进企业的标准成本作为参考标准，希望能够向先进企业看齐，以此促进企业的成本管理水平。但由于自身能力有限，在实践活动中，无法将先进企业的标准作为自身的'实践标准，导致标准的制定失去实用性。

3相关解决措施

3.1制定科学的标准成本

建立科学有效的标准成本，是进行标准成本管理的前提，只有建立有效合理的标准成本，才能对企业进行标准管理的实践起到积极的导向作用。标准成本的制定要做到立足于企业与市场发展的实践，做到从实际出发，保证标准成本的制定具有现实意义。企业可以通过建立作业标准成本来达到建立标准成本的目的。可以将标准作业成本与实际作业成本做出比较，从而达到找出差异的目的，适当地调整实际作业成本。科学制定标准成本需要对产品、作业、工时定额等做好研究分析。对于一般的制造企业来说，建立较为准确的物料清单不是难事，而对于“工”和“费”，则需要确定工艺路线，定义并划分成本中心。IE工程师在标准成本制定定额等工作中将起到重要作用，如何有效分解作业，测定工时节拍，利用小时工资率计算出标准人工成本。对于制造费用，还需要分析费用的发生与产品的产出是否有直接的动因关系，要选择适当的工时，如确定使用机器小时还是人工小时进行费用分配。

3.2实行集中统筹管理与分散管理相结合的管理办法

企业在进行标准成本管理时，应当由财务部门牵头，协调各部门组成复合成本中心。在企业决策层的领导下，由财务部门进行成本的统筹管理、协调和核算，并由各职能部门组成子级成本中心，各成本中心自行开展其管辖范围内的成本管理工作，同时要纳入财务统筹管理的范畴。从而使得整个的企业的成本控制从整体出发且具有全面性，充分使得成本控制全员参与，使得成本管理工作顺利开展。此外，由财务部门进行统一管理及协调，可以避免部门因为自身的成本控制导致损害企业利益的状况出现，规避了各部门之间的矛盾及相互损害。

3.3建立管理体系

建立系统的管理体系是解决标准成本管理问题的有效措施，建立管理体系主要包括以下三方面:①对各个环节成本进行有效管理，企业在进行生产经营管理活动的过程中，会经过采购、生产、销售等多个环节。通过对各个环节的成本实施有效管控，达到总体上对标准成本进行合理管理的目的。②注重在各环节的成本管理中实施动态管理，使企业能够根据具体情况，及时调整成本管理计划。并及时解决相关问题。动态管理，能够帮助企业管理者及时掌握当前形势，在成本管理中，占据一定的主动权，以便更好地解决成本管理中出现的系列问题。③注重分析企业生产经营管理活动中的直接成本及间接成本，以此来帮助企业减少无效作业，达到标准成本管理的目的。

3.4划分成本中心

在设置成本中心过程中的标准不统一，可根据不同标准进行划分，例如职能部门、作业中心、产品项目。根据职能部门进行划分对绝大多数企业的适用性更高。在全年度成本指标控制下，部门的成本项目可由该部门经理自行决定，由财务部门项目小组定期监督检查，核算项目费用，并对其进行汇总。在部门的整体费用上，部门经理拥有自主权利的同时也承担着相关责任。根据职能部门进行成本中心划分，一方面能够充分授权给部门经理，最大限度地调动部门人员的工作责任感与积极性;另一方面由于成本和部门之间的利益存在着联系，因此部门人员会以最低成本为追求目标，加强关注成本情况，最终实现利润最大化。划分成本中心有助于建立科学合理的员工激励机制、业绩评价，增强企业标准成本管理的可操作性。

4结论

当前形势下，企业间的良性竞争日益激烈，对企业的管理水平提出了更高的要求。成本管理是企业进行综合管理的重要内容，而标准成本管理又是成本管理的重要组成部分。由此可见，企业做好标准成本管理工作，对于提升企业的综合管理水平、提升企业的综合竞争能力具有积极作用。企业的发展是一个长期的过程，需要企业不断提升自身的企业竞争力。企业要实现长远发展，应当积极正视企业在标准成本管理中存在的问题，采取有效的解决措施持续改善，在标准成本的引导下，不断降低企业成本，增加企业的合理收益。