人力资源管理专业毕业论文范文 关键词:人力资源管理 管理特征 生命周期内容摘要:人力资源管理不是恒久不变的,要根据不同时期的不同情况变换管理方式,企业的发展阶段不同,人力资源的管理特征也不同,应采取不同的管理政策。论文对企业发展的生命周期的人力资源管理的特征与问题进行分析。 ◆ 中图分类号:F241 文献标识码:A 人力资源管理部门是企业人力管理与协调的一个部门,是企业不容缺少的。人力资源对企业内部人员或部门之间起调节作用,是负责企业人员完善和培训的部门。因此应时刻关注企业各生命周期的人力资源管理特征及相关问题。由于企业的发展,人力资源就应该针对不同时期不同的情况改变管理的手段,制定完善、有效的管理系统,并坚持周期性的修正与完善。 人力资源管理的作用 人力资源管理是对人力资源的合理化、有效化的监督,起到对人力资源的合理开发、合理配置的作用,贯穿于人力资源过程中,是人力资源的预测与规划工作的分析与总结。同时也是对企业人力的分配、培训、调节,从而提高员工的思想觉悟与综合素质。 (一)及时为企业补充新成员 企业的发展是通过全体员工共同努力得来的,同时,由于观念的不同,也有很多员工的离开,而员工的离开造成了职位的空缺,这个时候,人力资源管理人员就应该及时的招聘新的成员,保证业务的正常运行,招聘人员的好坏也取决于人力专员与空缺部门领导之间的沟通与协调,如果由于招聘的疏忽,造成人才与职位不符,这样既浪费了时间又浪费了财力。 (二)部门之间、员工之间的活化剂 在企业当中,各个部门既是单独的独立体又是不可分割的整体。所以说,维护部门之间的和谐也是人力资源管理人员的主要职责。由于各部门负责的任务不一样,都是以完成自己部门为前提,所以部门之间一旦产生合作关系,就会涉及到诸多的问题,这时就需要人力资源管理人员协调矛盾,不要因为分歧而耽误工作。部门内部之间也是如此,分配工作的多少也是员工之间矛盾的导火索。如何避免这些问题,这就需要人力资源管理人员了解每一个员工,找出其各自的特点,根据不同特点来分配工作,并及时传达给各部门的领导,避免产生类似的问题。让企业管理人员都了解人力资源的重要性,只有让企业管理人员真正了解人力资源对企业发展的重要性,他才会去重视,员工才会受重视。 (三)对全体员工进行培训 对员工的定期培训是人力资源管理人员的首要任务。刚刚进入公司的人员,企业要对其进行企业文化的培养,并从其中了解到这个人的特点,及时地传达给部门主管。对于老员工也要定期地进行培训或是知识交流,让部门与部门之间,员工与员工之间培养感情,了解彼此,从而在工作中能各自发挥长处,完成任务。老员工在长期的工作中对企业的文化会有淡忘,而培训或是交流可以纠正员工存在的问题。企业还应借鉴其他企业的管理模式结合自己的现有情况及时地进行内部分析与研究。 人力资源管理的特征 企业的发展都是由小变大的过程,业务也是越来越多,人员也是越来越复杂,企业不能一直应用原有的人力资源管理体制,应该适时的调整和改善管理理念。同时也应该借鉴其他企业的管理模式,取长补短。 (一)企业的创业阶段 此阶段企业人员不多,业务不多,企业把主要的精力都放在企业的业务开发上,人力资源管理人员负责的项目也不是很多,相对的这个部门配备的人员也就一个或两个人。人力资源管理人员只要做好日常的工作就可以。但是为了以后长远的发展,人力资源管理人员不应该只满足于现状,应该不断地学习,充实自己,在企业壮大后,可以很好开展业务。 (二)企业的发展阶段 在这一阶段,人员的数量逐渐增加,业务和面临的问题也逐渐增多,人力资源管理人员的任务也相对多了起来,人力资源不仅要招聘优秀的人才,还要对其进行有效的培训及企业文化的传输,并且在培训期间了解新员工的特点,及时的传达给部门领导,使得部门领导可以根据新员工的情况安排工作。同时让各个部门熟悉起来,避免由于不熟而造成的错误。要定期进行培训,针对业务提升方面,把员工都培养成公司的骨干人员,为公司的不断扩大奠定基础。作为人力资源管理人员,应该不断地提高自己,提高自己的业务能力,学习先进的管理理念,把人力资源部门打造成企业重要的'部门和精英部门。 (三)企业的成熟阶段 在企业达到发展的平稳期时,企业的管理已经达到一个饱和状态,则人力资源需要制定出一套完善、有效的管理机制,把其他企业的管理机制和企业的现状结合起来,有效地进行管理,使企业内部和谐融洽。对于企业的特性应该注意几点:一是战略性。人力资源进入到战略阶段,达成战略目标。二是系统性。建立一个完善的系统,不定期的进行更新,并对员工的工作进行评比,激励员工努力工作。三是普遍性。让每一个员工都了解人力资源,知道人力资源的职能。培养员工的自我约束力,主动自觉的承担职能。了解到公司的和谐不再是人力资源的专利。四是前 瞻 性。对未来有预测性,通过以往的记录材料,分析与研究,掌握公司发展的大方向和人力资源管理的发展。 人力资源管理过程中存在的问题与对策 企业发展的各个生命周期,会面临不同的问题,这个时候就需要人力资源变换不同的管理手段来解决问题,也因此体现了不同时期的管理特征。 (一)人力资源管理在企业生命周期存在的问题 1.不能对员工充分的了解,做到取长补短,不断地激励员工。有些企业的领导者对于人员的培养没有足够的重视,总是认为不行就换人,想要工作的人很多,没有意识到真正的人才不是到处都有。一个适合企业的人才,并且认同企业文化的员工是不好找的。企业对人才的竞争力不是很强,并且对人才的定义上有所偏差。很多企业认为人才就是高学历,或具有名牌大学学历的人就是人才,现在大学的逐渐普及,大学生已不再难求,现在普遍认为研究生、博士生才是人才,所以很多企业都在学历一栏标上本科以上。这样就淘汰了一部分的人,忽略了经验的重要性,同时也忽略了企业自己培养出的最适合的人才,导致员工没有积极性,只能机械的工作。这样的状态是不利于企业的发展的。有很多的家族企业更是如此,一切以自己人为原则的管理更是管理中的大忌。 2.不能提供人才满意的待遇。随着社会的发展,留住人才、对人才的高度重视是新经济下的具体表现。很多企业还不了解企业的竞争就是人才的竞争。对人才的培养与管理是企业发展的重要步骤,而留住人才的重要手段就是薪金的设置,好的福利待遇是留住人才的唯一手段。但是现在的企业不能合理地分配薪金的等级,控制人才的流失,他们通常把薪金设置的差不多,不管工作做多做少工资都相差不多,这样很多人会心里不平衡,认为自己做的这些没有回报,工作积极性下降,有的甚至想更换工作。还有虽然给了高的工资,但是认为领取高工资就要全心全意的为公司服务,如果不是,就恶言相向,这种不知道与员工培养感情的企业也是人才流动的主要原因。 3.缺乏长远眼光、技能培训,内部晋升制度不完善。企业的发展要具备完善的管理制度和培训机制,现在很多企业都不重视企业的培训,认为那是一个浪费时间和财力的项目。没有一个系统性的培训计划,员工不能时时充实新鲜的知识,不能提高技能。企业安排一些不重要的培训,导致员工没有兴趣,学习不投入,既浪费时间又浪费财力。还有企业没有完善的晋级制度,干了很多年的员工和新来的员工工资一样,导致员工工作没有积极性、创造性,阻碍了企业的发展。 (二)人力资源管理的对策分析 1.树立正确的观念,尊重员工。员工不再只是单纯地工作。人才流动是市场经济条件下的一种普遍现象,合理的人才流动是保持组织活力的重要环节。然而,过高的人才流动率会影响企业人才队伍的稳定,增加企业的成本,从而降低企业的效率。我国中小企业在向现代企业转制过程中,首先观念上应确立“企业即人”、“人是企业支柱”的经营理念,平等地对待每一位员工,从工作、学习到生活、福利、医疗保障甚至到婚丧嫁娶,都应体现出对员工的尊重。尤其是现代组织面对前所未有的剧烈竞争,企业为了迎接挑战,在经营战略和运作模式上不得不做出重大的调整,如组织合并、重组、裁员、缩减开支、新管理手段的运用等,这些变化使得原有的企业雇佣关系发生了根本性的改变。员工以忠诚、遵从和努力作为条件换来的工作稳定感已不复存在。 2.根据员工不同的需要,提供优厚的福利待遇,提高员工的积极性。根据员工的实际工作量,提供等同的薪金标准,实施做的多得的多,做的少给的也少原则。从根本上改变员工偷懒的情况,提高员工的积极性。再有与员工建立感情,不要一味地认为只要有钱就必须认真干,做不好就加以斥责,要采取一定的措施,针对于不同的人实施不同的激励方法。让员工把单位当作一个展示自己才能的大舞台,在这里可以发挥自己的强项,表现自己,为企业的发展共同努力。判断一个人的能力,不再以学历来评价,应该综合的考虑,并且珍惜自己的老员工,他们在企业工作了这么长时间,有丰富的经验,对企业了解透彻,是企业发展的坚实基础。企业要学会抓住人才,留住人才。 3.做好人力资源的战略规划,实现组织的战略目标。人力资源规划作为一种战略规划,着眼于为组织未来的经营或运作预先准备人力,持续和系统的分析组织在不断变化的条件下对人力资源的需求,并开发制定出与组织长期效益相适应的人事政策。应该根据企业的发展战略,制定中长期人力资源规划,有计划地 人力资源开发、培训和考核,形成企业人才阶梯型结构,才能满足不同发展时期对人才的需要。企业需要根据企业人力资源需求和供给的平衡分析来实现企业人力资源的战略规划。 4.实现人力资源管理的专业化。实现人力资源管理的专业化主要从提高人力资源管理者的素质入手。人力资源管理的发展已经进入了深入、务实、操作、开发的阶段,主要职责已由从日常性人事关系协调转向为企业发展提供人力资源方面的行之有效的解决方案;由简单的事务管理转向全方位、深入的员工潜能开发;由事后管理转向过程管理乃至超前管理:规范化、标准化代替了经验管理,成为企业提高效率的重要手段。这些变化对人力资源管理者提出了新的素质要求。现在已经有不少民营企业开始重视人力资源管理队伍的专业化这一问题,并采取相应的策略来加强这一工作,通过吸引、接纳受过专门教育的专业性人才,或者加强对人力资源管理者的专业培训来实现企业人力资源管理的专业化。 5.做好招聘工作,科学进行人力资源配置。对于我国企业来说,在人力资源的招聘中存在程序不规范,方法落后等问题,尤其需要借鉴外国的经验,结合自身实际,改善招聘工作,做到有效吸引人才。因此,企业必须制定科学、合理的人才招聘和选拔体系,根据企业的人力资源规划,制定行之有效的招聘策略,采用科学的选拔方法确保招募人才的素质和质量。 6.加强人才培养工作。民营企业在人力资源利用上具有较强的灵活性和流动性,因此,要在积极的采用多口进入、唯才是举的同时,对企业现有人力资源实施有效的专业培训制度和内部快速提拔制度。实施终身教育工程,不间断地进行培训,更新人才知识,提高人才素质,促迸人才增值,以创造“AS”优势,积累企业“知本”实力,以“知本”实力递增支持企业财力飙升。 综上所述,企业的各个生命期所面临的问题不一样。人力资源管理的特征也会改变,这就需要人力资源在管理方面建立一个完整的管理机制,以应对不同时期的任何问题。同时应该提高人力资源管理人员自身的业务能力与综合素质,打造一个精英的人力资源部门。 参考文献: 1.游传新.战略性人力资源管理研究[J].当代经理人,2006(5) 2.乔贝妹.浅析国内企业人力资源管理与竞争优势[J].现代技能开发,2002 3.魏光兴.企业生命周期理论综述及简评.生产力研究,2005 4.马璐.企业成长各阶段人力资源管理战略[J].科技进步与对策,2004 ;
关于房地产薪酬管理设计的论文两篇
房地产薪酬管理相对于HR中的其他工作来说,具有一定的特殊性。具体表现在以下三个方面:首先是特权性。薪酬管理作为员工参与最少的人力资源管理项目,一直是房地产企业管理者的特权。房地产企业管理者认为员工参与薪酬管理会增加房地产企业管理的矛盾,进而影响投资者的利益,所以员工对房地产企业薪酬管理的过程基本一无所知。其次是敏感性。因为薪酬管理涉及到每位员工的利益,直接影响着他们的生活质量,而且薪酬是员工工作能力的现实体现,他们会通过薪酬高低来衡量自己在房地产企业中的地位,所以它是人力资源管理中最为敏感的部分。最后是特殊性。由于薪酬管理存在特权性和敏感性,所以各个房地产企业的薪酬管理差异很大。
一、房地产企业创新薪酬管理概述
房地产企业薪酬管理,从本质上讲,就是对人的管理,每个人都应该有自己的自我管理权,但是我们还是需要一个正确的,有组织,有纪律的领导和安排,有时候我们对自我的认知可能没有他人透彻,对自己的能力也可能没有别人那么清楚,这个时候我们就需要和别人一起接受合理的,对自己,对别人都有好处的安排。社会的发展始终是与每个个人的发展紧密联系的,我们既不应该一味的追求发展,也不应该只顾发展,而不顾实际情况的发生,房地产企业薪酬的创新管理是我们的房地产企业在追求进步的标志,也是我们社会发展的必然要求,好的管理使得社会更加稳定团结,好的管理使得人与人之间更加和谐友好。
薪酬管理不仅仅是人力资源管理的一项业务,而且对房地产企业的发展具有战略意义。随着知识经济的发展,人才是房地产企业发展的重要要素,合理的薪酬管理能够提升房地产企业的吸引力,从而提升房地产企业的竞争力。薪酬是房地产企业与员工之间的价值认同,缺乏公平的薪酬管理,会对房地产企业的管理者、房地产企业的员工积极性造成严重的影响。科学合理的薪酬管理,能够将员工与组织结合成为一个整体,将员工个人发展与房地产企业的战略目标结合起来,从而提升房地产企业的核心竞争力。采取合理的薪酬管理,通过员工的贡献给予相应的报酬,能够达到房地产企业与员工的双赢。采用灵活而有效的薪酬管理,能够对员工进行激励,从而提升员工的积极性,促进自我价值的实现。薪酬管理是各种资源相互整合的过程,人力资源是房地产企业发展的重要财富,科学合理的薪酬管理,能够为人才发展提供良好的自我价值实现的机会,从而提升房地产企业的新引力,使房地产企业的竞争力加强。
二、薪酬沟通的步骤探究
1.明确薪酬沟通的目的
通常,房地产企业对原有的薪酬体系进行调整或彻底重新开发一个新的薪酬体系,总是意味着房地产企业在薪酬理念或薪酬管理方法上有了一定的变化。因此,一个人力资源管理者或薪酬专家进行薪酬沟通的根本目的,就是要想方设法使房地产企业的各层级管理者和员工充分理解并最终接受新的薪酬体系,提升员工对薪酬体系的满意度,以达到推行新的薪酬体系的人力资源管理目的,激励员工在新的薪酬体系下更努力地工作等,从而满足房地产企业的总体战略发展需求。
2.创建薪酬沟通的氛围
一直以来,大多数房地产企业认为薪酬福利管理是资方的事,出于保密原则,房地产企业方尽可能避免与员工谈论薪资,同时规定员工在公司环境内也不允许相互讨论薪资。但薪酬福利恰恰又是员工十分感兴趣和关心的话题,得到满意的薪酬福利是员工积极工作的重要动力。因此,在完全避开沟通薪酬信息的氛围中,员工因无法了解什么样的工作绩效会得到什么样的薪酬福利,无法了解工作绩效和薪酬福利的相关程度,导致有时甚至会对绩效考核机制产生抵触情绪,从而使得房地产企业即便拥有一个科学的薪酬体系,也可能无法发挥该体系的激励和约束作用。因此,创建一个适度透明的沟通氛围可以使薪酬沟通事半功倍。
3.设计薪酬沟通的方案
为了保证新的薪酬体系的完美落实,设计一个周全的首次薪酬沟通方案以及后续的持续性薪酬沟通方案都十分重要。本文中仅对首次薪酬沟通方案的设计步骤做一个说明。至于后续持续性薪酬沟通方案可参照该步骤并依据房地产企业的具体性质和当时的情况做具体细致的规划。实践经验表明,通常来说,设计出周全的首次薪酬沟通方案大致需要以下这些步骤。
三、房地产企业现行薪酬制度存在的问题
1.房地产企业内部缺少公平性
房地产企业之间的竞争归根结底是人才的竞争,谁拥有了人才并有效的使用好人才,谁就能在知识经济时代的竞争中立于不败之地。我国房地产企业虽然高度重视人才,想积极吸引和留住人才,但人才流失现象依然较为严重。根本原因在于内部薪酬制度缺乏公平性。公平问题是贯穿整个企业与员工关系之中的一处重要问题,人们常常是根据同一参照群体中的其他人是如何被对待来理解公平的意义。在薪酬分配中,员工关心的不仅仅是自己的工资水平,更关心与他人工资的比较,认为同样内容的工作就应该得到相同的薪酬。但是在一些企业特别是国有房地产企业,操作岗位和管理岗位都不同程度地存在着同样的问题:劳动量相差悬殊,劳动报酬却相差无几,导致许多员工互相攀比,消极怠工。由此对薪酬产生的不公平感,员工通常采取降低努力水平与房地产企业“扯平”,不利于房地产企业组织目标的实施。
2.没有与岗位相匹配的薪酬结构
薪酬的结构是一个房地产企业的组织机构中各项职位的相对价值及其对应的实付薪资间保持着什么样的关系。薪酬结构比例应视从事不同性质工作的员工比例有所不同。例如有些房地产企业在薪酬分配中为了避免矛盾,薪酬的支付不考虑不同岗位的需要,实行不偏不倚的原则,极大地抹杀了员工的积极性。因为这种平均主义的分配方法非常不利于培养员工的创新精神,平均等于无激励。
3.外部公平性问题
薪酬是个人成就和得到社会承认的象征,所以人才的竞争首先表现为薪酬的竞争。当员工认为他的工资与外部同行、同地区人员的工资相差很大时,他的不满意情绪就会油然而升。一些房地产企业管理者只看到本房地产企业薪酬的提升,不愿意和同等房地产企业的高标准薪酬相比较,也就是不愿给员工特别是核心员工以比较满意的回报。员工会因为高付出低回报而降低工作热情,长期下去就会选择跳槽,而房地产企业外的人才也不会对房地产企业感兴趣。这些房地产企业薪酬制度中存在的问题直接导致了激励的缺失。无法调动员工积极性,留住员工为房地产企业带来效益。随着现代房地产企业员工队伍组成越来越复杂,他们的需求和价值观也随着社会的发展而变化。我国房地产企业在人力资源管理方面经验的积累时间很短,再加之房地产企业对这方面的管理工作重视程度不够,人力资源管理的基础性工作严重缺陷,房地产企业薪酬矛盾越来越突出。因此,薪酬制度需要不断更新。
四、房地产公司薪酬管理的对策
1.建立健全房地产企业薪酬风险管理机制
增强房地产企业薪酬管理风险意识是房地产企业做好薪酬管理的第一步。为此,房地产企业高层领导应该充分认识到薪酬管理风险防范的重要性,认识到薪酬管理风险防范也是房地产企业发展的重要步骤。房地产企业薪酬管理风险防范的最终目标是为了帮助房地产企业获得更多的利益以及更多的房地产企业效益。为此,房地产企业在增强房地产企业薪酬管理风险意识的同时还应该坚决抵制薪酬管理短期利益行为,加强企业薪酬风险管理监督预警机制建设。另外,房地产企业可以成立专门的薪酬风险管理部门,增强薪酬风险管理部门对于薪酬管理风险的监测,提高薪酬管理风险的监测能力与水平。另外,房地产企业还可以实行薪酬管理风险责任制,提高房地产企业薪酬风险管理人员的积极性以及主动性。加强薪酬风险管理队伍建设,增强他们的薪酬风险管理知识,提高他们自身薪酬风险管理水平与能力。
2.加强房地产企业薪酬管理信息化建设
随着我国计算机互联网的不断进步与发展,计算机互联网对于房地产企业的发展可谓是推波助澜,为此,房地产企业可以充分利用现代信息技术,做好薪酬管理信息化建设。首先,房地产企业应该加大薪酬管理信息系统开发与研究工作,同时结合薪酬管理的实际,强化房地产企业薪酬管理信息化水平。另外,房地产企业应用计算机技术对薪酬管理进行监督管理,成立薪酬管理情报监督管理、多方合作的信息系统平台,提高薪酬管理质量控制的水平与能力。企业还应该加强对于薪酬管理信息化监督管理系统定期检查工作,同时对于检查结果进行考核。再次,房地产企业薪酬管理要实现科学化和规范化,房地产企业必须要建立薪酬管理激励以及约束机制,充分发挥房地产企业薪酬管理的作用。
3.打破平均主义,建立公平科学的薪酬制度体系
建立健全公平科学的薪酬制度体系是做好房地产企业薪酬管理的重要环节,也是做好房地产企业薪酬管理的关键和重点。为此,房地产企业应该加大对于薪酬制度体系建设投资力度,根据房地产企业发展的实际情况进行薪酬制度体系建设。在薪酬制度体系建设实际中,房地产企业应该注意薪酬制度体系建设的目标是为了雇用优秀的员工、挽留住优秀的员工以及激励所有的员工。因此,薪酬制度体系建设应该体现出房地产企业内部公平公正以及外部竞争性,这样才可以充分调动员工工作的积极性以及主动性。这就需要做好房地产企业内部的岗位评价,合理地确定房地产企业内部不同岗位的相对价值,从根本上解决薪酬对内不公平。并且需要定期进行外部薪酬调查,判断房地产企业的整体薪酬是否远低于行业和地区的薪酬水平。如果薪酬确实远低于外部平均水平,则要进行薪酬调整,以达到薪酬的外部竞争性。
4.定期调整薪酬
薪酬体系运营一段时间以后,很有可能不再适应房地产企业的发展,如果此时进行合理的调整,既可以让薪酬体系更适应房地产企业的发展,对员工也是很好的激励和鼓舞。
5.建立绩效管理体系
科学的绩效管理体系可以将员工的工作业绩、工作表现与薪酬有机结合,进而发挥出绩效管理与薪酬管理的联动效果。
6.强化预算与控制
成本是房地产企业管理中不可缺失的重要环节之一。人力资源成本在房地产企业的成本比例中占据了较大的份额,也会成为房地产企业战略决策过程中的关键性问题,需要把薪酬预算及控制拟合公司的财务状况,市场竞争压力统筹考虑与分析,其预算数据是否能符合房地产企业在成本上的承受能力,也可说房地产企业是否有对员工报酬的支付能力。员工的激励、培养、培训、福利、人员配置、短期激励和长期激励等都需要通过预算进行权衡。尽管理论的薪酬管理体系做的再好,编制的多么完善,房地产企业的'市场、盈利水平、现金流量等未到达所希望的结果,那对员工来说“画饼充饥”的负面影响与打击给房地产企业的经营管理带来诸多不利。执行预算管理,注重控制。房地产的管理团队需要严谨、细致、认真地对加薪策略,加薪周期,加薪幅度、人员数量配置等与战略进程步调一致,更多时候应该超前与预前进行考虑制定应对方案。特别关注和控制年度总薪酬、薪酬费用比例、薪酬费用总额增长率、目标利润与实际利润差距、劳动力成本与产值比、员工数量变化等因素,合理应用好最低薪酬水平和最高薪酬水平。充分考虑非货币福利和激励的配比应用。
7.注重房地产企业文化
在房地产企业文化的系统结构中,房地产企业物质文化、行为文化、制度文化和精神文化需要房地产企业管理者在房地产企业管理中考虑进去。房地产企业的用人之道,自然要涉及房地产企业价值观、房地产企业伦理,员工就是房地产企业最大的财富,尊重从招聘开始才能在劳资关系、团队建设、工作效能等方面奠定人力资源发挥作用的基础。薪酬管理体系较房地产企业文化而言是硬件,而房地产企业文化是软件。房地产企业文化在房地产企业管理中可调衡硬性管理制度和管理体系的功能,决策文化、品牌文化、服务文化、产品文化、营销文化、沟通文化、管理文化等等恐怕都难以文本和纸质的方式完全来规定进行详细描述。制度和管理文本是贯彻房地产企业文化的载体和工具,房地产企业的“放心”与员工的“铁心”是薪酬管理体系与房地产企业文化交叉作用,互补发力才能达到的。
综上所述,现代房地产企业发展中,薪酬管理具有重要的意义。在房地产企业的发展过程中,如何构建良好的薪酬管理,最大限度的发挥薪酬管理的作用,是房地产企业必须面对的问题。采用科学合理的薪酬管理,能够激励房地产企业员工,吸引高素质人才,从而促进房地产企业的发展。
一、房地产企业薪酬特点
(一)员工有相对较高的薪酬。随着中国经济的不断发展,城市化进程速度日益加快,加速了中国房地产业的发
展,许多房地产企业抓住发展的大好时机,得到了飞速发展,企业的发展带给员工丰厚的回报,房地产企业员工的基本工资和奖金相对其他行业的员工明显较高。所以,很多大学毕业生选择了房地产企业,学历高的毕业生希望来到大的地产企业发展,因为那里有良好的锻炼平台,可以得到规范的培训,对于长远发展有极大的好处;学历低的毕业生则愿意选择小型地产企业,因为短期内可以得到丰厚的收入。
(二)不同部门的员工薪酬差别较大。房地产企业进行良好的运转,必须包括综合部、投资部、设计部、合约部、发展管理部、项目部、营销部、财务部等部门,而不同部门员工所从事的工作差异较大,有的从事技术性的工作,有的则从事管理性的工作,不同的工作性质和难易程度导致了不同部门的员工具有不同的收入。据调查,一般行政人员、投资专员、设计专员、会计、策划专员、土建工程师最高和最低薪酬水平差距在5倍以上,并且随着职位的升迁同一级别的薪酬差别将会更大。
(三)不同地区和企业薪酬差异较大。中国不同的区域经济发展差别较大,而房地产业从业人员的薪酬待遇与当地的经济水平息息相关,所以大城市、经济发达地区企业薪酬水平比较高。在不同的房地产企业中,大企业人的普通和中层员工可以得到较好的锻炼,但薪酬待遇较低;小企业人的高级管理人员会有比较高的薪酬待遇,所以大企业人的中层管理人员可能流向小企业人担当高级管理人员,获取高额的回报。
二、房地产企业薪酬设计原则
(一)薪酬设计的团队原则。房地产开发需要各个部门的不同人员通力合作来完成,团队的力量在开发过程中显得尤为重要,所以基于团队的奖励对于整个企业人的绩效具有十分重要的作用。设置团队奖励有助于提高各部门的协作能力,同时注意不要出现上下级之间工资差别太大引起的低层人员心里不平衡,以免影响工作积极性和效率。
(二)薪酬设计的公平性原则。薪酬设计过程中遵循公平性原则,这是绝大多数企业从事人力资源人员的共识。公平的薪酬设计可以对员工进行有效的激励,提高员工的工作积极性,提高企业的生产效率,同时可以大量引进优秀的专业和管理人才,促进企业的可持续发展。具体在操作过程中,要对不同部门的员工,根据其工作性质来设计薪酬标准,同时要考虑不同性质的报酬,即金钱报酬和非金钱报酬,非金钱报酬属于隐性报酬,分为职业性奖励和社会性奖励,职业性奖励包括自我发展、晋升等,社会性奖励包括表扬、荣誉、成就等。总之,薪酬设计必须体现公平、客观、透明,使不同的员工获得应得的报酬。
(三)薪酬设计的相符原则。在任何企业薪酬设计过程中,都应该保持个人和组织薪酬相符合的原则,不能让两者产生冲突。在一个企业或组织中,个人和组织都有其薪酬目标指向,每个员工参与到企业或组织中,就是为了通过自己的努力,获得相应的报酬,实现自己的薪酬目标,而对于一个组织来讲,为了获取最大的利润,必定想通过各种办法节省开支,每个员工的报酬就包括其中,此时,个人和组织的目标就发生了矛盾,产生了冲突,两个薪酬目标之间就不相符。企业付出的薪酬不能满足员工的需求,造成员工工作效率下降,不能够按质按量完成企业分配的任务。所以,企业管理者在制定薪酬制度时,一定要充分考虑员工的需求,让员工参与薪酬制度的制定,制定出企业和员工都比较满意的薪酬制度。与没有员工参与制定薪酬制度相比,让员工参与制定出来的薪酬
制度不仅令人满意而且具有长期激励的效果。对企业的长远发展具有十分重要的作用。
三、房地产企业薪酬设计方法与过程
房地产企业薪酬体系设计包括以下步骤:
(一)职位分析。职位分析是确定薪酬制度的基础,根据企业人业务发展的需要,合理地设置不同的岗位。职位分析是对职位进行说明,并形成职位说明书,明确职位与职能的关系。
(二)职位评估。职位评估的主要目的是保证制定出来的薪酬制度在内部是公平的。所以对不同部门的员工职位,根据其重要程度,得出等级序列,确保公平、公正、合理地制定薪酬制度。具体来说,就是建立统一的职位评估标准,使不同部门的职位具有可比性。
(三)薪酬市场调查。具有竞争性的薪酬是留住人才的关键,只有留住了人才,企业才有可能进行比较好的发展。薪酬调查一般要选择专门的咨询公司,对其他房地产企业的薪酬水平进行调查,制定出具有竞争力的薪酬。需要注意的是,在对其他房地产企业进行薪酬调查时,最好选择与本企业有竞争关系的企业,考虑员工的流失去向和招聘来源。调查其他企业的薪酬,最好可以找到其薪酬的增长情况、不同职位和级别的薪酬待遇、奖金和福利待遇等,确保取得全面详实的数据资料。
(四)薪酬定位。经过分析同行业与自己关系相对紧密的企业薪酬数据后,考虑企业的内外部关系,外部关系包括通货膨胀、行业特点、人才供应状况等,内部关系包括盈利能力、人员素质等,然后选择本企业可以采用的合适薪酬。不同的企业薪酬定位策略是不一样的,品牌响的企业有比较好的发展平台,不用付出很高的薪酬,仍然可以招到优秀人才,如中海、万科等,它们的员工薪酬不是最高的,相反,那些知名度欠缺的企业人则会抛出高薪吸引优秀的人才,壮大企业人实力。
(五)薪酬结构设计。薪酬结构设计具体来说是指员工薪酬的构成,不同的房地产企业所采用的薪酬结构是不相同的,有些企业采用固定薪酬和浮动调薪制度,固定薪酬则根据员工的职位情况,结合市场薪酬水平确定,不同的职位有不同的固定薪酬,浮动薪酬要充分考虑企业的利润水平和个人付出的情况综合而定;有些则综合考虑员工职位情况、个人技能情况和个人绩效,形成薪酬结构的三个部分:职位工资、技能工资和绩效工资。
职位工资结合市场薪酬水平制定,同时参考员工对企业的贡献。技能工资要看员工所拥有的技能能够给企业带来多大的贡献。一般来说,所具有的技能越强,技能工资相对就高,比如设计人员的工资要比一般行政人员的技能工资要高;绩效工资是员工所完成的工作量,完成的工作量越大,绩效工资就越高。
(六)薪酬体系的实施和修正。薪酬制度制定后,要严格执行。但制定好的薪酬制度也不是一成不变的,必须要经常和员工进行沟通,调查其满意度和薪酬制度能不能最大限度地调动其工作的积极性,同时要关注企业的经营状况和市场薪酬水平的变化,不断合理地调整薪酬制度,确保企业长期健康发展。
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