便利店员工流失毕业论文

1.2酒店业“人才荒”依旧严重随着酒店业的发展，酒店员工培训的效果和成本加大问题的显现，酒店单靠自己对员工的培训远远不能满足迅速发展的酒店业的需要，一切表明酒店高级人才必须要有专业的院校来为其培养。我国加入世贸组织以后，许多地方纷纷创办旅游学院，甚至许多知名大学也开始把旅游管理专业从其它学院中独立出来，形成专业的培养酒店管理人才的基地。如浙江大学旅游管理学院、上海师范大学旅游学院、北京第二外国语学院旅游学院、云南大学工商管理与旅游管理学院、澳门科技大学国际旅游学院等。在这些旅游学院中，酒店管理是其中的一个专业方向，与此同时，很多学院还培养旅行社、旅游景区、会展业的高级管理人才。就拿“211”工程大学——郑州大学来为例：学校有自己的旅游管理学院，每年根据河南旅游业的发展状况，招收110名左右的本科学生，为河南的旅游业包括酒店业输送高级管理人才。大学四年中学院开设的与酒店有关的课程有：《旅游学概论》、《服务礼仪》、《管理学原理》、《旅游心理学》、《酒店管理》、《前厅与客房管理》、《世界著名酒店管理精要》等。此外学院在大三的时候开设有《酒店服务操作课》，学院有自己专业的模拟餐厅和模拟客房，在学校就对学生进行摆台、倒酒水、铺床等酒店的基本操作培训，收到了不错的效果。在2008年2月17日结束的“中国酒店业人力资本高峰论坛”上，郑州大学旅游管理学院荣获“中国旅游酒店业十佳人才培养基地”称号。 越来越多的高等学校都开设了旅游管理专业，而更多的高职学院酒店管理专业如雨后春笋般出现。单从不同院校毕业的酒店管理专业大学生数量来看，可谓人才济济，似乎真的是酒店业人才的春天来到了。当学校的大量的人才供给遇到酒店的强烈人才的需求的时候，应该是供需平衡，酒店人才得到满足，事实果真如此吗？ 《南方都市报》2008年近期的一篇报道：4月8日，珠海市首个高校旅游专业招聘会在吉林大学珠海学院举行。来自全国各地的40多家旅游企业参加了此次招聘会，其中有珠三角和长三角的近20家五星级大酒店参加了昨天的旅游专业招聘会，该校约有700余名旅游管理专业学生参加了这个专场招聘。除了珠海本地的国会、怡景湾等五星级酒店，还有东莞的龙泉国际酒店等省内酒店和宁波松兰山国际酒店、北京开元名都大酒店等国内20家五星级酒店都到珠海“挖人”。多名酒店招聘主管向记者反映，缺乏受过高等教育的专业人才，是目前高级酒店人才招聘中的“通病”。宁波松兰山大酒店的招聘主管曾先生告诉记者，为吸引人才，该酒店的薪金中专设有“学历补贴”，其中专科生为每月50元，本科生为每月100元。“但我们还是缺乏受过高等教育的人才。我们不得不为进入酒店的员工每周开设外语培训，浪费了很多人力成本。”刘主任向记者介绍，全国开设旅游专业本科教育的高校约有200余所，但是培养的旅游专业高级人才仍不能满足国内酒店业的需要。另据2006年据国家旅游局的统计调查数据发现：近年来，酒店餐饮从业人员的平均流失率达到了33.6558%；就业人数中，大专学历的占总人数的4.66%，本科学历的仅占总人数的0.34%；大多数酒店往往缺少完善的培训机制，帮助从业人员进行职业提升，从而，餐饮从业人员的整体素质普遍偏低，学历水平比行业平均水平低6.2%。酒店所需要或招聘的一些高学历、高层次的管理人才流失情况更加严重。他们往往是在参加酒店培训完后，掌握了一定的技术技能和服务意识后，选择了跳槽。例如，杭州市10家酒店2000年招聘了168名大学生，到2003年初已流失111名，流失率为66.1%，其中进酒店不到1年流失的大学生有81名，占流失人数的73%，个别酒店连续3年新招聘的大学生几乎全部在第一年内流失。一方面，学校酒店专业的学生“为他人做嫁衣裳”，毕业开始就离开酒店业的不在少数。早在1998年就开设了酒店管理专科的暨南大学深圳旅游学院，全院每年仅有不到10％的毕业生留在本地酒店就业。另一方面，酒店高学历“人才荒”依旧严重，往往招不到专业人才，就算招到也频繁流失。那么是什么原因导致了酒店人才供需不平衡这一反常的现象的出现？

一、公司人才发展的问题随着市场经济的发展和人才意识的增强，企业之间的竞争重心日益由资本竞争、技术竞争转移到人才竞争上来,作为典型的劳动密集型产业——便利连锁店之间的人才竞争则更显激烈。连锁店的人才流失危机关系到企业的生存和发展，现已成为管理者高度重视的问题。据统计，一个优秀的企业, 它的人才流失率应在控制在10%左右，而我国类似于这样的便利店行业的人才流失率大多接近50%，便利店人才流失率竟达到了60%。过高的人才流失率表明，公司对员工缺少凝聚力、感召力，员工对公司缺乏归属感、认同感。随着各大便利店的不断发展壮大和市场经济体制的不断完善，传统便利店的管理模式和管理理念受到越来越多的挑战与冲击。便利店求人难，留人更难的局面已屡见不鲜。事实上，随着我国经济的快速发展，给便利店发展带来了新的机遇，必然也对便利店管理的核心问题——人力资源管理与开发，提出了新的挑战。从根本上讲，企业的竞争就是人才的竞争，竞争就是挑战，如何面对竞争，如何面对挑战？这是我们必须认真思考、深入研究的事情。需要特别指出的是，便利店所需要或招聘的一些高学历、高层次的管理人才流失情况更加严重。他们往往是在参加便利店培训完后，掌握了一定的技术技能和服务意识后，选择了跳槽。随着知识经济时代的到来以及人们生活节奏的加快，员工流失正变得越来越频繁。现代便利店竞争最终是人才的竞争。员工的过度流失会给便利店的经营与管理带来一系列的负面影响。对此，管理者不能掉以轻心。二、公司人才流失的影响任何事情都具有两面性，连锁店员工的流失也有积极的一面。首先，如果连锁店流失的是低素质的员工，而能引入高素质的员工，这种流失会有利于更好的发展。其次，新员工的介入能给连锁店注入新血液，带来新意识和新的观念，会增强员工的竞争意识，从而改进和提高连锁店的工作效率。但如果员工流失比例过大，会动摇企业现有员工的军心，新人增多，会给服务质量和连锁店服务标准带来一定时期的不稳定性，给工作带来一定的难度。具体表现为：（一）经营费用增加员工的流失会给便利店带来一定的成本损失。便利店从招聘到培训员工所付出的人力资本投资将随着员工的跳槽而流出并注入到其他企业中；便利店为维护正常的经营活动，在原来的员工流失后，需要重新找合适的人选来顶替暂时空缺的职位，这时，便利店又要为招收新员工而支付一定的更替成本。为让新员工尽早到店铺工作，每周进行一次培训，但没到半年，又走了一多半；招了几名大学生和业务骨干，工作没怎么干出成绩，条件、待遇要了不少，满足不了就跳槽。由于人员流失大，便利店培训费用和工资成本普遍增加。（二）服务质量和效率不稳定一般来说，员工在决定离开而尚未离开的那一段时间里，他们对待自己手头的工作不会像以往一样认真负责，有些员工甚至由于对便利店的不满，出于对便利店的报复心理而故意将事情做砸。若员工在这样的心态下工作，便利店的服务水平显然会大打折扣。此外，公司在员工离去后，需要一定的时间来寻找新的替代者，在新的替代者到位之前，其他员工不得不帮忙完成辞职者的工作而导致自身的疲惫不堪，这将间接地影响便利店的服务质量。再者，由于流出者和流入者在工作能力上总有一定的差距，流失优秀员工对便利店服务质量的影响将是长期的。人员的高比例流失，骨干不断的流失，使便利店服务质量和效率下降。一般新员工上岗经过半年后才能熟练。如果是中层管理人员的流失，在服务质量上造成的影响就更大。（三）客源流失便利店员工，尤其是中高层管理人员跳槽到其他店铺后，有可能带走公司的商业秘密；便利店服务人员的流失往往也意味着便利店客源的流失，员工跳槽给便利店造成损失最大的往往是服务人员，这些员工的跳槽将给便利店带来巨大的威胁。去年就发生过类似的情况，一家业绩比较好的店铺店长辞职后带走了店铺大半的员工，使店铺无法正常运作，给公司带来了很大的损失。（四）影响团队的积极性和稳定性员工的跳槽往往会影响便利店员工队伍的整体稳定，特别是中层干部跳槽影响更大，往往会造成相关人员的流失。员工的流失会极大地影响现有员工的士气。一部分员工的流失对其他在岗人员的情绪及工作态度产生不利的影响。这是因为一部分员工的流失和可能会刺激更大范围的人员流失，而且向其他员工提示还有其他的选择机会存在。特别是当人们看到流失的员工得到了更好的发展机遇或因流出而获得更多的收益时，留在岗位上的人员就会人心思动，工作积极性受到影响。也许从前从未考虑过寻找新的工作员工也会开始或准备开始寻找新的工作。三、公司才流失的原因造成连锁店业员工流失率过高的原因有很多，有连锁店自身方面的原因，如员工工资福利待遇问题，连锁店内部管理制度问题，例如不畅通的沟通渠道，不和谐的工作环境，缺乏对人才成长的规划，连锁店形象欠佳等等。也有员工方面的原因，如对连锁店期望过高，受传统观念影响，企业与自己的价值取向不同等等。当然还有市场方面的原因，以及影响员工跳槽动机产生的社会原因。据统计，连锁店人员流失的根本原因为主要为“工资福利”、“个人发展”、 “成就感”、“人际关系”等等，这些主要原因占流失原因的84.32%。(一)人才供需不平衡，导致工作量加大目前，上海街头大大小小、仅不同品牌的连锁便利店就已经接近5000家，数量之庞大、网点布局之密集，在提升了便利性的同时，同时也加剧了市场的竞争程度和企业自身的经营风险。现在面临的最大问题便是人员的供不应求。1996年罗森开张时，市内正涌现大批协保、内退人员，并且多为纺织厂工人，一来能适应三班制；二来能承受便利店的劳动强度，供大于求。但是经过十年的时间，上海市内的商业形态种类越来越多，商业品牌越来越多，这就大幅度增加了对营业员的需求，在大大提高市民的就业岗位的同时，给商家带来了一系列的难题——人员紧缺，求大于供。比如：原来一家店需要10名员工保证正常运转，但现在只有8名员工在店工作，工作量不变，人员工作强度大大增加了，流失率也有了提高。（二）便利店网点分布不均匀，上班路途远时下便利店网点分布，实在令人不敢恭维，有些地方，一条街上，有6家到7家便利店。各大品牌便利店为了圈地，占领市场份额，盲目扩张，殊不知，盲目开店只会造成行业生存环境恶化，首当其冲的便是人员“分配难”问题。便利店多集中在市中心——商业设施集中，客流大的地方，但这些地方大都离居民区较远，由于近几年的市政改革，市中心居民大多搬迁至郊远地方，因此，店铺数越多，员工上班的地方越远，这样一来，一旦员工不满意上班地点，便辞职不干。无形中，流失率又提高了。（三）市民生活水平的提高，便利店的工作条件无吸引力随着上海市民生活水平和物价的提高，便利店作为一个特殊的服务行业，其24小时的营业时间，高强度的工作，低廉的工资，都已经无法满足现在市民选择工作的条件。因此，便利店的工作条件变得没有吸引力。（四）同行业的不正当竞争罗森作为上海便利店的排名第一的连锁企业，其一流的管理理念，严格的规章制度，先进的系统设备，培育出了一批优秀的管理者和店员，这让其它竞争者非常羡慕，同时也面临着企业员工被其他企业挖人的局面。因此，一些同行业的便利店便不惜血本、不择手段的挖墙角，导致员工的大量外流。总之，便利店开店数越来越多，需要的员工数和招聘新进的人数存在着很大的缺口，导致店员的工作量越来越大，流失率也随之上升。五）企业人力资源管理存在问题1、存在的误区由于现便利店缺员和后备力量的明显不足，故公司通过各种渠道招聘应届毕业生和社会人士，对学历的要求也不是很严苛，只希望这些人能填补店铺的人员缺口，使店铺正常运转，但如此一来，公司便存在着较大的人才观念误区：重招聘轻使用，招聘进来的工作岗位和招聘时的不符，往往把人才随意变动岗位，缺乏对员工职业生涯的规划和设计；大材小用，对人才的评估、培训计划、轮岗计划、考核计划等均没有明确的计划和安排，使员工看不到发展希望，即使公司通过各种方式和手段招揽到各类人才，也没有较好的开发好人才，最终也没能发挥好人才的潜能，留住人才。2、缺乏沟通上级和下级缺乏沟通，上级领导对员工生活上不关心（尤其是外来人员），工作上不支持，严重挫伤了他们的积极性，员工看不到长远的发展目标和公司的发展前景，导致了人才的流失。（六）员工对薪酬的不满意作为薪酬的管理者，常常听到员工对薪酬的抱怨，不满意可能表现在许多方面，但从结果上讲，都可以概括为员工的期望值与实际存在偏差，而这种偏差让员工感受不公平，从而导致对薪酬满意度的下降。通过调查和分析，总结出引起员工对薪酬不满的原因主要有以下方面：1、内部公平性不够薪酬内部公平性不够是降低员工薪酬满意度的主要原因。根据亚当斯的公平理论，员工对内部相对公平的关注远远大于外部公平，员工不仅关心自己工作所获得的薪酬，更关心与他人薪酬的比较，他（她）们会将自己的投入和所获与他人进行比较，来判断薪酬是否公平合理。事实上，即使是相同岗位的员工，其技能水平、工作能力、为公司创造的价值是不一样的，因此当员工认为自己的薪酬水平与业绩不相符，“干多干少都一样，干好干坏都一样”，就会产生对薪酬制度的不满。当员工感觉到对自己不公平时，他的满意度就会下降。但是，薪酬与满意度联系的关键不是员工的实际所得，而是对公平的感觉。员工在实际比较时，往往高估、夸大自己的付出，低估他人的付出，影响员工做出理性的判断。因此，是否公平是员工的一种主观感受。2、外部不具有竞争力员工在企业内部比较的同时，还会将自己的薪酬水平与外部同行业、同地区、类似岗位的人员相比较，如果薪酬水平低于外部市场薪酬的平均水平，员工就会产生不满情绪。当然，引起员工对薪酬不满还有其他的原因，例如员工认为工资应该与企业的效益同步上涨，当企业业绩好而工资上涨幅度远远小于效益上涨幅度时，就会引起员工的普遍不满；还有薪酬的分配程序、方式，都会降低员工的薪酬满意度。四、公司人才留取的对策实践证明，一个企业要控制人才的流失，关键是企业要有实力，有发展前途，而企业管理水平的高低，尤其是人力资源管理的水平如何直接反映了企业是否能有效管理流失，并使流失的影响最小化。鉴于此，为了更好的吸引人人才，提出以下避免人才流失的管理对策。（一）控制开店数目，保持人才队伍质量由于便利店现面临的人员紧缺和招聘难的问题，希望为了公司的长远利益，能够控制开店数，在缓解现有矛盾的同时，也能提高员工的素质，不能“抓在篮子便是菜”，毕竟顾客对便利店的要求比其它零售业要高，而员工则是整个便利店的中心环节，商品质量、环境清洁、待客服务都离不开员工的努力。（二）扩大招聘渠道，增加招聘机率在现有招聘渠道枯竭的情况下，因考虑公司长远发展，开拓新的招聘渠道，要做先行者，建立属于自己的招聘网络。首先，改变录用人员性质的限制，增招聘失业人员、外来人员，不但能增加招聘人数，还可改善员工的老龄化现状；其次，扩大招聘渠道，不能等着别人上门招聘，必须化被动为主动，除了网上登记招聘外，还要借助其它媒体广告，公司要安排专人到各街道、居委招聘，加强联系把输入口联系起来；再次，直接到学校招聘应届实习生，一来可给学生提供实习平台，二来可吸收年轻员工的加入；最后，招聘权利发放到店铺，让门店自行招聘，这样既可以根据自店的实际需求招聘，又可以减少招聘途径；最后，改变店铺一成不变的工作时间，可在高峰段安排钟点工或在夜间进货时安排长夜班，既可节约人工，又可弥补店铺人员不足的情况。（三）实行人本管理，提高其留用率对新进员工要注意指导的方式方法，因循序渐进，根据每个人的承受能力安排不同工作强度的工作，店长要经常去了解新员工的工作情况，多和她们沟通，教育老店员要对新店员细心、耐心的指导，决不能有“欺生、排外”的情况。1、重视人才的培养公司必须要重视人才，发挥人才的作用，营造 “人人重视人才，人才造就人才”的成长环境，形成识人、选人、育人、用人的良好机制，这有利于公司人才的脱颖而出。（1）用事业凝聚人才优秀人才都是有事业心的。当今社会，是人生观、价值观发生深刻变化的时代。因此，轰轰烈烈的干一番事业，淋漓尽致的展现人生价值，已经成为公司人才的人生观和价值观。对公司人才来说，在新世纪里应该在公司这个市场经济的主力部队中找准位置、选准方向，为公司的发展作出应有的贡献，走出一条能充分施展才能、大干一番、体现自身价值的成才之路。一般来说，公司人才对知识、个体和事业的成长不懈的追求，超过了他对组织目标实现的追求。如果他感到自己仅仅是公司的一个“打工仔”时，就很难形成对公司的绝对忠诚。因此，公司不仅要为人才提供一份与其贡献相称的报酬，使其分享到自己所创造的财富，而且要充分了解人才的个人需求和职业发展意愿，为人才提供合适其要求的上升道路。也只有人才清楚的看到自己在公司的发展前途时，他才有动力为公司尽心尽力的贡献自己的力量，与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。（2）以感情培育人才人才辈出是需要精心培育的，在这个问题上必须有战略眼光和超前意识。首先，人才的培训要做到经常化、正规化和制度化；其次，要引导、支持和督促人才坚持平时学习；再来，在实践中锻炼培养人才。人是最富于感情的，需要得到别人的信任和尊重。在人才的培育过程中，要以满腔的热忱和爱心，激发人才的积极性，消除人才的消极情感，使人才保持良好的情绪，并能够全身心的投入到工作中去。把“以情动人”和“以事业动人”密切结合起来，培养人才就会取得很好的效果，公司人才就会健康的成长。2、提高薪酬的满意度薪酬是一种非常有效的激励工具。一个有效的薪酬体系，应该是对外具有竞争力，对内具有公正性，对员工具有激励性，做到公开、公正、公平，能充分调动员工的工作意愿，使员工的努力方向符合企业的发展方向，实现员工与企业的共同成长。目前越来越多的管理者关注如何提高员工对薪酬的满意度。公平是薪酬满意度的核心，提高薪酬满意度，最终要解决的就是公平问题，但这不是一个简单的事情，它需要运用多种手段，需要企业其他制度的配合。（1）通过薪酬满意度调查，了解员工对薪酬的期望企业应该定期进行薪酬满意度调查，通过内部调查了解员工对薪酬福利水平、薪酬的结构、薪酬的调整以及发放方式的看法、意见，了解员工对企业薪酬管理的评价以及期望，了解员工最关注什么，这样在设计或调整薪酬体系时才能做到有的放矢。（2）通过薪酬市场调查，确定企业的薪酬水平薪酬市场调查是解决工资外部不公平的有效手段。通过外部调查，可以了解市场薪酬水平及动态，尤其是同行业其他企业的薪酬水平，从而检查分析本企业各岗位薪酬水平的合理性，确定工资在市场上的地位和竞争力。一般说来，企业薪酬水平要处于市场平均水平线以上才具有竞争力。制定与市场水准相符的薪酬水平，将有助于公司吸引和留住企业所需要的优秀人才。当然，在确定企业的薪酬水平时，还要综合考虑公司的战略定位及发展阶段，是选择薪酬水平领先策略，还是市场跟随策略，上高下低（高层高于市场平均水平，基层低于市场平均水平）还是上低下高，具体情况具体分析，分别对待不同层次和类型的员工；另外，确定企业的薪酬水平时，还需要对企业的支付能力进行深入分析，也就是要考虑提高薪酬水平所带来的企业效益的增加是否大于成本支出，寻找企业利润与薪酬分配之间的最佳契合点。这是企业必须考虑的实际问题，支付有竞争力的薪酬意味着人工成本绝对值的增加，但是如果其激励作用能使员工的工作效能大幅提高，相对人工成本下降，还是非常值得的。（3）通过岗位测评，评估岗位相对的价值岗位评价是利用科学的方法对企业所设岗位的职责大小、难易程度、技能要求等方面进行测评，评估出各岗位的相对价值，并根据岗位相对价值和对企业的贡献度，划分出职位等级，确定各岗位之间的相对工资率和工资等级。要保证薪酬体系准确地反映各岗位之间的薪酬水准差异，企业就要具备一套规范、合理、公正的岗位评估体系和程序，通过严格而科学的岗位测评，使各岗位之间的相对价值得到公平体现，从而解决员工的内部公平问题。3、建立完善的绩效考核体系岗位测评评价的是各岗位的相对价值，对岗不对人；而绩效考核针对的是员工的业绩，对人不对岗。建立科学、完善的绩效考核体系，对员工的实际贡献进行客观的评估，并将考核业绩与收入挂钩，使绩效高的员工收入增加，得到肯定和激励；绩效差的收入降低，受到处罚和鞭策，有利于改善和提高员工对薪酬的公正感与满意感，进一步解决内部公平和个人公平的问题。五、总结现代社会企业间的竞争，其实质就是人才的竞争，保持一支稳定高效的员工队伍，是企业实施发展战略的首要任务。为此，企业应该以政策、制度吸引人才；以宽松、开放的环境留住人才；以良好的运行机制激励人才，从而推动企业社会和经济效益的不断提高。参考文献：[1] 刘仲康 主编《企业经营战略概论》 武汉大学出版社，1999.12[2] 刘仲康 主编《企业管理咨询》 中国财政经济出版社，2001.1[3] 汪中求 主编《细节决定成败》 新华出版社，2004.10[4] 杨湘洪 主编《现代企业管理》 东南大学出版社，2003.12[5] 单凤儒 主编《管理学基础》 高等教育出版社，2002.9[6] 吴育华 杜纲 主编《管理科学基础》 天津大学出版社，2002.9赞同0| 评论