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对公路施工企业人力资源管理的几点思考
随着市场经济的发展,企业间的竞争越来越激烈,这种竞争的实质就是人才、人力资源的竞争。而在这场人才争夺战中,国有公路施工企业由于认识不足、准备不充分,导致了大量人才的流失。如何在新形势下加强人力资源管理,留住和引进各种专业人才就显得尤为重要。
一、公路施工企业人力资源管理中存在的问题
(一)企业的人才氛围和领导的用人观念淡薄
人才资源是企业最重要的资源,但有些公路施工企业的领导特别是具体项目负责人的人才观念淡薄,没有意识到吸引、稳定和用好人才工作的重要性。用人机制死板,奖惩机制不健全,论资排辈现象严重,没有为各类人才施展才华提供一个充分的优厚空间,甚至有些领导把新分配的大学生当临时雇工一样使用,严重挫伤了他们的积极性和自尊心。
(二)企业的人力资源管理机制僵化
企业仍以传统的人事管理为依据,把管理的重点放在对人员的使用和控制上,忽视了对员工个性的尊重和潜能的开发,缺乏与员工之间的沟通交流,员工被动的接受管理,人力资源管理中的工作分析、岗位评价、人力资源计划、招聘培训、考核、薪酬管理、劳动关系管理等各项职能流于形式,没有发挥出真正的作用。
(三)缺乏专业的人力资源管理人才
由于观念上的原因,很多人事管理人员还只停留在整理档案、年终评定等这些程序化、公式化的工作上,缺乏专业的人力资源管理知识,大多数人也没有经过专门的学习,这样的人力资源管理队伍已难以适应现代企业管理的要求。
(四)企业的人力资源结构严重失衡
随着近几年对先进管理经验的引进和社会化教育的普及,虽然员工总体素质偏低的情况有了较大的改善,但仍然存在着以下问题与不足:管理人才和专业技术人员比重偏低;熟悉公路高速等高新、尖端技术的人才及会计、财务方面的专业人才缺乏;普通型员工相对富余。各个层次人员都不能满足市场经济发展的需求,使得企业人才的总体素质令人担忧。
(五)企业的人才流失严重
随着企业人才竞争的日趋激烈,企业人才外流的现象也日益严重。这些流失的专业人才一般是在工作岗位上工作2-3年的大学毕业生,有的甚至是有着丰富施工经验的项目经理、总工程师等管理人才,这些人才经过单位的培养和锻炼,熟悉工作程序,掌握了工作技能,积累了一定的实践经验,具备了独立工作能力。这些人才的流失使企业陷入了一边缺人,一边又流失人才的窘境,也给企业造成了重大的损失,严重影响了企业的长远发展。
二、公路施工企业人力资源管理的几点建议
人力资源管理是一项系统工程,需要一系列的软硬件支持,笔者认为有效地开展人力资源管理应从以下几方面着手。
(一)创新人力资源管理理念
要加强宣传人力资源管理工作的重要性,提高领导对人力资源管理工作的认识,使其转变思想,彻底摒弃传统人力管理重物不重人的陈旧模式,建立一种以人为本、唯才是用、充分发掘人才潜能的现代人力资源管理模式,把人力资源管理的重心迅速转移到人力资源的战略职能上来。
(二)建立健全现代人力资源管理制度
通过制定和实施企业人力资源管理规划,在企业内部建立起科学系统的人力资源管理制度,对企业人力资源的组成、分布等信息进行全面综合的收集和整理,对企业的人力资源进行分类,确定出待开发、待培养的以及急需引进的人才,并制定出对企业人力资源的评价标准体系,注意及时收集对分散于各工程项目部人员的评价信息,建立起流畅的企业人力资源管理信息网路,使得人力资源管理制度为企业选择、培养、使用人才提供依据。
(三)加大人才引进和人力资源开发力度
1、企业应该合理的配置本企业的人力资源,同时加强队伍的内部建设,要树立“注重实绩、竞争择优”的用才理念,积极倡导“能者上、庸者让”的竞争用才机制,进一步完善“事业留人、待遇留人、感情留人、机制留人”的各项制度,最大限度地留住人才。
2、对于一些重要岗位和特殊专业人才,要通过主动加强与高等院校联系、拓宽社会人才交流服务平台、实行多种优惠政策等形式,吸引企业急需的人才加盟企业。
3、人力资源管理人员也应不断提升自我的专业能力,多方面了解企业功能、施工生产、企业文化等,并加强与其他部门的沟通交流,获得他们的信任与尊重,从而有效地实现企业的人力资源战略。
(四)完善职工教育培训体系,注重职工职业生涯规划
公路施工企业要转变那种重使用、轻培训的做法,将对员工的培训贯穿到员工的整个职业生涯,坚持“走出去”与“请进来”相结合、岗前培训与在职培训相结合、长期培训与短期培训相结合的路子,对员工开展多样化的培训。同时,鼓励员工参加各类资格考试,对获得资格证书的员工进行相应的奖励,形成良好的学习氛围。
(五)建立高效的人才激励机制和绩效评估体系
1、薪酬激励。企业可以通过工资、福利、股权等方式,把员工的薪酬与绩效挂钩,以经济利益的形式来激励员工。
2、精神激励。企业应加强与员工的沟通交流,增加对员工的尊重、理解与支持、信任与宽容、关系与体贴等,有效地培育员工对企业的忠诚和信任。
3、事业激励。积极鼓励专业技术人员在专业上有所建树,创造机会和条件帮助其提升在专业领域的成就、名声、荣誉和地位。
4、企业文化激励。大力加强企业文化建设,不断增加企业的凝聚力和向心力,努力在企业形成“尊重知识、尊重劳动、尊重人才、尊重创新”的良好风尚,为各类人才的成长打造良好的环境。
论我国农村企业人力资源供求关系平衡策略
一、相关概念界定
(一)人力资源
人力资源一词是由管理学大师彼得?德鲁克于1954年在其著作《管理的实践》中首次提出的。在讨论管理员工及其工作时,德鲁克引入了“人力资源”这一概念。所谓人力资源,是指一定范围内的人口总体所具有的劳动能力总和。通常,我们用一定范围内具有为社会创造物质财富和精神、文化财富的,从事智力劳动和体力劳动的人的数量和质量来表示。人力资源的数量由具有劳动能力的人的总量来衡量,人力资源的质量由拥有劳动能力的人的文化程度、能力和技能来表示。
(二)人力资源规划
人力资源规划是根据组织的人力资源战略目标,在分析组织人力资源状况的基础上,科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况,制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略,确保组织对人力资源在数量上和质量上的需求,保证组织和个人获得长远利益。人力资源规划的主要目的就是要实现企业人力资源供给与需求之间的平衡。而在现实生活中,企业要实现人力资源供给与需求的绝对平衡是不可能的,我们只能追求两者之间的相对平衡。更多的时候,企业的人力资源供给与需求之间是不平衡的。第一种情况是总量平衡,但结构不匹配,第二种情况是人力资源供给大于需求,第三种情况则是人力资源供给小于需求。
二、农村企业人力资源的供求现状
我国是一个农业大国,农民人口众多。仅从人力资源数量来说,乡村人口相比城镇人口而言具有一定优势。虽然乡村人口占全国总人口的比重呈现逐年下降的趋势,但截至2007年底,乡村人口占全国总人口的比重仍然达到了55.06%(见图1)。
从全国人口的年龄构成来看,15岁-64岁人口(即劳动适龄人口)占全国总人口的比重一直维持在70%以上。这表明我国人力资源数量是非常充足的,同时也意味着我国现在面临着较大的就业压力。通过整理统计年鉴的数据发现,我国农村劳动适龄人口与实际就业人口之间存在一定差距,农村人力资源的供求不平衡,具体表现为人力资源供给大于需求,农村地区存在较多的剩余劳动力(见表1)。作为吸纳农村劳动力的主要渠道,农村企业承担着较大的压力。而2008年受金融危机的影响,沿海大批企业倒闭,许多农民工提前返乡,这进一步加剧了农村人口就业的严峻形势,给当地农村企业人力资源规划工作带来了许多困难。
三、我国农村企业人力资源供大于求的形成原因
农村企业人力资源供给大于需求的形成原因是多方面的,既有外部原因,也有内部原因,概括起来主要包括以下方面:
(一)农村人力资源结构性过剩
综上可知,目前农村地区人力资源呈现结构性过剩,存在大批剩余劳动力。农村企业作为吸纳农村劳动力的主要渠道,面临很大的压力。国家鼓励农民从事非农业生产,进入企业获取更多的专业知识和技能。这使得许多农村企业被迫“扩招”,其招聘的员工数超过了自己的实际需要。加之近两年金融危机的冲击,沿海大批中小企业倒闭,农民工返乡,进一步加重了当地农村企业肩上的担子。
(二)农村企业管理人员专业素质偏低
农村企业一般地处偏远的山区,当地经济比较落后,所以很难吸引高素质的人才,其人力资源的主要来源是当地的居民,这使得农村企业人力资源的素质普遍偏低。某调查显示,湖南农村中小企业员工学历在大专以上的仅占员工总人数的14.61%,中专以下的占到了总人数的85.39%,其中初中或以下学历的占42.7%。部分农村企业人力资源部门的工作人员甚至都不是专业的管理人员,而是一些经验较丰富、在公司呆过较长时间的老员工。他们在进行人力资源规划工作时,往往不是运用科学的预测方法来预测企业的员工需求,而是根据自己的经验来确定人员的需求量。最终导致了企业在招聘时引入了过多的人才。
(三)农村企业领导人的过多干预
相比城镇企业而言,农村企业无论在经营规模上,还是管理体制上,都处于落后的地位。先进管理思想在农村企业的传播受到诸多因素的限制。农村企业还没有建立起良好的用人决策机制,往往是根据领导的意见来录用人员。高层领导利用自己的职权,将自己的亲戚或朋友介绍进公司,而不管企业究竟需不需要引进人才。这也是农村企业出现人力资源供给大于需求的原因之一。
四、解决我国农村企业人力资源供给大于需求的对策
解决企业人力资源供给大于需求矛盾的措施有很多,如鼓励员工提前退休、储备人才等。然而这些措施并不具有通用性,即同样的措施对于不同的企业发挥的效力不同。我们在分析该问题的时候,应该充分考虑农村企业的自身情况,根据企业出现人力资源供大于求的原因来寻求其解决对策。
(一)扩大经营或拓展新业务,吸纳多余人员
当企业的经营状况良好且企业处于成长期时,如果企业内部存在多余人员,我们可以采取此种措施。这是因为良好的经营状况确保了企业有足够的资金和人力用于扩大经营或拓展新业务。企业可以将同一岗位上多余的人员从原来的部门转移出来,分配到新开拓的业务部门。一方面可以解决原来部门人员冗杂、员工重复作业的问题,另一方面,可以降低公司成本。因为,这部分转移出来的员工相对于外聘员工而言,更加熟悉公司的运营环境、具体的岗位职责以及企业的文化内涵,能够在短时间内为公司创造高绩效。因而该项措施较适合于经营状况良好且具有发展前景的公司。
(二)缩短员工工作时间,实行工作分享或降低员工工资
部分企业出现人力资源供大于求的状况是周期性的,它是基于企业的生产周期或销售周期而存在的。显然,企业在销售旺季所需的员工数量会多于处于销售淡季需要的员工数量。当企业生产的产品处于销售旺季时,为了满足市场需求,企业往往需要更多的员工以满足生产的需要。假定此时企业的人力资源供求处于平衡状态。当企业迎来自己的销售淡季时,由于市场需求的减少,企业必然要减少自己的生产线,避免产品的积压。这时,一开始处于平衡的人力资源供求状况将被打破。在销售旺季恰到好处的员工人数相对销售淡季而言显得多余,即此时企业人力资源的供给大于需求。基于该种情形,企业通常可以通过缩短员工工作时间,实行工作分享或降低员工工资来平衡人力资源的供求。这样可以避免因采取裁员或辞退员工这种激烈的手段而给企业带来的负面效应,如引起企业内部员工的惶恐、降低员工的士气等。同时,这也为再次到来的销售旺季储备了足够的人力资源。
(三)冻结招聘,停止外聘,让其自然减员
招聘渠道分为内部招聘和外部招聘两种。所谓内部招聘是指在单位出现职务空缺后,从单位内部选择合适的人选来填补这个位置。而外部招聘是指在单位出现职务空缺后,从单位外部选择合适的人选来填补这个位置。目的在于识别并吸引组织外的求职者,在众多求职者中做出雇佣决策。内部招聘通常不会增加公司的总人数,只是公司的人员结构发生了一些变化。而外部招聘由于引进了新人,通常会增加公司的总人数。因而,当企业出现人力资源供给大于需求的状况时,我们可以通过停止外部招聘减少公司人员的输入。而一些达到法定退休年龄或因为其他原因离开公司的人员无形中扩大了公司人员输出。最终人力资源的供求会因为人员输入的减少和输出的增多而趋于平衡。
(四)永久性裁员或辞退职工
此种措施是解决企业人力资源供给大于需求最有效的手段,但通常也是企业管理人员最不愿采取的。现代企业理论认为企业和员工之间不再只是简单的雇佣关系,员工是作为企业这个大家庭中的一员而存在的。裁员或辞退员工会影响留任员工的工作情绪,使他们对组织产生不信任感,担心自己有一天也会被迫离开公司。然而,在实际经济生活中,企业还是会因为一些原因而最终选择这样一种解决方法。这主要是基于两种情况。一是企业经营进入衰退期,为了避免破产,企业不得已而为之。最典型的例子就是这两年蔓延全球的经济危机给企业人力资源管理带来的影响。据统计,2008年美国裁员最多的企业是花旗集团,其裁员人数超过了73000人,紧随其后的是美洲银行,其裁员人数也超过了35000人。排名裁员人数前十名的企业累计裁员人数超过了248000人。另一种情况是当多余的人力资源不具备良好的职业技能,无法给企业带来预期效益时,企业会采取辞退员工的方式。这样企业可以解决多余人力资源的问题,为企业节约人力成本。
五、不足之处
人力资源供给与需求的平衡不仅指数量上的平衡,还包括质量和结构上的平衡。而本文在分析农村企业人力资源供求平衡问题时,仅从数量上进行研究,得出结论,认为农村企业人力资源供给大于需求,分析略显浅薄。其实,农村企业对人力资源的需求量是很大的,但他们所需要的人力资源是高文化、高技能的管理人员,而不是只能从事简单农业生产的员工,即在农村人才市场上,人力资源供给与需求间的不平衡最主要的不是数量上的失衡,而是结构上的不匹配。在接下来的研究中,我们应该把重点放在探讨农村企业人力资源质量需求与供给上,以完善现有研究。
在建筑工程管理中,建筑工程项目的管理是一个系统工程,它包括风险、投资、合同、进度、质量、人员等多方面的工作。下面是我为大家精心推荐的建筑工程项目管理3000字论文,希望能够对您有所帮助!
试谈建筑工程项目管理
摘 要:由于每个企业所处的环境不同,同时建筑工程项目管理所涉及的范围又较广,所以在管理中需要打破传统的体制束缚,用创新的思维去制定适合企业的建筑工程项目管理方案,从而有效的保证建筑工程的质量,实现建筑企业的经济效益和社会效益。
关键词:建筑工程;项目管理
引言
建筑工程项目的管理是一个系统工程,它包括风险、投资、合同、进度、质量、人员等多方面的工作,涉及设计、监理、施工、设备、物资、运营等部门和单位。因此,只有各方通力合作,切实加强建筑工程质量管理、成本管理、进度管理和安全管理,才能保证建筑工程项目的顺利实施,为企业创造良好的经济效益。
一、建筑工程项目管理的特点
1、建筑工程项目管理具有独特和唯一性的特征。任何项目所处的时间、地点、环境、参与人、目的均各不相同,在项目的发展过程中,大量变化是无法预见的,所以项目的不确定性是项目的显着特征。
2、项目还具有明确的开始时间和结束时间。建筑工程项目一般的分为五个阶段:“概念、计划、实施、结束、运行和维护”。每个项目还具有明确的目标、完整的系统组织等。项目管理就是为了实现项目目标而进行的一系列的组织、筹划、激励、沟通、检查、控制活动。包括:范围管理、成本管理、 时间管理 、质量管理、采购管理、风险管理、人力资源,工作结构分析、责任分配等。
二、建筑工程项目管理概述
1、项目进度管理
建筑工程项目进度管理的目标是按期交工,优化资源供应与减少工程费用。以科学的 方法 为依据明确任务,制定进度规划和资源配置计划,掌控好工程进度,力求在质量、成本、 安全生产 等目标协调的前提下,完成工期内任务。若想保证项目进度管理实施不打折扣,应提前对目标工期制定配套的控制标准,将工期控制的效果来评价项目进度管理的可行性。
2、项目质量管理
工程项目质量是建筑产品的生命,只有保证产品质量,才能推动建筑企业有更长远发展。相关部门应给予工程项目质量管理高度重视,运用有效的方法、 措施 提高工程质量,达到工程规范标准。建筑工程质量主要含有:明确目标、界定权责、认真交底;难点问题,组织研讨;跟踪控制,严把质量关,定期对产品质量进行监测。不断完善现有的工程项目管理体系,将先进的理论、技术、方法应用到工程质量管理中,实现工程质量的动态管理。
3、项目成本管理
建筑工程项目成本管理是指在确保工程期限、质量等标准要求的基础上,将工程项目成本控制在最低范围内。对工程项目过程中涉及的费用开销,制定科学的、标准的成本控制计划,最大程度地减少工程造价成本费用。在建筑工程施工项目中,成本是项目施工过程中产生各项支出的总和,项目成本管理存在于项目动工到竣工验收的整个阶段。
三、工程项目管理中存在的问题
1、缺乏对项目管理基本内涵和知识的学习了解,造成了认识观念上的模糊
建筑施工的特点是:产品固化,人员流动,任务分散,施工周期长;项目管理的特征是优化组合,动态管理。现在把不是固定建制的临时组织机构――项目部,搞成了固定的,甚至有的项目部同时承接了若干个工程,在工程结算方面,几个工程搅在一起核算,这是当前存在的一个主要问题。
2、项目部机构庞大,管理层、劳务层多元化,效率低下
在当前的建筑市场上,企业制度仍然沿袭20世纪80年代中期实行的一套,从国外引进的理论和方法很多,但是ISO9000质量体系仍停留在文件资料阶段,项目经理制的推行仍流于形式,人浮于事,管理层、劳务层多元化,分包合同不清,内部矛盾、扯皮现象严重,极大地挫伤了彼此的积极性,使项目部的工作效率低下。
3、项目部人员配置不合理,项目经理的责、权、利不统一
项目部职责不清,人力资源配置不合理,造成项目部成员的责任心、能力和稳定性不强,影响了项目部的各项管理工作。目前项目部对项目经理的责任、权利方面的规定比较明确,可是在项目经理的利益方面却比较含糊,由于责、权、利不统一,造成项目经理工作积极性、主动性不大,考虑项目和企业的经济效益不全面等不良现象时有发生。
4、成本管理观念淡薄,缺乏有效的成本管理手段
项目成本管理未能体现企业全员、全过程、全环节和全方位的管理,没有真正体现“责、权、利”的统一,使得生产要素不能合理流动,难以形成“低投入高产出”的综合经济效益。
四、加强建筑工程项目管理的策略
1、不断完善项目管理机制
健全的项目管理机制是保证工程项目管理工作顺利进行的保障,其对工程项目施工质量有直接影响。所以,在工程项目管理中,需不断完善项目管理机制,引进竞争上岗机制、职权责任制、定期考核制,保证工程项目管理机制融合众多管理方法的精髓,吸引更多的专业管理人才,调动全体员工的工作热情,为企业持续发展打下坚实的基础。此外,项目管理机制中应对奖励机制给予足够重视,并要保证惩罚与奖励得到落实,提高工程施工规范度,提高建筑产品质量,促进管理水平上升。
2、明确项目管理职责,实行项目管理责任制
为了保证项目管理责任制的落实程度,应从以下四方面进行考虑:其一,协调好工程项目承包单位、建设单位、监理部门、设计单位等方面关系,并签订具有法律效益的合同;其二,项目经理被授权后,有权对工程项目范围内的事情进行规划与执行,但必须在各部门监督下完成,对于滥用职权者应严肃处理;其三,建立健全的项目管理责任机制,保证项目施工活动的标准性,引进项目管理核算的先进手段;其四,加强企业员工岗位培训 教育 ,通过专题培训、课堂指导、模拟工作等丰富多彩的培训方式,增强企业员工的整体素质及技术水平。
3、优化资源配置,保证资源的充分利用
优化资源配置可以实现减少资源浪费和节省成本的目标,是建筑工程项目管理的关键内容。结合建筑工程项目施工特点,对其进行仔细分析,谨慎制定生产要素计划,确保全部资源能在施工阶段得到最合理的利用,并能保证资源的及时到位。健全人才考核体制,改进人才选拨机制,组建高水平、能力强的工程项目管理队伍。
4、培养安全生产意识
应严格培养建筑施工人员的安全生产意识,并通过建立严格的考核制度,保证所有人员接受企业、项目部、班组三级 安全教育 ,只有顺利通过考试者才能上岗作业。对于特殊岗位的作业人员,应进行专项技能、安全作业的培训,管理人员应按规定参加安全生产意识培训。保证他们对先进的工程项目管理有充分的认识,掌握系统的新技术、新方法、新组织、新器械、新材料 安全知识 ,对易出现问题的重要设施,有提前制定针对安全技术措施的意识,从而保证建筑项目施工的动态管理。
五、工程项目管理模式的优化政策 ,推行工程项目管理责任制
现代建筑工程项目的规模通常较大,涉及的材料、技术、工艺也在不断的更新和进步,分项工程和单项工程多,因此在精干主体的基础上,还应进一步简化管理层,减少生产关系,改变以往的金字塔管理模式采用扁平的管理模式。尽管实施工程项目管理有多方面的管理因素,不同的工程项目又具有不同的管理重点,但仍需严格坚持项目管理责任制和项目成本核算制。项目管理责任制和项目成本核算制是项目管理的核心内容,它的落实与否关系着项目管理的最终成效。
六、结束语
工程项目管理贯穿于工程项目的各个阶段,而工程项目实施阶段的管理最为复杂,因此我们应在掌握工程项目管理控制理论的基础上,把握好控制的依据。按照控制的步骤对工程项目实施管理,最终通过管理来实现工程项目建设的目的。
试论加强工程建筑项目管理的对策
摘 要:建筑行业的快速发展给我国经济发展带来了很大的促进作用,已经慢慢成为了我国经济的主要支柱,成为了国民经济中非常重要的组成部分。建筑行业在发展过程中给经济带来的影响很大,但是,其在发展过程中也存在着一定问题,因此,加强工程建筑项目管理非常重要。建筑施工企业对工程建筑项目管理要进行重视,这样能够更好的提高单位的经济效益,保证企业的经营能够持续。
关键词:建筑工程;项目管理;管理机制
建筑工程项目管理对工程企业和施工单位来说非常重要,建筑工程项目管理能够保证工程的质量,同时在成本和工期方面也能进行很好的控制,对保证施工单位和工程企业的效益都非常有帮助。建筑施工行业的发展是快速的,对我国经济的发展影响也比较大,但是,在长期发展过程中也存在着很多问题,这些问题的出现对工程的质量有很大影响,因而导致了经济和社会在发展过程中都有很多的问题。为了能够更好的促进建筑行业发展,工程建筑项目管理非常必要,在管理过程中要采取必要的措施,这样能够更好的对出现的问题进行处理,同时也能不断的对控制过程进行必要的优化。
1 我国建筑工程项目管理的现状
一直以来,我国的建筑行业在发展过程中都受到经济体制的限制,因此也存在着一些问题,建筑工程项目管理水平也存在高低不同的情况,很多的企业在进行管理的时候出现了非常低层次的管理面,因此,也暴露出来了很多的问题。企业在进行工程项目管理的时候,管理的方法存在着很大问题,同时,管理人员的素质也存在着很大问题,组织管理不科学也是导致问题出现的重要影响因素。
1.1 我国建筑工程项目管理模式概况
我国在进行建筑工程项目管理的时候存在着管理模式不合理的情况,我国的经济在不断发展过程中,经济体制也发生了变化,由计划经济体制到市场经济体制的转变使得我国的经济发展发生了很大的变化,但是,建筑工程项目管理模式是在计划经济体制下建立,这样就使得一些企业在进行管理的时候出现了管理模式没有进行发展的情况,导致管理模式方面存在着很多问题。这种情况在我国的一些大型企业中比较常见,在管理方法上通常是行政或者是硬性的指令,在解决问题上没有进行很好的变通。在建筑工程项目管理中,要对工程的工期进行制定,很多的施工单位对工期进行制定的时候通常都是依赖以往的 经验 ,导致工期在进行制定的时候出现了不适当的情况。在进行管理的时候存在着计划不科学,管理也出现了不到位的情况,这样也使得项目总体规划出现了很多的问题,在工期制定方面出现了不符合实际的情况。这些出现的不当措施都会对建筑工程项目管理带来很大影响,在建筑工程项目管理中,材料采购是非常重要的工作,很多的建筑施工企业在进行材料采购的时候通常的方式都是进行大批量集中采购。施工单位在获得工程的施工权以后会和供货商进行联系,在这个过程中,施工企业对供货商的情况缺乏一定了解,这样就出现了双方之间很难形成一种长期稳定的关系。大批量集中采购的时候通常购入的材料种类也非常多,在对一些施工中使用不是非常普遍的材料进行采购的时候,通常会出现采购成本增加的情况,也会给项目工程管理带来一定的影响。
建筑工程项目管理在实施的时候要有一个非常完整的控制体系,这样能够更好的对工程施工进行控制。但是很多的施工单位在进行项目管理的时候通常是利用以往的施工经验,对施工项目没有进行更好的了解,有些时候施工企业对项目管理也不重视,这样就导致控制中出现了很多的问题,工程项目管理没有形成完整的控制体系。施工企业在进行项目管理的时候,对事前控制和事中控制都不重视,通常在工程完成施工以后在进行控制,这样不能更好的对工程的质量和成本进行控制。
1.2 建筑工程项目工作人员的素质现状
我国建筑单位整体队伍素质不高,而且在结构分配上也存在着不合理的情况,因此,在层次上也存在着不均的情况。建筑行业在进行用人的时候存在着一定的弊端,很多的施工单位中中专学历的人员比较多,本科和本科以上的人员比较少。而且在进行工程项目管理的时候,企业对专业管理人员也不重视,在工程施工中更加重视的是技术人员。很多的企业在进行管理的时候缺乏必要的管理人员,在高素质工程技术人员方面也很缺乏,这样就使得在很多的情况下,企业的管理都存在着弊端。建筑行业的发展和经济建设有很大关系,而且建筑施工也是一项需要很多的工人进行施工的项目,在施工人员方面比较缺乏,这样也使得在很多的情况下,农民工成为了重要的施工人员,这些人员在技术和素质方面都比较低,这样就导致工程的质量存在很大隐患。
2 加强工程建筑项目管理的措施探讨
2.1 按进度计划施工,确保工程质量
建筑工程项目是一个复杂的系统工程,在进展过程中控制好工程进度是施工单位首先需要注意的问题,包括工程的整体和局部,控制体系的计划和控制工作等,都需要仔细斟酌,以局部作业进度控制为基础,进而推进项目总进度。此时,要制定出科学合理的进度计划,必须将各方面的因素综合考虑进去。在实施工程计划的过程中,要制定进度计划表,并严格按照进度计划表执行。在执行工程计划时,要根据经营目标和现场情况等,编制具体作业计划,确保工程质量的达标。
2.2 建立并推行项目管理责任机制
在建筑工程项目管理中,其核心始终是项目管理责任制和项目成本核算制,但是工程项目的不同,其管理重点也就不同,因此,要对工程项目管理方面的各种管理要素具体分析管理。一个企业的发展必然离不开完善的制度建立,因此,企业内部要建立完善的市场机制、服务机制和监督机制等,只有这样才能有效保证项目管理责任制的落实。同时,根据实践经验,项目目标实现的必要条件是拥有有效、灵活的组织体系。
2.3 做好成本管理工作
成本管理是项目管理的核心,因此,建筑工程项目管理一定要控制好成本,将建筑单位作为中心,负责合同成本的目标总控制,进而做好项目的成本管理工作。在做好成本管理工作过程中,建筑单位需要建立责任体系与运行机制来管理好成本,例如通过对合同单价的调整及平衡,来确定内部核算单价,从而制定出目标成本计划,进而指导和监督作业层成本的运行与管理。加强工程建筑施工阶段的成本管理,会对建筑项目的造价起到一定的控制作用,同时又能够增强建筑单位的市场竞争力。
2.4 加强质量管理
质量管理一直是各行各业需要重点管理的方面,就建筑工程的施工而言,建筑质量的好坏直接关系着建筑物的坚固与否。影响建筑工程质量的主要因素有设备、材料和人员等,因此,要想提高工程的施工质量,企业单位必须加大质量监督力度、提高工作人员的业务素质、建立严格的监督机制来监督建筑材料的采购与管理,但是也要注意采取合理的预防措施等,这样就确保了工程的使用安全。
3 结束语
建筑施工企业进行工程建筑项目管理是为了在激烈的市场竞争中获得更好的发展,同时也是为了更好的规范施工,用科学的方法进行工程管理,这样能够更好的保证施工人员的安全,同时在工程质量方面也能进行保障。建筑工程的项目管理是非法复杂的,因此,在管理中一定要相互配合。
参考文献
[1]丁士昭.工程项目管理[M].北京:中国建筑工业出版社,2008.
[2]刘立群,邱国林,宫立鸣.工程项目管理[M].北京:中国电力出版社,2010.
X石油公司的人力资源管理战略研究(2008-7-21) 基于竞争力的国企战略人力资源管理研究(硕)(2008-7-14) 煤炭企业的人力资源研究(硕)(2008-5-7) 石油企业的人力资源外包研究(2008-4-16 ) 并购企业的人力资源整合(2008-2-25 ) 中小型企业人力资源危机及预警研究(2008-2-24 ) 民营企业人力资源的问题与策略探讨(本)(2008-2-20) 民企的战略人力资源管理模式研究(2008-1-30) 企业文化和人力资源的互动研究(2008-1-28) 中外企业的人力资源比较研究(硕)(2007-11-29) 中小民营企业的人力资源问题研究(MBA)(2007-9-7) 企业的人力资本运营机制研究(硕士)(2007-6-4 ) 基于战略的电力建设公司人力资源管理案例研究(2007-6-4 ) XX石化公司人力资源管理研究(2007-5-31 ) 企业人力资源的危机管理(2007-5-11) 实施战略性的人力资源管理研究(2007-5-10) 人力资源管理及其管理者角色定位研究(2007-4-30) 我国中小企业人力资源的管理策略(MBA)(2007-4-29 ) 人力资源外包管理研究(硕)(2007-4-28 ) 国企改革中的人力资源问题研究(2007-3-12) 国有企业改革的人力资源管理研究(硕)(2007-3-11 ) EVA和企业的人力资本价值评估(硕士)(2006-12-6 ) 中西部地区企业人力资源开发管理研究(硕)(2006-10-20 ) 企业并购中的人力资源整合研究(2006-9-203) 知识型企业的人力资源研究(2006-9-7 ) 基于战略的民企人力资源管理(2006-9-2 ) 企业人力资本管理探讨(2006-7-11) 人力资源管理与会计核算(硕)(2006-6-6 ) 建筑施工企业的人力资源管理研究(2006-6-2) 浅谈高新企业人力资源管理模式(本)(2006-4-16 ) 民营企业人力资源管理问题及对策(本)(2006-4-16) 全球化人力资源管理经验及启示(本)(2006-4-16) 中小企业人力资源会计探讨(本)(2006-4-13 ) 民营企业人力资源管理中激励机制的探析(2006-4-2) 我国国企人力资源管理探讨(本)(2006-2-28 ) 民营企业人力资源管理的对策研究(本)(2006-1-24) 民营企业人力资源管理的对策研究(2006-1-24 ) 国有企业人力资源管理(本)(2006-1-8) 我国中小企业人力资源管理模式研究(2005-11-1) 民营企业人力资源管理的对策(本)(2005-9-14) 管理关键人力资本(2005-9-13) 旅游饭店人力资源管理的对策探讨(2005-8-30 ) 避免人力资源的高配置陷阱(2005-8-22 ) 人力资源管理外的人力资源问题(2005-8-15 )
【论文摘要】建筑工程项目管理,主要是通过管理使项目的目标得以实现。一个建设项目参建方涉及勘探、设计、监理、施工等诸多企业,项目实施流程从设计,到施工,到竣工,到保修等阶段,文章仅从施工方的项目管理角度,结合一些在实践中的经验谈谈的看法。【论文关键词】建筑质量;投资成本;施工组织;提高效益;团队合作0前言建设项目管理是为实现项目投资、进度、质量目标而进行的全过程、全方位的规划组织、控制和协调工作,内容是研究如何高效益地实现项目目标。南于建设项目是一次性的,故项目工程需要用系统的观点、理念和方法进行管理,具有全面性、科学性和程序性的特点。建设项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金,这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性,是一种相互结合的立体多维的关系,这就说明项目是具有系统性的施工,具有系统管理的特点。加强项目管理,必须对施工项目的生产要素详细分析,认真研究并强化其管理。对项目生产要素进行管理主要体现在4方面:(1)对生产要素进行优化配置,即对生产要素适时、适量、比例适当、位置适宜地配备或投入以满足施工需要;(2)对生产要素进行优化组合,即对投入施工项目的生产要素在施工中进行适当搭配以协调地发挥作用;(3)对生产要素进行动态管理。动态管理是优化配置和优化组合的手段与保证,动态管理的基本内容就是按照项目的内在规律,有效地计划、组织、协调、控制各生产要素,使之在项目中合理流动,并在动态中寻求平衡;(4)合理、高效地利用资源,从而实现提高项目管理综合效益,促进整体优化的目的。l建设项目的施工管理建设项目的施工管理包括成本、进度和质量控制,三个控制没有轻重之分,同等重要并有机结合。1.1成本控制项目施工的成功与否。利润率是一个重要指标。利润=收入-成本。可知利润的增长,就要增加收入、减少成本。收入在施工单位竞标以后是相对固定的.而成本在施工中则可以通过组织管理进行控制.因此成本控制是建设项目施工管理的关键工作。在进行成本控制时,应注意以下几点原则:1)成本最低化原则。施工单位应根据市场价格编制施工定额。施工定额要求成本最低化,同时还应注意成本降低的合理性。施工定额还应根据市场价格的变动,经常地进行调整。2)全面成本控制原则。成本控制是”三全”控制,即全企业、全员和全过程的控制。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容,包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等,应防止成本控制人人有责,但又人人不管现象。3)动态控制原则。施工项目是一次性的。成本控制应从项目施工的开始一直到结束。在施工前.应确定成本控制目标;在施工中,应对成本进行实时控制,及时校正偏差;在施工结束后,对成本控制的情况进行总结。4)目标管理原则。项目施工开始前,应对项目施工成本控制确立目标。目标的确定应注意其合理性,目标太高则易造成浪费。太低又难以保证质量。如果目标成本确定合理,项目施工的实际成本就应该与目标成本相差不多。相差太多。不是目标成本确定有问题。就是项目施工有不善的地方(譬如有偷工减料或者出现材料质量不合格的情况)。5)责、权、利相结合的原则。在项目施工过程中,项目经理、各部门在肩负成本控制责任的同时,享有成本控制的权力,同时项目经理要对各部门在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评,实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制,才能收到预期的效果。1.2进度控制首先,编制进度计划应在充分掌握工程量及工序的基础上进行。其次,确定计划工期。一般情况下,建设单位在招标时会提供标底工期。施工单位应参照该工期,同时结合自己所能调配的最大且合适的资源,最终确定计划工期。再次,实时监控进度计划的完成情况。编制完进度计划不是将它束之高阁,不按计划进行施工,而应按照所编制的进度计划对实际施工进行适时监控。正确做法是,每周总结工程进度,监控其是否与计划有偏差,若工期滞后,寻找原因,落实赶工计划。在每周监控的基础上。每月、每季或者每年进行一次工程进度总结。最后,应尽量减少赶工期现象。进度计划一经确定。应严格按照计划进行施工,原则上不提倡赶工期。进度计划是在施工单位所能获取的最大且合适的资源的基础上进行编制的,赶工期无疑将增大资源的投入。而投标报价是在施工成本的基础上形成的,增大资源投入将提高施工成本、减少利润。1.3质量控制项目施工的质量控制主要应从人、材、机3个方面着手控制。由于任何项目都是由人来完成的,所以人的控制是质量控制中最为关键的工作,是其他控制的基础。1.3.1人的控制项目管理中最难最基本的管理就是人的管理。人的控制首先是要选好人、用好人。人的能力在不同的时间、不同的地点是有所不同的,但它的变化应该是围绕一个基点变动的,这个基点每个人是不同的,选择人才时应该挑选基点比较高的。不同的工作对基点的高低要求是不同的,要人尽其才,用好人。另外,应尽量做到一人多能,这样就能精简人员,事半功倍。其次,应充分调动人的能动性。人的能动性说穿了就是人能够主动地去工作。主动地发现问题、解决问题,每一个人都是不同的,不同的能力,不同的爱好,不同的风格,就算是同一个人在不同的时间,不同的地点都可能有不同的表现。将这些充满不同点的人组合在一起,共同去完成同一个工作,其管理的难度是可想而知的;在这样的集体里充分调动人的能动性,譬如企业对员工的认同和支持,让员工有归属感等,这样员工就能尽心尽力为企业谋取利益。再次。绩效评估是调动主观能动性的有效方法。调动能动性和绩效评估就像罗卜和大棒一样,是做一项工作的两个手段。大棒的威力相比萝卜是很大的,绩效评估所产生的效果比调动能动性是显著的,且绩效评估是索取,调动能动性是付出,这就是为什么每个企业、每个项目都重视进行绩效评估而忽略调动能动性的原因。但绩效评估不是万能的,原因很简单。因为作评估的也是人,这样就难以保证他评估的公正性和公平性。另外,绩效评估对简单的工作相对容易一些,像一个工人砌砖的质量、钢筋绑扎的速度是很容易进行衡量和比较的。而对复杂的工作绩效评估就显得作用不大,比如解决一个工程难题,就很难用时间、质量等指标进行评估。综上所述。人的控制不能生搬硬套,应因人而异,采取不同的方法1.3.2材料的控制材料的控制是全过程的控制,从材料的采购、运输、存储和使用等过程进行控制。材料控制的目的是使在施工项目上所使用的材料尽可能经济合理。并减少损耗。材料的采购应根据施工合同的要求,采购最经济合理的材料,也就是说采购的材料不是昂贵的好或便宜的好。也不是质高的好或质次的好。而应以满足合同条件且低价为宜。材料的采购应坚持”货比三家”的买卖原则。1.3.3机械使用的控制施工机械的使用可以有效的提高生产效率,而且施工机械的程序化操作。对施工质量有保证。建筑工程是一个劳动力非常密集的行业,为适应社会化大生产的需要。施工的机械化是趋势,在工程上的大量采用机械化施工。有助于加快施工进度,保证施工质量,节省施工成本,降低人员的安全风险。施工机械是一次性投资,使用期较长,属于较大项目的固定资产投资。施工机械管理的关键是在开工前对机械是购买、租赁或者继续使用原有机械进行评估。评估主要是经济指标,在评估时应充分核算各个方案在工程存续期所消耗的经济资源,从中选择较经济的方案。施工机械管理的另一个关键是保养。良好的保养是保证机械正常工作的必要手段.同时还可以有效延长机械的使用期。制定保养计划时,应根据每部机械的不同特点制定不同的养护方案。并规定专人负责。2施工项目的验收施工项目在竣工验收合格后才开始工程结算。因此验收工作应在施工工作结束后尽快完成。有的施工单位进行施工验收过程相当缓慢,其大部分原因是由于施工资料不齐全,到施工工作结束后才开始后补资料。对工程资料的整理,尤其是现场施工工序资料(含隐蔽工程验收记录)、管理技术类资料、材料质保资料。必须要在平时的施工过程中进行整理归档,并随时接受工程监管单位的检查,也就是说,施工验收工作应从工程项目开工就开始着手进行。另外。尤其关键的是施工单位应与施工各建设主体单位、兄弟单位以及工程监督主管部门保持良好的沟通.建筑工程施工过程是一个程序化的过程,最终将是通过验收,才能交付使用。施工单位作为一个建设工程核心单位.处理好这种相互结合的立体多维关系,离不开沟通.这样才能保证建设项目的顺利施工和验收。3建设工程项目的保修施工验收结束后,施工单位并不是就此结束对建设项目的管理工作,还应按合同要求继续履行工程的保修义务,负责保修期内的工程维修工作。主要做好以下工作:第一,施工单位应根据施工合同中的保修范围.实施保修工作,保修完成后组织建设方验收;第二.对保修范围外的项目,对于紧急抢修事故,应立即组织抢修,抢修完成后组织建设方验收;第三,对涉及结构安全的质量问题,施工方应组织相关建设单位进行现场会诊,提出保修方案后再实施保修工作,保修完成后组织建设方验收。看来,工程项目后期的管理工作丝毫没有因为工程的完工而懈怠.一个企业必须要做到这一点,善始善终,千万不能虎头蛇尾,这关系到企业的声誉和社会竞争力。4结语建设工程项目管理可谓是一个”前无古人、后无来者”的复杂管理过程,其有严格的工作范围、时间进度、成本预算、质量性能等方面的要求,单纯依靠个人英雄式的单打独斗或者孤军奋战根本解决不了问题,而必须借助团队合作的力量,项目管理的过程,也是团队合作的过程。
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