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绩效管理是一个包括绩效目标设定、绩效考核、绩效评估、绩效诊断、绩效改进、绩效沟通辅导、绩效激励等完整的管理系统。我整理了绩效管理论文3000字，欢迎阅读!

浅谈绩效管理

【摘要】本文针对如何保障绩效管理过程的顺利实施，分析、论述了实施过程中的推动和阻碍因素，提出了促使绩效管理不仅要从注重考核、评价结果、强调绩效管理的过程入手，并提出了改进措施和以现代化的优势来渗透整个绩效管理实施过程中的理念。

【关键词】绩效管理;绩效考核;;改进措施

一、绩效管理系统的内涵及体系

绩效指的是活动的结果和效果。在人力资源管理中“绩效”的含义是：“绩”是指业绩，包括完成工作的数量、质量、成本、费用，“效”是指效率和效益，包括完成工作时间、完成的有效性、完成工作的贡献、经济效益、社会效益、即工作的社会价值。著名管理咨询专家，中国十大行业策划专家张满志先生是这样定义的：企业绩效管理是对企业整理绩效、部门绩效、员工绩效等进行系统考核、评估、诊断以及持续改进的管理过程。

绩效管理是一个包括绩效目标设定、绩效考核、绩效评估、绩效诊断、绩效改进、绩效沟通辅导、绩效激励等完整的管理系统。它的最终的目标是充分开发和利用每一个员工的资源，推动企业绩效的整体改进，达到企业与员工的“双赢”。通过绩效评估、绩效诊断、找出影响绩效的根本性问题，形成绩效改进措施，通过绩效沟通辅导和绩效激励等手段，提高管理者和员工的系统思考能力和系统执行能，而不仅仅是员工工作主动性和执行能力的提高，推动企业整理绩效的迅速提高。

绩效激励是管理员工绩效的系统，是组织对一个人的工作成绩及其发展潜力的评估和奖惩，通常将绩效管理视为一个循环系统。一个完整的绩效管理系统主要由以下四个环节构成一个完整的绩效管理循环期：

第一个环节：结合组织战略。制定绩效计划，在双方认可的基础上，管理者与员工共同的投入和参与，员工对自己工作目的做出承诺。

第二个环节：绩效辅导和实验。持续的绩效管理的核心所在，通过绩效沟通，管理者和员工一起讨论有关工作的进展情况、潜在障碍和问题，帮助员工完成绩效指标，为其提供资源和支持，清除障碍，并且共同讨论解决问题的可能性措施。

第三个环节：绩效考核与反馈。系统化的操作方式是，“考核+反馈”，管理者在给员工打完分之后，应与员工进行高效的绩效面谈。针对员工上一绩效周期内好的表现和不好的表现进行反馈，帮助员工正确认识自己的优势和不足，持续改进绩效。

第四个环节：绩效诊断与提高。改善绩效才是绩效管理的最终目的，因此，管理者要做两个诊断工作，一个是针对员工绩效的诊断，一个是针对绩效管理体系的诊断。通过对员工绩效的诊断，发现员工在知识、技能、经验方面的不足，并制定改进计划，帮助员工提升绩效。另外，没有完美的绩效管理体系，只有不断改进绩效管理体系，因此，在每年年底，人力资源部门应组织各部门对现有的绩效管理体系进行诊断，从绩效指标、管理者的工作方式、绩效考核程序、奖惩措施的兑现程度等各个方面进行满意度调查，找出绩效管理体系中存在的不足，并加以改进。

毋庸置疑，实施绩效管理的目的是为了提高组织的绩效，一个完善科学的绩效管理系统应该能够帮助组织完成多方面的任务，并实施组织和员工个人的双赢。绩效管理的功能体现在以下一个方面：

(1)激励功能。对员工的工作进行指导，帮助他们排除工作中的障碍，对他们进行辅导教练等这些更趋于人性化的管理方式能提高员工对组织的承诺和对组织的满意感，从而激励员工的工作动机。

(2)沟通功能。从绩效目标的制定、绩效计划的形成、实行计划中的绩效反馈和知道绩效评估、对评估结果的运用以及提出新的绩效目标等都需要员工的参与，需要管理者与员工双方的沟通。“参与式”管理不仅提供了相互沟通的平台和途径，而且体现了对员工的尊重，满足了员工的尊重需要和自我实现的需要，为组织创造了一种良好的氛围。

(3)支持功能。绩效管理对人力资源管理的其他环节有一定的支持作用，通过它把人力资源的其余各项功能整合成一个内在联系的整体。为员工的薪酬制定、培训、晋升、职业发展提供依据，为人员招聘和选拔提供参考。

(4)价值功能。通过绩效管理能提高员工绩效，实现员工和组织的双赢。绩效管理的一个重要思路是组织通过培训、指导、绩效反馈等方式帮助员工提高绩效，达到绩效标准。

总之，一个合理完善的绩效管理系统有助于实现组织和员工个人甚至社会的最大效益。

二、现代绩效管理系统的突出优势

绩效管理是不同于绩效考核的现代管理系统，绩效考核是绩效管理系统中的一个环节，与单纯的绩效考核相比，现代绩效管理的突出优势主要表现在以下几个方面：

(1)考核目的从单一向多元发展。传统的绩效考核是单纯为考核而考核，将考核仅仅看作是对员工一年来绩效的一个评价，或者不被人们重视、流于形式，或者容易引起人们的焦虑情绪。而现代绩效管理的目的已经有传统的行政目的(作为薪酬、晋升的依据)向绩效提升、能力开发的目的转换。

(2)考核过程从单项考核向双向沟通发展。绩效管理过程是一个强调沟通的过程，它包括沟通组织的价值、使命和战略目标;沟通组织对每一个员工的期望结果和评价标准以及如何达到该结果;沟通组织的信息和资源;员工之间相互支持、相互鼓励。通过沟通使员工明析考核标准，准确掌握自己的绩效状况，形成顺畅的沟通渠道，从而避免因认知上的差异带来的冲突。现代绩效管理重点是通过持续的沟通对员工工作过程和行为进行管理。

(3)管理者角色从裁判员向辅导员的转变。员工绩效的提高实际是管理者绩效的提高，员工的进步即是管理者的进步。管理者要扮演好辅导员的角色，需要做到以下几点：首先，辅导员工做好绩效目标;其次，在员工实现目标的过程中，与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升;第三，记录有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，作为年终考核的依据，确保考核公平公正;第四，做好绩效反馈，引导员工成长。

从绩效考核到绩效管理实质上是管理方式的深刻变革，强调员工参与、强调员工发展为目的、管理者角色的转变，这些都是从科学管理到人本管理的转变，体现了人本管理的思想。绩效管理，不仅注重考核，评价其结果，更强调绩效管理的过程，渗透了过程管理的理念。绩效考核中，沟通渗透在循环系统的各个环节，凸显了沟通激励的功能。

绩效管理最终是一种思想，是持续改善绩效的思想，为使这种思想发挥作用，我们必须把绩效管理看作一个完整的系统，并在工作中做出根本性的改变，帮助员工改善绩效为出发点，积极转变观念，演好角色，使绩效管理真正成为高效管理的平台而不是负担。

参考文献：

[1]朱红，浅谈绩效管理在现代企业人力资源管理中的应用(J)，经济研究，2010(3);

[2]岳玲，管理控制和绩效管理关系的文献综述(J)改革与战略，2010(3);

[3]游思远，向映，从绩效考评到绩效管理的转变(J)，人口与经济，2009;

[4]何佩松，廖桂莲，浅谈绩效管理中绩效考核的措施，经营管理者，2009;

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随着经济全球化和信息时代的到来,市场竞争日趋激烈,面对严酷的市场竞争,一个企业要想取得竞争优,求得生存和发展,必须不断提高其整体效能和绩效。实践证明,提高绩效的有效途径是进行绩效管理。所谓绩效管理是指为了达成组织的目标,通过持续开放的沟通过 程,形成组织目标所预期的利润和产出,并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效管理是一种提高员工的绩效和开发团队、个体潜能,使组织不断取得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。通过绩效管理,可以帮助企业实现其绩效的持续发展;促进形成一个更以绩效为导向的企业文化;激励员工,使他们的工作更加投入;促使员工开发自身潜能,提高他们的工作满意度;增强团队凝聚力,改善团队绩效;通过不断的工作沟通和交流,发展员工与管理者之间的建设性的、开放的关系,给员工提供表达自己的工作愿望和期望的机会。因此绩效管理已经成为现代企业管理和人力资源管理的一个核心内容。鉴于绩效管理的重要性和MS食品公司绩效管理方面存在的问题及不足，本文拟从绩效管理的基础理论出发，结合MS食品公司实际，对其人力资源管理和绩效管理的现状进行分析和诊断，在此基础上探讨如何运用绩效管理理论指导绩效管理体系的设计和实践。本文主要分四个部分： 第一部分是绩效管理概述，从绩效、绩效管理理论的文献研究出发，阐释绩效、绩效管理的概念和绩效管理体系的理论基础。这一部分是绩效管理体系设计的理论基础。第二部分介绍MS食品公司的现状，对其人力资源管理及其绩效管理状况分析，找出存在的问题，以便下一步有针对性地设计绩效管理体系。第三部分是在前两部分的基础上，结合MS食品公司的实际，设计出MS食品公司绩效管理体系。第四部分是对MS食品公司绩效管理体系运行评估，总结存在的问题，以便改进和完善，进一步绩效管理效果。 改革开放以后，特别是20世纪90年代中期以来，绩效管理在我国企业管理中得到了长足的发展，在企业人力资源管理中起到了越来越重要的作用。但是我们必须要清醒地认识到，我国的绩效管理理论研究和实践都是借鉴国外相关理论发展起来的，与我国的国情和传统文化有很多不相适应之处，因而如果不能审慎对待绩效管理，不仅不会提高企业的管理水平，反而会破坏企业的和谐运转。 绩效与绩效管理 1．绩效定义 绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。 2．绩效管理 绩效管理是一种提高组织员工的绩效和开发团队及个体的潜能，是组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。通过绩效管理，可以帮助企业实现其绩效的持续发展；促进形成一个更以绩效为导向的企业文化；激励员工，使他们的工作更加投入；促使员工开发自身的潜能，提高他们的工作满意感；增强团队凝聚力，提高团队效率；通过不断的工作沟通和交流，发展员工与管理者之间建设性的、开放性的关系。 企业绩效管理中存在的问题 一 把绩效考核当作绩效管理 绩效考核只是绩效管理体系中的一部分内容，把绩效管理简化为绩效考核，把考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据，这是走上了绩效管理的歧途。这样的绩效管理必然过于强调绩效考核的判断性和威胁性，给员工带来很强的不安全感，以至于造成很大的抵触情绪，却忽视了绩效管理的沟通性和推动性，没有达到向企业员工传达企业价值观、开发员上潜在能力，使企业和员工双赢的目的。 根据国家人力资源与社会保障部《关于印发事业单位工作人员收入分配制度改革方案的通知》文件,我国事业单位实行岗位绩效工资制度,其中绩效工资逐步实施。按照发放绩效工资主要体现实绩和贡献为依据,合理拉开档次的原则,首先就是要在绩效考核的基础上,才能发放绩效工资。同时,职工绩效考核还是职工晋升职务的重要内容,结合目前我们实施的岗位设置管理,事业单位聘用制等,如何客观公正地进行职工绩效考核,如何将目标管理和岗位管理结合到绩效管理上来,一直是人事管理中的一个难点。本文结合自己从事的水文事业单位人事管理工作实际,对事业单位职工的绩效考核进行初步探索。 1 正确认识绩效考核 事业单位是依法设立的、从事教育、科技、文化、卫生等公益服务、不以营利为目的的社会组织,这一定位决定了事业单位所应具有的四大特征,即:依法设立、从事公益服务、不以营利为目的、社会组织,其中:从事公益服务、不以营利为目的是事业单位最重要的特征,由此也决定了事业单位的绩效考核与企业的绩效考核有着本质的区别,它不能简单地以利润和经济成本为目标。绩效考核存在三个较大的难点:一是职工绩效考核的评价标准(评价的要素)难以确定;二是绩效考核的评价标准(评价的要素)难以完全定量衡量;三是真正达到考核的目标实现成本较高。目前事业单位实行的是目标管理考核和事业单位岗位管理,实行绩效考核实际上是从目标管理向绩效管理的一个转变,或者说是将目标管理、岗位管理和绩效管理相结合。 事业单位普遍感觉绩效考核推行起来的难度很大,而本次事业单位的绩效工资改革又将绩效考核的问题再次推到了现实--既然是绩效工资,必然要有配套的绩效考核体系,说明绩效考核需要正式研究和探索了。 客观地看除少数相对市场化的单位之外,绝大多数事业单位的绩效考核还处于起步阶段,许多单位的干部、员工甚至还不能完全区别绩效管理、绩效考核、考评、民主测评、目标管理、岗位管理的概念,因此,对于多数事业单位来说,绩效考核的认知程度很低。 绩效管理是一个循环,自绩效计划开始,经过绩效辅导、绩效考核、绩效反馈到考核结果的应用,形成了一个闭环;经总结提高后,进入下一轮绩效循环;在这一过程中,组织(单位)绩效呈螺旋上升的趋势;而绩效管理的目的,正是促进被考核者达成目标,并实现绩效的持续改进。其中,绩效考核只是绩效管理的一个环节,绩效工资只是绩效考核结果的一种应用方式,绩效考核不是目的而仅仅是绩效改进的手段。 2 绩效考核的要素分析 事业单位通常我们所见到的考核一般指标包括“德”、“能”、“勤”、“绩”,如果是领导干部还包括“廉”。这似乎已经成为天经地义的“规范”。“德”指思想、作风、道德水平;“能”指体通、学识和智能、技能,通常涉及组织能力、决策能力、分析能力、判断能力、解决实际问题的能力;“勤”出勤、纪律性、干劲、责任心、主动性;“绩”指工作效率及工作效果、工作业绩。对四者的考核基本上是对一个人的全面评估,基于此分析:德、能、勤、绩的考核(包括引申的行为与态度考核等)也不是绩效考核,充其量也不过是对人的评估,还不是正规的绩效考核。 目前,越来越多的行业在绩效考核系统中同时包括任务绩效和周边绩效两部分。任务绩效是相对一个人所担当的工作而言的,即按照其工作性质,员工完成工作的结果或履行职务的结果。换言之,绩效就是组织成员对组织的贡献,或对组织所具有的价值。在组织(单位)中,员工绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为组织(单位)做出的其他贡献等。任务绩效应该是绩效考核最基本的组成部分。对任务绩效的考核通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行定量评估。 周边绩效指影响员工完成某项工作结果的行为、表现和素质。就这个角度而言,绩效并不仅仅是指员工把工作做得怎样。某一员工即使把工作做好了或完成了某项既定的工作,但如果其在完成工作的过程中,并没有规范自己的行为,表现出良好的素养,则综合起来考核,这个员工的绩效至少不能算好。对周边绩效的考核通常采用行为性的描述来进行评价,很难进行定量考核。 事业单位的员工考核从目标管理、岗位管理再到绩效管理中,如何进行科学考核?如何在坚持“德、能、勤、绩”考核、坚持岗位聘用考核基础上,实现绩效考核,的确需要进行明确具体的考核指标。 3 绩效考核的考核要素指标确定 为了确保绩效考核尽可能的客观公正,确定考核要素指标、制备一套切实可行的绩效考核方案、确定正确的考核方式方法是前提。 绩效考核要素如下: (1)考核员工基本信息:员工姓名、员工岗位、员工工作部门、考核的起止时间、员工工作内容描述; (2)考核员工目的:分年度例行考核、职务职称晋升考核、工资分配考核、试用期结束考核及其他考核 (3)明确考核定量赋值标准说明:杰出等级分值(100-90),在各个方面的绩效都十分突出,并且明显比其他人绩效优异;很好等级分值(90-80),工作绩效大多方面超出岗位职务要求,工作绩效属于高质量的并且在考核期间一贯如此;好等级分值(80-70),工作绩效满足岗位职务要求,工作绩效属于称职和可以信赖的水平;需要改进的等级分值(70-60),在绩效的某些方面存在缺陷,不能满足岗位职务要求,需要改进;不令人满意的绩效等级分值(60—0),属于工作绩效水平总的来说无法让人接受。 (4)明确考核项目:本着尊重现行事业单位考核现状,参照岗位管理聘用制的要求,以岗位职务为主要的人员分类方法,以员工自身的“德、能、勤、绩”为参考,依据本人的岗位要求目标,按下列项目定量赋值: 1)工作质量;指本人所完成工作的精确度、彻底性和上级的满意程度,体现目标考核中的“绩”的考核; 2)工作效率:指工作是否在规定时间内完成,或者在一定时间内完成的工作数量,体现目标考核中的“绩”的考核; 3)工作能力:指本人的工作实践经验和技术知识水平,以及运用知识的能力,体现目标考核中的“能”的考核; 4)工作的自觉性和可信度:指职工在工作中的自觉行为程度和工作服从领导和员工协调能力,体现目标考核中的“德”的考核; 5)工作勤勉性:指职工遵纪行为、出勤情况,体现目标考核中的“勤”的考核; 6)特殊贡献及特殊失误:反映职工在考核期内,作出的特殊业绩或者因其他原因产生了特殊失误,作为考核项目的补充和调节。 4 进行绩效考核需要的前期工作准备 河北省水文系统自2009年开始,按照河北省的统一布置进行了岗位设置和岗位聘任工作,这项工作的实施,对于绩效管理及绩效考核很有利,应该说,这比目标管理具有很高的可操作性。我们应该在岗位管理的基础上,按工作岗位,首先进行工作岗位分析和工作岗位评价,制定出员工工作内容描述和工作的应达标准,这是绩效管理的基础工作。 工作岗位分析对希望建立绩效工资制度的组织(单位)来说是至关重要的。通过工作岗位分析的产物—-工作描述,对每一个岗位给予准确的定义和描述,制成岗位说明书,以此作为确定岗位评价的依据。 工作岗位评价对绩效考核的作用是不可或缺的。对各个岗位的工作过程、工作环境、工作内容和对应岗工作人员的素质要求等主要方面作一个全面的调查,必须进行科学的岗位评价,就是将所有的岗位按其业务性质分为若干组、职系,然后按责任大小、工作难易程度、所需教育程度、技术高低和创造的价值量大小,通过打分、排序,划分为若干职级、职别,只有进行了工作岗位评价,才能为绩效考核指标的建立提供直接的依据。通过工作岗位评价系统确认的各种工作岗位的相对价值差异,建立客观的绩效考核的指标体系和考核办法,然后将员工的工作表现和这些标准相比较,才能评价员工业绩的优劣。有了客观的评价标准,就可以减少主观因素对业绩考核的影响,才能保证绩效考核的客观性。 其次,在针对目前绝大多数事业单位的绩效考核还处于起步阶段,许多单位的干部、员工甚至还不能完全区别绩效管理、绩效考核、考评、民主测评、目标管理、岗位管理的概念现状,我们在进行绩效考核之前,需要进行广泛的宣传教育,达到广大职工认知和理解,为职工直接参加绩效考核,正确对待绩效考核提供条件。 再次,就是要将绩效考核要素表格化,形成固定的考核表格,以便考核者使用,提高绩效考核的可操作性。 最后,建立完善考核的统计、分析系统,为使用考核结果提供便利。 5 绩效考核需要注意的事项 根据事业单位目前面临着职工年度考核(目标管理)、岗位聘任(岗位管理)考核、以及现在的绩效考核(绩效管理),还有我们水文系统自己制定的“学知识、长本领、促工作、出成果定性定量考核”,考核种类较多,但是,需要注意的是不能相互混淆和相互替代,他们之间有相互联系和相互区别。在某些方面侧重点不同。 在具体操作中,应该以人力资源管理部门为主考核还是应该以员工所在部门为主考核,笔者认为,由于具体岗位的工作内容不同,考核的针对性不易控制,在绩效考核中,应该以员工所在部门为主考核,所在部门员工集体参与,员工独立进行无记名投票考核,人力资源管理部门在宏观控制和集中统计。 是考核就有一个考核的起止期限,存在考核结果的时效性,因此,进行绩效考核应该及时进行,考核结果不能反复使用,应该是动态管理,发现不足,及时更正。 6 结语 进行绩效考核的根本目的就是要通过发挥绩效考核的激励和约束作用来最大限度的调动职工的积极性。通过对员工的绩效考核,使绩效优良者优先评为先进,得到晋升,增加工资;使绩效劣差者,受到降级,降低工资。对员工的绩效考核成为竞争上岗、人员调整的主要依据。但是,真正操作实施,还有许多未作的工作,本文也是属于探索,因为绩效管理还没有正式实施,不对之处,恳请有关领导和同仁给予批评指正。

供应链绩效评价的研究与分析这是一个日益全球化的时代。中国正以制造业大国的身份迅速崛起, 并在全球供应链中成为举足轻重的关键部分。但同时中国企业也开始面对来自全球的竞争对手, 未来的竞争不再是企业与企业之间的竞争, 而是供应链与供应链之间的竞争,这是一个越来越为中国企业认同的观念。因此, 如何发展供应链管理、如何对供应链的绩效进行正确评价成为任何企业迈向成功的关键。一、基于供应链的绩效评价体系的特征随着全球日趋激烈的市场竞争和产品寿命周期的不断缩短以及顾客期望的逐渐提高, 区别于“垂直一体化”管理模式的“水平一体化”形成了一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有企业的“链”。由于相邻合作企业表现出一种需求与供应的关系, 所以当把所有企业依次连接起来时,便形成了供应链( Supp ly Chain, 简记为SC) 。供应链是指通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流将供应商、制造商、分销商直至最终用户联系起来的一个整体模式。供应链上的合作企业必须达到同步、协调地运行, 才有可能使链上的所有企业都受益。二、基于供应链的绩效评价体系的特征:(一) 资源主导性。资源的主导性是指在供应链中, 资源是关键因素, 产供销活动要围绕资源的使用展开, 其根本途径是优化资源的流动过程, 提高资源利用率,减少资源使用过程中对环境的负面影响,即以资源为主导要素来提高制造环境的友好属性和可持续性。(二) 物流闭环性。资源主导性决定供应链的物流应该是闭环系统, 即产品的报废不是物流的终端, 而是回收、深加工和再利用的起点, 是供应链物流系统的一个节点, 是供应链控制系统的一个反馈点。供应链的闭环性大大提高了资源的利用率,并减少了对环境的负面影响。(三) 时间外延性。这是供应链时间多维度的特性, 其一是指供产销单个活动的延续性, 即单个企业经营活动的时间更长;其二是指产品的多生命周期, 即不仅包括本代产品的生命周期, 还包括本代产品报废后, 部分资源在后代产品的循环使用时间。这样资源可以得到更充分的利用。(四) 空间拓展性。这是供应链空间多维度的特性, 其一是指供应链的系统空间已远远突破单个企业界限, 通过电子商务、虚拟供应链、战略联盟等模式由点向线、由线向面, 再向立体空间拓展, 使供应链的资源、生产和销售的发展范围扩大; 其二是指由于各供应链主体之间往往没有明显的界限, 且不同主体之间相互影响, 使供应链的影响范围也扩大, 供应链必须在更大的范围内来制定产供销战略, 规划产供销活动。(五) 学科集合性。供应链是生态经济学、可持续发展理论和供应链理论的集成,是经营过程重构、物料需求计划、企业资源计划、雇资参与制等管理手段的集成。二、供应链绩效评价指标体系的构建在供应链管理理论和利益相关者理论的基础上, 构建的供应链指标体系( theSystem of the Supp ly Chain Measurements, 简记为SSCM) 已不能单纯采用传统的财务绩效评价方法。因为它只是从企业内部业务流程角度基于职能的绩效评价, 并且这个重要的整体业绩评价方法趋向于回顾性,典型的财务指标只能体现企业已经发生的业绩而不能体现将要产生的业绩。平衡计分卡(Balanced Scorecard, 简记为BC) 是一种全面的严谨的系统的绩效评价方法,它侧重于前瞻和策略。平衡计分卡是在财务评价的基础上建立起来的, 然而一个正确的平衡计分卡必须包括能体现历史和未来的指标衡量标准。因此, 平衡计分卡必须包括事前和事后的指标, 事前指标引导经营业绩, 事后指标反映过去的经营业绩。因此本文从平衡记分卡的四个角度针对供应链自身的特点构造了绩效指标体系, 以期能全面地评价供应链绩效。(一) 财务价值角度从历史角度来看, 基于财务价值的评价是绩效评价的关键和基础。不论供应策略是否被恰当地应用和执行, 财务价值指标都是很好的业绩评价指标。在实际应用中主要的财务价值评价指标如下所示:1、资本回收率指标。该指标是指供应链使用其资产所取得的增值绩效的大小,它是由用户的利润除以在此期间使用的供应链的平均资产价值的比率。2、现金周转率指标。该指标反映了供应链运营过程中现金在原材料、劳动力、在产品、产成品直至现金的全过程中的周转状况。3、存货周转率指标。该指标反映了供应链运营过程中存活的运作情况。4、销售增长率指标。该指标反映了供应链一定时期内销售同往期销售相比的增长比率。5、利润增长率指标。该指标是指一定时期内利润同往期利润相比的增长比率,它反映了供应链增值的效果。(二) 内部业务流程角度在实际应用中主要的内部业务流程绩效评价指标如下所示:1、产销率指标。该指标主要表示一定时间内生产出并已销售出去的产品数量占所有已生产的产品数量的比值, 其值是小于或等于1 的。对于供应链来说, 具体可分为三个指标, 即供应链节点企业的产销率指标、供应链核心企业的产销率指标和供应链产销率指标。2、产需率指标。指标表示一定时间内节点企业已生产的产品数量与其上层节点企业或用户对该产品的需求量的比值。对于供应链来说, 可分为以下两个指标, 即供应链节点企业产需指标和供应链核心企业产需率。3、供应链产品出产循环期指标。可分为以下两个具体的指标, 即供应链合作企业零部件出产循环期和供应链核心企业产品出产循环期。4、生产柔性指标。该指标主要是指由于市场需求的变化所导致的非计划产量的增加使供应链内部重新组织、计划、生产所需要的时间。5、总运营成本指标。该指标包括供应链的采购成本、库存费用、通讯成本、运输费用及质量费用等方面的内容。(三) 用户角度在顾客方面, 绩效评价指标主要用来反映企业怎样满足顾客需求。通过对顾客方面的评价, 管理者可以充分关注顾客反应和企业的市场策略, 以便产生更好的财务效益。常用的用户绩效评价指标如下所示:1、准时交货率指标。该指标是指下层供应商在一定时间内准时交货的次数占其总交货次数的百分比, 它说明供应商的生产能力和生产管理水平。2、产品质量合格率指标。该指标是指质量合格的产品数量占产品总产量百分比,它反映了供应商提供货物的质量水平。3、成本利润率指标。该指标是指单位产品净利润占单位产品总成本的百分比,它说明供应商的盈利能力。4、满意度指标。该指标是反映供应链上、下合作企业之间关系的绩效评价指标,即在一定时间内上层供应商对其相邻下层供应商的综合满意程度。5、供应链订单完成总周期指标。该指标评价了整个供应链对于客户订单的总体反应时间, 其中包括了从接受订单———投料生产———发运到用户签单———用户收到产品的时间等。(四) 创新与成长角度为了生存, 企业必须改进自己去适应不断发展的市场。从创新与成长角度来考虑认为企业的内部组织结构必须适合公司自身特点, 内部组织结构包括人力资源、组织系统和工作程序。传统的学习和成长绩效通常围绕着员工满意度、员工保留率、员工技能、员工激励、信息系统绩效评价和组织程序标准。实际应用中常见的创新与成长绩效评价指标如下所示:1、新产品(服务) 销售比率指标。该比率是指提供新产品(服务) 所获得的收入占总收入的百分比, 它反映的是企业的产品(服务) 研发能力和对新产品(服务)的综合营销能力。2、智力资本比率指标。该比率是指供应链总资产中无形资产和人力资源价值所占的比重。供应链拥有的专利权、专有技术、商誉等无形资产和某些领域的专家或高水平的管理人员以及高素质的员工在总资产中所占的比例高低直接影响着企业长远竞争力的强弱。3、新产品发展循环期指标。新产品发展循环期等于从立项开发研制一项新产品或提供一项新服务达到预定标准到可以取得收入时止所需要的时间。该时间的长短主要取决于科研技术因素、资金投入情况等, 在一定程度上能反映供应链的创新和学习的能力。三、结束语供应链管理从其最初的概念提出至今已经历经28年的发展历程, 许多企业都已经开始关注并使用供应链管理模式, 但关于供应链绩效评价的研究目前十分有限。供应链构筑的是一个动态联盟, 成员企业之间需要信息、资源和决策过程的协调,需要共同面对更加复杂的竞争环境。在决策过程中, 每位决策者都需要对市场环境、合作竞争环境和利益风险环境进行深入的刻画分析, 需要结合供应链体系的远景目标和战略规划, 才有可能形成相对整个供应链体系的最佳决策。随着市场经济的建立、市场竞争的日趋激烈, 经济环境及用户需求的不确定性大大增加。供应链管理系统SCM能够随着发展和变化不断修正和强化计划的内容,直至计划执行的最后时刻。SCM 作为对ERP的补充, 使得企业能够评估供应链中各个环节、事件和客户需求的变化对企业的影响, 从而使企业在市场竞争中掌握先机。本文在供应链管理理论和利益相关者理论的基础上, 结合平衡计分卡原理, 针对供应链管理的特点, 分别从财务、内部业务流程、用户及创新与成长四个角度综合了相应的指标构建了供应链绩效评价指标体系。利用供应链绩效评价指标体系能够较全面地评价供应链绩效。本文中还存在不足之处, 如没有对供应链绩效做出明确统一的定义, 未对离最终用户最近的零售业进行足够的研究, 没有相应的成功案例分析等, 还有待于进一步研究。