成本管理论文可以用什么模型

cost model 成本模型 以历史成本计 revalution model 重估模型 每年重估公允价值

尽管质量成本概念在国外已人所共知，质量成本的管理已成为一个成熟企业管理层的一个重要手段，但在我国的大多数企业对质量成本及其管理却知之甚少，更谈不上有效管理，致使我国产品“质量低、消耗高、效益差”的状况长期不能得到根本的扭转。归其原因就是许多企业忽略了质量成本的管理。因此我们有必要挖掘我国企业存在的质量成本管理的问题并加以改正和完善。一、质量成本管理的存在的问题(一)对质量成本没有予以足够的重视实行全面质量管理的目标是提高产品的使用价值和价值，从而保证企业的经济效益。在使用价值和价值之间，忽略任何一方都会使产品的竞争力有所损伤。然而我国大多数企业在进行质量管理时都是将重点放在保证产品的使用价值即产品的质量上，而对随之发生的质量成本未能予以足够的重视和控制，从而造成了生产成本的不良增加，使产品在价格上失去竞争力，或给企业的利润带来了一定的损失。(二)没有加强企业财务部门的质量管理职责现在我国各企业都有核算分析生产成本的职能，但生产成本本身却无法准确全面地反映出企业质量管理的效果。因为根据现行的《企业财务通则》和《企业会计准则》规定所设立的账户，不能集中完全地提供质量成本数据。有些企业片面认为质量管理是质量科或质量部的职责，忽视财务部门的质量管理职责。(三)没有做好质量成本基本数据的记录和汇总工作随着对质量管理重视程度的增加，我国部分企业也建立了一定的质量记录制度，然而这些记录大都不全面，且分布于各个部门而未进行系统地汇总和分析。质量成本数据的正确归集和统计非常困难，在企业的全部成本中，哪些属于质量成本，哪些不属于量成本，事实上是很难划清的。例如，培训费用按定义来说当全部划入预防费用，因为培训的目的就是“以达到质量要或改进质量”，但是，按国家标准《质量成本管理指南》规定只应将质量意识和质量管理知识培训的费用划入。(四)成本管理核算会计科目不完善，帐簿不全，报表分析不够由于我国质量管理的起步比较晚，大部分质量管理成本的会计理论和会计实务主要是模仿和引进资本主义国家的质量管理成本制度。它的输入对我国的质量管理成本会计方法和技术曾起到积极的促进作用，但是资本主义会计制度毕竟是为资本主义经济服务的，不能完全适用于社会主义的新中国，突出表现在：成本管理核算会计科目不完善，帐簿不全，报表分析不够。二、提高质量成本管理的对策实施质量成本管理，要充分发挥企业财务部门和质量管理部门的管理职能，要依据本单位的实际情况和产品特点，以质量管理原则为基础，确定质量成本费用科目及核算办法，制定年度质量成本计划及控制方法，组织质量成本综合分析及报告，制订相应的质量改进方案并组织落实。下面，谈谈关于开展质量成本管理的几点建议：(一)转变观念，走出误区首先，我们要转变观念，走出误区，要对企业领导和有关管理人员开展质量成本管理教育，增强他们的质量成本意识。学习的重点应放在质量成本与产品成本的关系、质量成本与产品质量的关系、质量成本在企业各项费用中所占的比例、质量成本对企业经济效益的影响等方面，使企业领导高度重视产品质量。其次，对质量管理人员、有关技术人员和统计、财会人员进行教育和培训。培训应分阶段，以交流为主。在开展质量成本管理的初期，主要学习质量成本管理的基本原理、概念、方法，以及质量管理的原理、方法等。在此基础上，学员应了解和熟悉企业质量管理现状、质量体系结构和实际运行情况，独自提出一套质量成本管理体系，相互交流，取长补短。然后，综合学员的方案和意见，建立适合企业实际的质量成本管理体系。最后，随着质量成本管理的开展，企业应针对出现的问题，组织有关人员实事求是地分析原因，采取措施，不断改进和完善。企业应彻底转变观念，丢掉“等、靠、要” 的依赖思想，从市场实际需求(续致信网上一页内容)出发测算每道工序的目标成本，逐层分解落实到每一位职工;将其与职工的工资收入挂钩，使每一位职工都切实体会到市场的压力，树立市场观念。企业应形成一种用货币价值的作用来激励和调节职工积极性和创造性的竞争气氛;废弃非理性的决策，采用科学的管理方法，真正走出“管理是摆设”、“管理是花架子”的认识误区。(二)明确职责，加强考核开展质量成本管理建立质量责任制，是企业建立经济责任制的首要环节，是企业开展质量成本控制的基础工作。质量责任制应规定企业各部门、各员工在质量成本控制中的具体任务、职责和权限，以便做到人人有事做、事事有人管、管理有标准。一旦发现问题，可以查到责任在谁，原因何在，便于总结经验教训，制定有效措施，防止再次发生。通过建立以质量责任制为核心的经济责任制，明确规定每个职工在质量工作中的具体任务、职责和权限。切实做到人人有专责、事事有人管、办事有标准有制度、工作有检查、考核有奖罚。(三)做好质量成本基本数据的记录和汇总工作如果将产品质量成本定义为“产品在生产经营过程中该负担的，构成一定质量标准实体的全部支出和为保证达这个质量标准所应负担的质量管理费用”，既避免了企业人为调整质量成本的现象，又能满足社会在分析和比较中寻找进质量、降低成本的途径，达到提高经济效益的目的的要求。通过质量成本的核算，就可以利用质量成本核算数据确定质量成本指标，并据以进行质量成本分析，有针对性地找出产品质量成本超支的原因。随着ISO 9000族标准在企业的推广和深化，已引发人们对“ISO 9000问题”的理性思考，其中最突出的是质量体系的“有效性问题”。在ISO9004-1：1994中，质量体系的财务考虑要素明确指出;“以财务用语来度量质量体系的有效性是重要的。有效的质量体系对组织的盈利和亏损的影响至关重大，特别是通过运作的改进从而减少了由于失误造成的损失以及提高了顾客满意时更是如此。”标准为解决质量体系的有效性问题指明了方向，为企业通过开展质量成本管理来改进和完善质量体系提供了有力的理论依据。对于获证企业来讲，当前最紧迫的问题就是尽快开展质量成本管理，在实现扭亏、摆脱困境的过程中充分发挥质量体系应有的作用。(四)完善质量成本管理核算会计科目和帐簿，进行报表分析1.完善质量成本管理核算会计科目和帐簿。财务部门将质量成本分为账面成本和隐含成本。对于账面成本，可以采用会计核算方法直接从账面上得到其实际支出的费用数额;隐含成本不是实际支出的费用，而是反映实际收益的减少，所以无法从账面上找到该数额，通常使用统计核算方法。按照有关质量成本管理的要求，设立一级科目：质量成本，二级科目：预防成本、鉴定成本、内部损失成本、外部损失成本，如有特殊要求增设外部质量保证成本，并设置若干明细项目：(1)预防成本明细项目：质量工作计划费、质量管理活动费、质量改进措施费、质量评审费、质量培训费、工资及应付福利费;(2)鉴定成本明细项目：检验试验费、检测设备维修折旧费、破坏性试验费、工资及应付福利费;(3)内部损失成本项目：废品损失费、返修费、停工损失费、产品质量事故处理费、降级损失;(4)外部损失成本项目：索赔费、退货损失费、折价损失费、保修费;(5)外部质量保证成本项目：质量保证措施费、产品质量证实试验费、评定费。2.编制质量成本管理报表并进行报表分析。期末，将从会计凭证累计转入的质量成本费用加上采用统计办法得到的“停工损失”费用合计当月质量成本，据以编制质量成本统计表。质量成本报表综合分析是质量成本管理的重要环节，其目的在于：找出构成质量成本的关键因素，找出影响质量成本变动的关键因素，预测质量成本发展的趋势，提出相应的改进措施和降低质量成本的途径。

EVA（Economic Value Added）即经济增加值。其理论渊源出自于诺贝尔奖经济学家默顿·米勒和弗兰科·莫迪利亚尼1958年至1961年关于公司价值的经济模型的一系列论文。从最基本的意义上讲，经济增加值是公司业绩度量指标，与大多数其他度量指标不同之处在于：EVA考虑了带来企业利润的所有资金成本。经济增加值-作用有： EVA改变了会计报表没有全面考虑资本成本的缺陷，它可以帮助管理者明确了解公司的运营情况，从而向管理者提出了更高的要求。EVA具有强大的经济功能和实际应用价值，归纳起来，主要表现在以下几个方面: 激励性功能:这是EVA的首要功能，也是关健性功能。以EVA为核心，设计经营者激励机制有利于规范经营者行为，以维护所有者和股东的合法权益。 它与传统的激励机制相比有如下优越性: 第一，有利于克服经营者行为短期化。这是因为从理论上讲，EVA扣除了资本成本，后者是一种预期成本、未来成本，它考虑了资金时间价值和风险因素，这就必然有利于经营者行为长期化。 第二，有利于加强监督力度，减少做假账的可能性。一方面，对财务报表的调整过程本身就是进一步加强审计和监督的过程，从中便于再次发现问题杜绝假帐。另一方面，合理调整目的之一在于为经营者提供更有用的决策信息扩考评目标已不再是会计利润，而是EVA,虚瞒伪报的必要性随之下降。正如开发研制费用的调整并非不利于经营者。 第三，强化风险承担意识，有利于经营者目标与所有者目标趋于一致。让经营者成为所有者的一部分，两者目标才能趋于一致。EVA奖励方式给我国上市公司的股权改革留下了巨大的想像空间。 全面性功能EVA理论提出了全面成本管理的理念，成本不仅包括在帐面上已经发生的经营成本，而且还包括极易被忽视的帐面上并未全部反映的资本成本。忽视权益资本成本就容易忽视股东利益，忽视资本成本就容易忽视资本的使用效率。当一项营运业务的变革会增加经营成本，但要是它会减少资金占用从而以更大数额降低资本成本时，这一变革会减少会计利润。 系统性功能以EVA为核心构建的公司综合财务分析系统可替代至今广为流传的杜邦财务分析系统。其中所显示的目的手段关系链可以帮肋经营管理者理清思路，全面地指出为增加EVA可采用的对策和途径。基于经济附加值和可持续增长率的财务战略矩阵为公司战略性财务决策提供帮助，EVA系统是公司决策的有用工具。 文化性功能EVA不仅是一种计量方法，更重要的它是一种管理理念和企业文化。根据国外实践经验,EVA要力求简便易行，培训应渗透到每一员工，其考评至少落实到每一位部门经理。考评期不是一年一度，而是每季每月，然后只有经过长期不懈的艰苦努力，以形成全体员工认同的EVA企业文化和组织氛围，企业才能与EVA与时俱进!EVA是企业成功的标志! 采用EVA指标评价财务业绩，具有一定的优势： 考虑了权益资本成本我国现行的财务会计只确认和计量债务资本的成本，没有将权益资本成本从营业利润中扣除，这样计算出来的会计利润不能真实评价公司的经营业绩。同时也会使经营者误认为权益资本是一种免费资本，不重视资本的有效使用。 EVA能将股东利益与经理业绩紧密联系在一起，同时，由于经济增加值是一个绝对值，所以，EVA的使用能有效解决决策次优化问题。因为，增加EVA的决策也必然将增加股东财富。例如，采用投资报酬率作为部门经理业绩考核指标时，部门经理将会放弃高于资金成本而低于目前部门投资报酬率的投资机会，或者减少现有的投资报酬率较低但高于资金成本的某些资产，以提高本部门的业绩，但却损害了股东的利益。EVA可以避免内部决策与执行的冲突，使各部门目标与整个企业目标一致。（见下表） 能较准确地反映公司在一定时期内创造的价值传统业绩评价体系以利润作为衡量企业经营业绩的主要指标，容易导致经营者为粉饰业绩而操纵利润。而EVA在计算式，需要对财务报表的相关内容进行适当的调整，避免了会计信息的失真。EVA指标的创造者斯特恩•斯图尔特认为：调整的目的在于创造一种能使管理者像所有者一样行动的业绩计量方式，其具体目的包括：调整稳健会计的影响（如研发费用资本化、先进先出法）、防止盈余管理（如不提坏账准备）、消除过去的会计误差对决策的影响（如防止资产账面价值不实）等。 能较好地解决上市公司分散经营中的问题公司下属的各部门均可根据各自的资本成本来确定部门的EVA财务目标，这些目标还应该通过部门间的而沟通来互相协调和互补。每个部门可同时制定长、中、短期目标，用于不同的财务目的。公司总部则可根据公司的总体规划和总资产以及部门的EVA指标，综合制定公司的EVA目标。因此，许多经营上的问题，如是否接受新的投资项目、公司的分散经营范围如何确定、是否放弃某个部门或某项投资，其答案都取决于股东的价值是否增值、EVA能否实现。 可作为财务预警指标 首先，EVA作为一种创值指标，由于它不仅考虑了公司使用的全部资本，充分利用了公司提供的全部公开信息，而且考虑了风险、含有企业外部的市场信息。而传统的创利指标完全依赖于企业内部的报表信息。所以相对于传统的财务指标，EVA更具有信息可靠性；其次，由于EVA针对现行的会计政策进行了一系列的调整，减少了企业通过改变会计政策的选择，改变资本结构，进行盈余管理的空间，相对于传统会计指标，它能更真实的反映企业的经营状况；第三，EVA相对于传统的创利指标，特别是企业处于规模扩张的情况下，能较早地发现企业的经营状况不佳。 一种有效的激励方式 目前国内大多数企业的薪酬制度是固定薪金制，不能对经营者形成有效激励。而EVA激励机制可以用EVA的增长数额来衡量经营者的贡献，并按此数额的固定比例作为奖励给经营者的奖金，使经营者利益和股东利益挂钩，激励经营者从企业角度出发，创造更多的价值，是一种有效的激励方式。 能真正反映企业的经营业绩EVA与基于利润的企业业绩评价指标的最大区别在于它将权益资本成本（机会成本）也计入资本成本，有利于减少传统会计指标对经济效率的扭曲，从而能够更准确地评价企业或部门的经营业绩，反映企业或部门的资产运作效率。 注重公司的可持续发展EVA不鼓励以牺牲长期业绩的代价来夸大短期效果，也就少不鼓励注入削减研究和开发费用的行为。EVA着眼于企业的长远发展，鼓励企业经营者进行能给企业带来长远利益的投资决策，如新产品的开发研究、人力资源的培养等，这样杜绝了企业经营者短期行为的发生。因此，应用EVA不但符合企业的长期发展利益，而且也符合知识经济时代的要求，有利于整个社会技术的进步，从整体上增进企业的核心竞争力与加快社会产业结构的调整。

物流成本管理就是通过成本去管理物流，管理的对象是物流而不是成本，物流成本管理可以说是以成本为手段的物流管理 方法 。下面是我为大家整理的物流成本管理 毕业 论文，供大家参考。

市场经济的不断发展与完善推动了企业之间的竞争，各种企业越来越注重物流的管理。随着企业物流管理意识的不断加强，要想提升物流企业更加有效地管理效率与管理质量，他们首先需要思考的就是降低企业的物流成本。加强物流企业的物流管理，降低企业的成本，有助于推动我国企业更好地发展。但是，在当前的物流企业的管理中，却存在着不少的问题，这就需要加强物流企业的管理，从而有针对性地提出解决的对策，降低企业的成本。

现代物流管理与物流成本概述

(一)现代物流管理

现代物流主要是指在需求主体与供给主体之间建立的一种联系，通过克服时间上和空间上的障碍，实现服务于商品之间快速、有效地流动的一种经济活动的过程。现代物流主要是为了方便顾客，让顾客满意是其服务宗旨。现代物流是由多种要素共同构成的，具体包括了保管、包装、输送、装卸、流通加工、信息等多方面的要素。现代物流活动坚持为顾客提供高质量的服务与满意度为宗旨，选择的是顾客能够接受的服务来实现物流活动的顺利进行的。与传统物流相比，现代物流具有许多传统物流不具备的优点，具体表现在以下几个方面：第一，现代物流有利于节省商品流通的时间;第二，现代物流有助于现代贸易的顺利进行;第三，现代物流有助于确保经济联系空间的缩短;第四，现代物流有助于社会库存量的节省;第五，现代物流有助于实现流通费用的减少，降低物流的成本。

(二)企业物流成本的构成与核算

物流成本是指在物流活动中活劳动与物化劳动所消耗的货币表现，它是完成整个物流活动所耗费的所有费用的总和。根据物流成本的控制与管理，物流成本包括了制造企业物流成本、物流企业的物流成本、社会物流成本以及商品流通企业物流成本等四方面的内容。按照国家关于企业物流的相关规定，中国的社会物流总成本包括了流通、生产以及消费等全部过程方面的价值变化以及物品的实体而产生的全部费用。而企业的物流成本核算，首先需要确定核算的对象。根据不同企业的物流活动的不同特点，物流成本核算的对象也是不一样的，成本核算的对象是根据实际情况的不同而确定的。其次，就需要建立相关的物流成本核算的核算体系;进行物流成本核算的体系是指根据企业的不同特点以及具体的管理情况，然后在确保企业的财务核算不受影响的情况下，在相应的成本费用账户下进行二级账户的设立，从而保证物流成本的二级核算的独立进行。

物流管理中存在的问题

(一)物流的整体运作效率低

在当前的企业物流管理过程中，存在着整体运作效率偏低的情况。就零售企业来说，物流运作效率比较低主要是指商品的缺货率高的问题。按照罗兰·贝格

与中国连锁经营协会联合对国内的3个城市中的连锁零售企业中的5家连锁零售企业中的12家大型卖场进行相关的 市场调查 ，我们了解到中国的终端缺货率比起国际上的缺货率，还要高出7%左右，中国的缺货率停留在10%左右。而根据零售企业的具体销售特点，商品缺货容易给消费者造成各种不便，引起消费者情绪上的不满，最终导致企业的销售大量减少，不利于企业获得利润。根据不完全统计数据来看，国内的连锁超市因为商品缺货造成的经济损失每年都能达到830亿元人民币左右。

(二)统一配送率不高

此外，物流企业也存在着配送率不高的情况。就目前我国零售业的发展现状来说，他们没有形成统一的配送制度与配送体系，因而降低了整体的配送效率。另外，在零售业中，许多车辆与仓库并没有充分发挥它们的价值，存在着车辆的空载率偏高的情况，这样就容易造成运动力的大量浪费，导致送达速度的缓慢。此外，零售企业配送的规模一般都偏小，现在投入运营的许多配送中心都没有达到实际需要的经济配送规模，再加上运输都是由分店分别配送的，这就容易出现运输的线路不合理的问题，从而导致城市交通压力的增大。

加强企业物流成本控制的对策

(一)实行效率化配送

要想加强企业物流成本的控制，就需要加强企业的效率化配送，实现企业成本的降低。企业应该从运输的数量上进行减少处理，通过合理安排车辆的运输并提高装载的效率，确保运送手段的最佳化，这样来保证物流成本的降低。此外，还要注重效率化配送，企业需要充分利用空车，合理使用车辆，还需要加强对货物在运送途中的情况进行了解与控制。

(二)借助现代化的信息管理系统

传统的手工管理模式受多方面的因素制约，不利于保证各个环节的最优化的控制。因此，借助现代化的信息管理系统有利于将数据及时汇总，并做好相关的分析，从而控制成本。同时，也可以确保各种不同的作业迅速有效地进行。

结语

通过本文关于的分析，我们了解到通过实行效率化配送以及借助现代化的信息管理系统，能够有效地控制物流管理的成本。相信本文的分析，能够对于现代物流企业节省成本具有一定的指导意义。

摘 要：随着经济的全球化和科学技术的飞速发展，现代物流管理已经成为企业降低成本、创造利润、提高经济效益的新途径。物流成本管理就是通过成本去管理物流，管理的对象是物流而不是成本，物流成本管理可以说是以成本为手段的物流管理方法。现代物流理念引入我国已20余年，但是由于物流成本管理包括的内容极广，涉及到成本核算、库存管理、现代信息系统的建立等各方面的问题，目前，我国对物流成本管理尤其是企业物流成本管理的研究尚存在许多薄弱环节。

关键词：企业物流成本管理;现状分析;完善思路

所谓物流成本管理，就是通过成本去管理物流，即管理的对象是物流而不是成本，物流成本管理可以说是以成本为手段的物流管理方法。成本作为物流管理的手段是因为，一是成本能真实地反映物流活动的实态;二是成本可以成为评价所有活动的共同标尺。就第一点而言，一旦用成本去掌握物流活动，物流活动方法上的差别就会以成本差别的形式明显地表现出来。就第二点而言，用成本这个统一的尺度来评价各种活动，可以把性质不同的活动放到同一场合进行比较，是有效管理物流的一种新思路。物流成本管理的目的是物流成本的控制和降低。

一、企业物流成本管理现状分析

1.企业内部物流体制没有理顺

虽然不少企业对自身物流体制进行了改革，但并没有真正理顺，体制设计缺乏科学性、前瞻性，与社会物流的发展与分工不协调，没有从供应链的角度，整合供应物流、生产物流和销售物流，在职能制或直线职能制的框架下，依然是条块分割、部门分割。物流一体化的组织结构依然是难以达到的目标，企业物流中心的构建还有很多困难，内部配送难以实现。

2.传统的物流服务已经不能适应现代企业的生产运作模式

当前，由于竞争的加剧，企业越来越倾向于大量的定制化生产，对物流的要求也倾向于实行多批次、小批量配送和适时配送。而大多数企业只是企图在过去物流系统的基础上降低物流成本，尚未建立适应现代化生产运作的物流系统，以适应多批次、小批量物流和及时配送的要求，导致了物料不能立即进入生产线，产成品也无法即时流通，增加了企业的物流成本，降低了整体盈利能力。

3.物流意识、理念落后

企业讨论的发展重点通常都是关于生产领域的，而缺乏对物流的关注，“大采购、小批发”、“重商流、轻物流”的观念在人们头脑中仍有较深的痕迹。企业对物流的理解大多仅限于运输、仓储等低增值业务，而对物流系统设计、物流合理化、开发信息系统等高增值业务缺乏应有的了解。没有树立现代物流意识，没有充分认识到现代物流管理是降低生产总成本、增强企业竞争力的重要手段。更为严重的是中国企业缺乏现代物流是“第三利润源”的理念没有将物流看成为优化生产过程、强化市场经营的关键，而将物流活动置于附属地位，大多数企业将仓储、运输、装卸搬运、采购、包装、配送等物流活动分散在不同部门，没有纳入一个部门对物流活动进行系统规划和统一运作与管理。另外，在物流的服务意识等方面也与发达国家存在巨大的差距。而企业所建立的物流结构体系正是基于其自身所持有的物流理念，落后的观念必然导致的落后的物流体系和物流管理，当然也就无从谈到降低物流成本。

二、完善物流成本管理的思考

1.物流合理化

物流合理化就是使一切物流活动和物流设施趋于合理，以尽可能低的成本获得尽可能好的物流服务。根据物流成本的效益背反理论，物流的各个活动的成本往往此消彼长，若不综合考虑，必然会造成物流成本的增大，造成物流费用的极大浪费。对于一个企业而言，物流合理化是降低物流成本的关键因素，它直接关系到企业的整体效益，也是物流管理追求的总目标。物流的合理化要根据企业物流流程的实际情况来设计、规划，不能单纯地、片面地强调某个环节的合理、有效、节省成本，而是必须系统考虑。

2.提高物流速度

物流速度是影响物流成本的重要因素。提高物流速度，节省时间资源，可以减少资金占用，缩短物流周期，降低库存费用，从而节省物流成本。充分体现了“时间就是金钱”。提高物流速度可以从提高各个物流子系统的速度入手，比如，提高采购物流的速度，提高生产物流的速度、提高销售物流的速度，来缩短整个物流周期，提高资金利用率。

三、完善物流成本管理的思路

1.建立现代企业物流组织结构

要从根本上解决企业内部物流职能分散，物流活动难以协调的问题，必须从改造企业的组织结构入手，建立现代的企业物流组织结构。目前，企业的物流组织结构主要有几种可供选择：第一，传统组织结构模型。基本是基于传统的职能专业化分工，按职能设置部门，而物流活动实际上分散于各个相关的专业活动中，由上级主管部门进行协调。在职能分工中，全部物流职能直接由采购、制造、财务、 市场营销 等部门负责监督管理，简单直接。但是实际中各部门可能从各自的利益出发，很难使物流系统的运作协调一致，企业整个物流活动缺乏连接，容易出现断流现象。第二，功能集合型组织结构。是在传统的基础上，将各专业部门内的物流功能进行整合，使物流活动在组织中凸现出来，以便于各部门进行计划、控制、协调。这种组织结构对于外部环境较为稳定，采用常规技术，重视内部经营效率，员工专业素质不高的中小规模企业比较适合。

2.构建高效率的物流系统

根据物流成本效益背反理论，物流成本得以降低的关键在于从物流的整体来考虑，而不是片面的强调某一环节。也就是说要把物流的各个环节联系起来看成一个物流系统进行整体设计和管理，以最佳的结构、最好的配合，充分发挥其系统功能、效率，实现整体物流合理化。物流系统包括商品补充、仓储、保管、库存管理、物流作业、出货、配送、信息管理等物流有关的一切活动。显然，对于提高物流质量、加快物流速度、降低物流费用、减少不必要的浪费和损耗，从而降低整个企业的物流成本来说，企业构建物流系统并使之高效率的运作是其必不可少的手段。

参考文献：

[1]张鲲：《试析沃尔玛物流信息系统的内部控制模式》，《物流技术》，2004年第3期

[2]傅桂林编著《物流成本管理》中国物资出版社，2004年1月第1版

[3]潘锦华：《自控高手海尔》，《环球供应链》，2004年第5期

[4]魏琳：《构建社会大物流势在必行》，《中国信息报》，2003年3月11日

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所谓成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。由于企业经济活动的复杂性以及受外界条件的影响，使得成本控制的控制目标既可以朝着这个方向发展，也可以朝着那个方向发展。如果被控的对象仅有向一种方向发展的可能性，也就不需要进行控制了。成本控制方案具有可选择性，既然成本控制的被控对象存在多种发展的可能性，因此，我们可以采取一定的控制方法，使之朝着我们所选定的方向发展，这也是实施控制的主要目的。在成本控制过程中，为了对某项经济业务实施控制，可提出若干成本控制的模型、方法等方案以供选择。提出供选择方案的多少、好坏，方案选择是否准确，是反映成本控制人员素质高低的重要标志。成本控制具有全面性、连续性和系统性的特点。成本控制的全面性表现在它对企业生产经营的整个过程、每个环节都要实施控制。我们知道，成本控制主要是对生产经营过程中涉及到成本费用的经济业务进行控制，而在企业的生产经营的整个过程、每个环节都涉及到这些业务。所以，成本控制深入到企业生产经营的每一个环节，对生产经营活动进行着全面的控制；成本控制的连续性表现在它对企业生产经营过程的控制不是间断的，而是连续进行的。企业的会计工作是建立在各种假定基础之上的，持续经营假设是一项重要的会计原则。既然企业是连续经营的，成本控制所需要的信息也是连续不断的，成本控制连续性的特点是其他控制系统无法比拟的；成本控制的系统性表现在它是从系统的角度进行控制的，也就是说它在实施成本控制时，不是从局部的利益出发，而是要统筹兼顾、相互联系、协调平衡各方面的关系，从整个企业的角度进行控制的。成本控制所要反映和控制的对象是能用价值表现的经济活动。因此，凡是能用货币表现的生产耗费都是成本控制所要反映和控制的对象，实施的是直接控制。企业的生产经营活动除能用货币表现的价值活动外，还有些活动并不完全与价值活动有关，例如人事管理、生产计划、调度等，但这些活动对企业的生产经营、成本的高低都有着重要的影响，通过成本控制活动的干预，能使其为降低成本服务。但由于成本控制在这里不是实施直接控制，因而称之为间接控制。例如，对于企业机构的设置，成本控制系统不能直接干预企业设置那些机构，但可以通过编制成本费用的预算的方式，减少管理费用预算，就可以间接地促使企业减少机构，降低费用，从而达到了间接控制的目的。在企业发展战略中，成本控制处于极其重要的地位。成本控制管理目标必须首先是全过程的控制，不应仅是控制产品的生产成本，而应控制产品寿命周期成本的全部内容。实践证明，只有当产品的寿命周期成本得到有效控制，成本才会显著降低。此外，企业在进行成本控制的同时还必须兼顾产品的不断创新，特别是保证和提高产品的质量，绝不能片面地为了降低成本而忽视产品的品种和质量，更不能为了片面追求眼前利益，采取偷工减料、冒牌顶替或粗制滥造等歪门邪道来降低成本；否则，不但坑害了消费者，最终也会使企业丧失信誉，甚至破产倒闭。在我国现代企业中，成本控制存在着以下问题： (一)缺乏市场观念在企业传统成本控制中,成本控制的目的被归结为降低成本,节约成了降低成本的基本手段。但从现代成本控制的视角出发来分析成本控制这一目标不难发现,成本降低是有条件和限度的,在某些情况下控制成本费用,可能会导致产品质量和企业效益的下降。因而,这种成本控制是一种消极的成本控制,缺乏经济效益观。成本是企业内部投入和产出的对比关系,低成本意味着以较少的资源投入提供更多的产品和服务,从而意味着高效率,但未必就是高效益。我国瓶颈企业按完全成本核算产品成本,通过提高产量降低单位产品分担的固定成本,这种做法导致企业不管市场对产品的需求如何,片面地通过提高产量来降低产品成本,通过存货的积压,将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货,提高短期利润。造成这种现象的原因在于企业成本控制缺乏市场观念,导致成本信息在管理决策上出现误区,似乎产量越大,成本越低,利润越高。企业的产品国际市场价格的波动呈现了很大的不确定性,直接影响了瓶颈企业的盈利空间和经营效果,使很多企业领导人往往把企业效益不佳归咎于客观环境的变化,产生了“靠天吃饭”的思想,不认真寻找自身的原因,不积极主动从增强企业竞争力着眼,努力降低成本费用。随着信息时代的来临,企业的办公条件和手段已经有了很大的改变。但很多人仍然习惯于传统的工作方法,如打电话、发传真、出差开会,如果能充分利用网络这一信息化工具,必将极大地提高办公效率,降低管理成本。(二)成本控制范畴过窄,管理松弛 受长期计划经济观念的影响,企业在成本控制中往往只注重过程控制,而忽视事前控制、事后分析对比。这种成本控制赢利范围较小,很难与国外公司竞争,取得先机。企业的财务部门也是一个综合反映企业经营成果的部门,它所提供的数据是瓶颈企业生产经营各个环节工作的成果。不少企业认为成本控制是财务部门的责任,各业务部门在成本控制中起的作用不大。其实,成本控制并非是某个部门的问题,而是一项系统工程。由于管理上不得力,对成本控制中各成本发生点缺乏监控,造成部分成本发生点的人员站在本部门的角度考虑问题,只管做事,不计成本,只管投入,不计产出。很多瓶颈企业从项目立项、设计、设备采购到日常生产管理都存在着浪费严重的问题。长明灯、长流水的现象大家已熟视无睹,没有人去管,只能依赖个人的素质。对于材料的领用,在二级库取消后,很多企业存在着以领代耗的现象,在材料出库后,是否用于生产就无人问津了。这些现象要加强管理需付出大量的精力,同时要触动很多人的既得利益,因此也就不了了之了。还有各种“小金库”、名目繁多的福利、各种未经审批的楼堂馆所、各类使用公款的高级消费以及非法的贪污受贿所消耗掉的资金,要么减少收入,要么进入成本,终归由企业来负担。所以,在合法的成本项目下,存在大量的不合理甚至不合法的开支。三)人员思想和业务素质底下人员素质主要是指两方面,第一是人员的思想素质问题。企业的部分职工思想觉悟不高,出于个人利益,不但不考虑如何降低成本,还出现趋小利而忘大义,吃回扣、以次充好的现象。第二是人员的业务素质问题。由于很多人员对瓶颈企业的生产经营缺乏应有的认识,与专业技术人员沟通不力,使成本控制流于表面,仅能起到事后反映的作用,既不能事前控制也不能事中控制,更无法追究责任。随着瓶颈企业的改制,财务人员的数量不足,工作量大幅度地增加,缺乏必要的岗位培训成为制约财务人员提高素质的一个主要问题。针对以上问题，有下面几方面对策：(一)转变观念,使孤立地降低成本转向建立和保持企业长期的竞争优势在所面临的经济环境发生了根本变化的情况下,瓶颈企业不能再将成本控制简单地等同于降低成本,而应改为资源配置的优化和资本产出的效益管理,否则,将会使瓶颈企业无法立足于市场。尤其是在科学技术飞速发展的今天,瓶颈企业单纯依靠降低成本来获取优势是不可能的,更多的应靠技术的投入,从而产生更大的效益。因此,企业成本控制的目的不在于降低成本,而是在获取最大利益前提下,相对降低成本支出。其目的是从成本与效益的对比中寻求成本最小化,也就是探求提高其竞争地位的成本降低途径,以建立和保持瓶颈企业的长期竞争优势。所以,企业要将成本管理的重点放到竞争战略上来,一切降低成本的措施都以成本—效益分析的结果作为取舍的目标,只有从成本效益方面进行成本控制,才能真正实现成本控制的目标。(二)拓宽管理思路,使成本控制范围从生产领域向企业整体价值链扩展长期以来,我国瓶颈企业成本控制的起点和重点是在生产过程,忽视了供应过程和销售过程的成本管理以及产品研发、设计及生产要素合理组织的成本管理,对企业管理的全局、企业与外部的关系更是很少考虑,使企业未能获得全面的发展竞争战略。价值链管理理论认为,企业是为满足顾客需要而创造价值的一系列作业的集合体,它表现为“研发—采购—制造—销售”的内部价值链和“供应商—企业—顾客”的外部价值链。为使瓶颈企业产品在市场上具有强大的竞争力,成本管理就不能再局限于产品的生产过程,而应将视野向前延伸到产品的设计,向后延伸到顾客的使用、维修及处置。通过分析企业内部价值链可以使企业从全局角度来看待企业的产品生产过程,消除非增值作业,优化企业内部价值链,提高企业核心竞争力。因此,成本控制范围不仅包括生产领域成本控制,还应包括研发设计阶段、采购阶段、销售阶段的成本控制,且应该对研发、设计阶段的成本管理予以倾斜。因为在产品的设计环节,决定了产品生产的作业成本和每一作业预期的资源消耗水平以及预期产品最终可对顾客提供的价值的大小。如果产品设计本身不合理,存在过剩功能,不能利用相对稀缺的经济要素,那么必然造成先天的成本缺陷,给投产后的成本管理带来困难。现代市场的国际竞争,要求产品不断更新换代,产品生命周期日益缩短,设计成本和管理成本也随着产品的多变性而大幅上升,研发、设计阶段就成为企业增值、提高顾客满意度的关键。所以,企业降低成本应该首先从产品设计开始,以便在激烈的市场竞争中掌握主动权。(三)提高人员素质,使成本控制由单一会计人员向全员成本控制扩展现代管理推崇的是全员管理,即要求上至管理决策阶层、下至一线员工集体参与企业管理,企业成本管理工作当然也不能例外。而在我国瓶颈企业中,只有会计人员从事成本管理工作,他们既从事日常的会计工作,又要进行成本规划工作,很难满足现代企业管理对成本信息的要求。成本的形成受到企业各环节、各层面的要素与活动的影响,任何单项的措施和努力,都难以使成本控制收到实效。尤其是对企业负有决策责任的管理者,其成本意识、决策水平直接影响到成本的发生。就成本的日常控制而言,成本的发生与各部门的工作活动密切相关,他们对职责范围内的成本负有责任,因此,成本的特殊性导致了成本控制的特殊性———任何单独设置的成本控制机构都无法孤立地实施成本控制措施,成本控制主体应包括各种影响企业成本的参与者。企业应发挥全体员工的积极性和创新精神,并将成本控制意识作为企业文化的一部分,在日常成本管理中,积极运用心理学、社会学、组织行为学的研究成果,努力在职工行为规范中引人一种内在的约束与激励机制。引入内在约束与激励机制就是要注重人的自我发展、自我实现的需求,强调人性的自我激励,这既是一种代价最低的成本管理方式,也是降低成本最有效的方式。