组织行为学论文选题参考

机遇与挑战下的中国大小型企业在中国进入WTO之后，中国的正在不断的融合于全球经济一体化的浪潮之中。此时，无论是大型的还是小型的企业都是面临着这样和那样的机遇与挑战。我认为问题的主要症结在于以下的三方面：1. 管理，其中包括有组织形式，留住核心员工等问题。2. 营销，针对性地寻找对象，节约成本。以最小的耗用获得成功3. 财务，现金管理和资金筹措的问题。首先管理问题上，大企业面临的是优化管理的问题，而小型企业将面临的却仍旧是原始的规范化问题。在美国这样一个经济体系完备的国家，据统计在近五年里有80％—85％的小型企业被收购，被兼并，以及破产①。大型企业，在中国主要是国企为主，兼有大型的民营企业和合资企业，以及极少数的私营企业。这些企业在发展的过程中，或者因为得天独厚的政策优势，或者因为企业主的强势能力，或者因为引进了国外的管理经验，能够有效地，规范地管理在公司。而这一点小型企业确实面临着很严重的问题。就他们的组织形式而言，小型的企业多数是私营的，个体经营主。这就导致了公司的压力就是家庭的压力的结果。一些小型的企业，生产技术壁垒低，竞争对手很容易就能打入其市场；家族式经营，直接可能导致的就是企业的日后发展受到法律问题影响。 大型企业分工明确，企业上层领导人可以腾出双手，专门针对性地制定企业的发展战略。相对的，小型企业尤其是私营的企业主，往往存在着“个人全能主义”的影响。事事都需要自己操心，分工杂乱，不成体系，制约了企业的整体战略的把握。其实在管理上小型企业并非完全的劣势。在企业的氛围上，大多数大企业缺乏激情，墨守成规。而小型企业的企业文化关键就是——创业文化。创业文化中的重要一环是创业氛围，创业氛围的用一个简单的方程式概括的话就是：W＝COCC②。W是胜利；C1：CREATIVITY;O：OWNERSHIP;C2：CHANGE；C3：COMMITMENT。其中三个C当然是很重要的，但是我个人认为O是尤为重要的。小企业人数不多，但都是下了本钱的，或者是为了同一个目标而走到一起来的人，职工不多。这些先天性的制约此时也成为了小型企业的优势所在。员工人数少，上下级之间接触的时间多，更有利于人性化的管理。其中家族式的小企业因为存在着亲情的因素，所以只要利益分享合理，基本上核心员工基本不会存在着流失的问题。而非家族式的小企业呢？是不是就一定会一直被大的企业用高薪来挖墙脚呢？不是的。曾经有人对公司白领阶层即公司的管理层进行过问卷调查。跳槽原因结果如下：1) 工作的趣味性和挑战2) 职场的升迁和学习发展的机会3) 和优秀的人一起工作4) 合理的薪水5) 好的老板6) 认同感整体的调查结果有20条，这里是前六条。可以发现企业对于一个核心的员工最重要的并不是薪水，而是一种自我价值的体现以及对于核心员工的关怀上。马斯洛理论中，人只要是前四种需求得到满足之后，对于一个人来说，谋求更高一层的自我价值实现的需求最为迫切。对于小企业来说这就是他们的优势。更为人性化的工作环境，家一样的感觉，上司的认同，加上一定的合理的回报，这是一个核心员工的主流需求，小型企业对此可以做很多大公司所不能做的事情，迎新（员工）派对，业绩评比，大力的宣扬企业是大家的，企业是员工的家的思想是很有效果的。而近年来就是这样的原因，白领之中不乏从大企业跳槽到小企业发展并获得成功的例子。在企业的管理问题告一段落之后，其次企业所必须面临的严峻的考验便是营销的问题。所谓营销，是指：以满足人类各种需求和目的，通过市场变潜在交换为现实交换的活动③。对于此，笔者参看了《竞争营销－分析策略执行》④一书。其阐释了在竞争市场中企业如何积累营销资源、培育营销能力，以竞争的思维和方式思考营销战略、营销战术和营销策略，最终实现营销竞争力提升的过程。我认为，作为当代中国进入WTO后，经济一体化浪潮中，这种营销思维是必不可少的。大企业做大，小企业做精。大企业要打开国际市场，而国际市场原本有这一套体系我们并不是十分清楚，这就导致了自进入世贸组织之后，中国的棉纺织业和日用品业的企业被告倾销的案例，也出现了不少产品质量标准体系不一致所导致的产品退回事件。该种情况都是国内的大企业要打开市场所面临的挑战。这就是涉及到了营销领域的可经营性原则。想要突破瓶颈。必然需要质量上的严格把关，但我认为同时需要政府对于大型企业的商品经济国际法规咨询体系的构建来支持。对于中小型企业而言经济全球化也未尝不是一次营销的飞跃，不再是局限于区域性的市场而是整个世界。可以大胆的尝试民族文化产品的海外销售市场。与此同时，所谓顾此失彼，一个人也好，一个企业也好，精力是有限的。当大企业征战国外市场的时候小型企业也可以利用此时机发展区域市场。但是，值得注意的是：小企业本身的规模化程度低，所以在营销的时候必须要学会有的放矢。注意低成本的网络宣传工具，也可从小的社会细胞着手。以上海为例子：小型的企业的产品达克从小的社区为经营的单位进行营销作业，建立自己的客户群体。接着是财务问题。中国加入世贸组织后，经济继续保持着高速度的发展态势，创造着一个个的经济奇迹。这是所有的中国企业界的骄傲，这个是他们用自己的汗水所换来的劳动成果。但是，新的问题也会接踵而至吧！新形势下，金融市场开放，中国的大型企业有了更多的融资渠道进行融资，利于了大型企业的进一步的发展。“先进的管理技术来了，带着优良的服务来了，带着勃勃雄心来了。我们的银行业准备好了吗？国有商业银行的不良资产的问题，正在解决，但还没有解决。银行的经营机制，正在转轨，但还没有转轨。我们的管理人员能上不能下，我们的员工能进不能出。中国的银行家，你在哪里？你有坚定的信心和真正的力量，大刀阔斧地改革，真正‘与狼共舞’吗？⑤”所以大企业既需要一批新生的年轻的对于此类问题精通的大学毕业生的加入。小企业需要什么呢？现金流。最大的问题就是把好企业的水龙头，努力做好营销工作，这就是所谓的“开源节流”最后要谈的问题就是创新。《创新:中国最新经济年度人物创新之道》⑥一书中介绍了几位经济界的新秀的例子最为有趣。中国“芯”缔造者一一邓中翰，最大中文搜索先生一一李彦宏，中国电视机的“信芯”一一周厚健，电子商务“传教士”一一马云。。。。。。可以说他们都是近年来的经济界的知名人士，从他们的发展历程介绍上我们不难发现，他们所从事的行业，都是具有一定的技术壁垒的，占有了一定的先机的，开创性的。而且拿马云为例：它是上世纪末的时候才开始公司的发展。如今，阿里巴巴已经是家喻户晓的知名网站。他的发展经历十分的有趣。1999年3月开始创建。2003年5月提前实现当月每日100万元人民币；2003年7月7日宣布投资1亿元建设淘宝网站阿里巴巴只做信息流，不做资金流和物流业务。由阿里巴巴大事记可以看出以下几点： 阿里在创业初期，创建人马云努力宣传自己的电子商务理论，在国内国外引起了很大的反响，由此，他的理论也在他的公司最困难的时候得到了风险公司的认可，先后的到了两次风险投资。阿里在发展过程中，开发服务功能时是与相关公司一起开发，这样在信息的广度和准确性都得以保证；它与国内外的大型企业合作，同时开发中小企业市场，他通过自己的知名度，利用培训的方式占领市场。总之阿里一切服务都是从他的用户需求出发。创新的来源动力是自身，而对象必须牢牢把握住客户。这一点再次得到了验证。 进入世贸组织后国家的经济环境改变不仅仅是在于走出去，还面临着国外资金走进来的局面。所以说机遇与挑战对于大小型企业来说都是存在的，并将长期的共存下去，是改革创新，还是不变应万变都取决于企业的自身状况。合理的运用加上理论，不盲从也不墨守成规，才能走出一条有特色的经济路线。

组织行为学论文范文

在各领域中，大家最不陌生的就是论文了吧，论文的类型很多，包括学年论文、毕业论文、学位论文、科技论文、成果论文等。你所见过的论文是什么样的呢？以下是我为大家整理的组织行为学论文，仅供参考，欢迎大家阅读。

摘要：

本文以综述的形式，从中西方两个方面，探讨了组织行为学这门学科的形成及发展，并且就近年来出现的新领域、新方法提出了一些建议，认为组织行为学在中国仍然有很大的不足和研究空间。

关键词：

管理学；组织行为学

组织行为学的名称在六十年代诞生于美国，是一门研究一定组织中的人们的行为规律的综合科学，其中心理学是最主要的基础学科，当然和行为科学的关系也非常密切。

一、管理学的发展

（一）科学管理学派。针对当时大多数工厂缺乏组织，美国米德维尔钢铁公司创立了科学管理学派。该理论关于如何对组织行为进行控制和管理设计了一个详细而具体的理论框架。但有两个根本的缺陷，首先是寻找最完美的工人以及工作方法在现实中难以实现；其次是把工人当成机器一样对待，未考虑到人是有感情有思想的动物。

（二）人际关系学派。针对科学管理学派的理论缺陷，人们开始考虑环境以及对待工人的态度与提高生产率的关系，于是在1926年，霍桑实验导致了人际关系学派的产生。但不幸的是，该学派忽略了影响生产效率的其他因素，简单的认为只要对工人好一些就可以解决所有的问题。

（三）行为科学学派。20世纪30年代，管理学家在斯金纳为代表的一些心理学家的研究基础上，创立了管理学中的行为主义学派，提倡使用奖罚制度控制组织中人的行为。但是没能考虑到此制度会使工人产生许多负面的情绪，反而减低了他们的工作效率。

（四）管理科学学派。二战期间，美国军方为了打败德国将数量分析的方法引入了管理领域，于是诞生了管理科学学派。其贡献在于把数学和计算机技术运用到了管理当中，但是并不是所有的管理问题都可以定量分析的，而且此方法需要大量的费用和时间。

（五）社会系统学派。美国管理学家巴纳德认为应该从社会学的观点来分析和研究管理的问题，并把各类组织都作为协作的社会系统来研究，这种管理理论被后人称作社会系统学派。巴纳德认为构成组织的基本要素有三个，但是这些要素只包括人，他认为经理人员没有对财物管理的职能。

二、西方的组织行为学

二战以后，西方管理领域出现了两个重要学派，分别是管理科学学派和以人为中心的行为学派。现在西方国家的管理院校都把它列为必修课，并且在工业界也得到了广泛的应用。

西方的组织行为学和一般的管理科学不同，它考虑了具体的社会制度和文化背景，其理论存在着“合理内核”的成份，有着广泛的适用性，其中很多的理论都反映了现代社会的共同要求，因此比传统的管理有了进一步的发展。

三、中国的组织行为学

中国的组织行为学源于西方，其实中国心理学家的研究早已涉及到有关的领域，比如早在60年代初都开始重视人——机关系的研究，我们当时称之为工业心理学或工程心理学。

伴随着国内经济的迅猛发展，社会对组织行为的要求也日益增加，对中国组织行为学贡献最大的还是心理学家们，但国内多采用“管理心理学”这一名称。虽然我们的管理心理学中的很多理论都是在西方的研究基础上提出的，但我们也致力于建立具有中国特色的组织行为科学，把西方的经验和本国的传统与实践相结合，发展自己的管理科学。

四、组织行为的新发展

（一）研究方法的转向。随着时代的发展，20世纪70年代末，传统的组织行为学的方法论体系受到置疑和挑战。强调外部有用性的体系逐渐代替了传统的注重内部逻辑一致性的方法论体系，其中一个典型代表就是案例比较法。这次转向对组织行为学的研究，乃至整个管理思想的发展都起到了重要的推动作用。

（二）积极组织行为学。西方“积极心理学”的发展始于20世纪60年代，组织行为学研究早在霍桑实验时代就认识到员工的积极感受与绩效之间的关系，在人本主义思潮影响下，研究者开始研究快乐、幸福、满意以及士气等积极的心理课题。美国心理协会主席塞利格曼就积极倡导“积极心理学”的思想，并与席克珍特米哈依（2000年）指明积极心理学的作用在于“促进个人与社会的发展，帮助人们走向幸福，使儿童健康成长，使家庭幸福美满，使员工心情舒畅，使公众称心如意”。其矛头直指在过去近一个世纪中占主导地位的消极心理学模式。

（三）计算机实验法。社会组织系统是一个非常复杂的系统，比如说一个企业，它就是由许多个体在共同的目标驱动下和其它诸多要素共同构成的复杂系统，而且系统中的复杂性的动态变化通常都是非线性的。因此我们要研究社会组织系统，就必须要进行复杂性科学研究，也就是要研究这个系统中各个组成部分之间的相互关系以及它们在动态演化中所涌现出的特性。

我们需要探讨复杂的管理问题背后的运行机制，通过系统的分析给这些复杂现象加以解释，并且应该能够根据个人的行为推断其对系统演化的影响。这一系列问题在原来的理论基础上是根本无法解答的，随着计算机技术的发展和介入，才使得利用计算机实验方法研究复杂系统成为可能。

（四）自我效能感研究。随着自我效能感这一概念的提出，从上世纪80年代中期开始，工业心理学家和组织行为学家都纷纷开始研究自我效能感在组织行为领域中的影响和作用。他们认为自我效能感对人们的工作态度、工作绩效等都存在明显的影响。随着社会的发展和市场竞争的日趋激烈，关于自我效能感的研究出现了研究更加细化的趋势，表现出社会对工作人员提高其自我效能感的渴望。

目前自我效能感的理论和测评研究，已经成为组织行为学领域中的一个热点问题，并且获得了广泛的应用。但已有的研究热点和研究方法还存在着一些问题，需要我们继续完善。

【摘要】

论文就组织行为学的基本概念展开分析，探讨组织行为学对企业发展的具体措施，采取多样化的管理技术和管理模式使企业健康发展，推进企业在市场竞争中处于长期有利地位，使企业长期健康发展。

【关键词】

组织行为学；企业；激励；人力资源管理

1.组织行为学

组织行为学，就是系统地研究人在组织中所表现的行为和态度的学科，指导管理活动中的个体和群体行为和组织行为，它研究组织中人的心理、行为表现及客观规律。目的是提高管理人员预知预测、引导、控制人的行为能力，实现组织既定目标的科学化。随着社会的发展，组织行为学越来越受到人们的重视。

2.企业应用组织行为学的必要性

所有企业的发展除考虑人才状况、行业特征、资金状况、产品特点外，还必须兼顾企业内部、外部环境。企业内部环境必需及时适应外部市场环境的改变，而企业要实现可持续发展目标即长期盈利，必须实现外部环境与内部环境的协调互动。企业在发展中要受到瞬息万变的市场环境变化及国内国际整体的经济形势变动影响，如质量等级、价格变化、人力资源状况、环保要求等，在复杂多变的环境中，企业要实现发展只有注重对人的开发，因为人是第一生产力，是企业发展第一要务，是最重要的因素，发挥企业内部的人才潜能和优势，才能提高企业发展绩效。

企业人力资源管理的第一要素是“人”，企业管理的重要问题就是如何最大限度地发挥人的价值以及人的`潜能，即主观能动性，从而实现企业的可持续发展。而职工个人在工作实践中会遇到各类现实性问题，如企业可控制的工作环境、各种福利、休假等，甚至企业不可控的，如子女入学、就医需求等，这些都会进一步影响职工的需求和对工作的态度。因此，企业人力资源管理需要进一步明确职工个人的实际需求，主要是企业的可控制需求。

3.组织行为学在企业管理中的应用策略

3.1提高职工工作满意度，创新组织行为学激励机制

社会中的任何企业都是由人组成的，任何企业都离不开管理，管理的核心在于人，企业的生命力来自于企业中每一个员工的热忱，“人”是企业最主要因素，从职工的发展实际出发对职工的业绩、行为进行激励，引导职工的思想行为、开发职工的潜能。积极的组织行为学，即通过肯定职工的工作行为、业绩，充分调动职工的积极性和主动性，提高其企业荣誉感和满足感，保证实现其最基本的权益需求。

企业在激励机制的设计时要以人为中心，充分调动人的积极性、主动性、创造性。从职工的实际工作出发，提高职工的工作满意度。管理人员还可以通过有效的规定和科学、合理的管理模式，对每个制度规定提前进行细致化的研究，多想些可能的情况，当发现问题时及时纠正解决制度出现的缺陷，目的是提高企业的管理水平以及效果。人是一切管理活动的主体，是最重要的因素，现代化的企业管理，最重要的是对人的管理。企业必须建立以人为中心，而不是以工作任务为中心的管理制度，现代企业的发展告诉我们，科学技术越发展，越要重视人的因素。企业管理人员应关心职工，从小事做起，采取奖惩制度，激励引导等。企业要获得发展，应使职工的自我价值得到充分体现，将企业的发展同职工的追求融为一体，使企业与职工的发展方向达成一致，形成统一的奋斗目标。

同时，企业在激励机制的建立中要把握机制的动态化发展，充分留出激励机制变动的空间，根据企业内外部情况做出适应性的变化，定期修改。激励机制的建立要综合考虑各种因素，既突破传统模式的束缚，又在创新上注重对职工实际情况的考虑，最终实现企业整体性的发展目标。制度的建立要先讨论、发布，再执行。

在组织行为学理论的指导下，采取科学合理的激励措施，建立适合企业发展的制度，形成企业文化，促进企业和职工的发展，如首钢公司“开拓进取、当家作主、顽强拼搏”的“首钢精神”；攀钢公司“艰苦奋斗、勇攀高峰”的“攀钢精神”；第一汽车制造厂“争第一、创新业”的“一汽精神”。这些精神都是这一思想在企业实际当中的应用。

3.2落实组织行为学理念，完善人力资源管理制度

人力资源管理制度是企业对人力资源管理的具体性安排，企业要在复杂的市场经济环境中立于不败之地，就需要有一套科学的管理制度，即企业标准化体系，如职业素质标准，岗位职责标准，岗位考评标准，人力资源管理、生产管理、设备管理、财务管理等方面的标准等。组织行为学的相关理论成果正好可以指导企业人力资源管理制度的建立，将其理念融入企业人力资源管理制度中并加强落实，提高管理的效果。另外，应认真执行制度，做到制度面前人人平等，不搞特殊化，同时强调对职工个体积极心理、合理需求以及能力的开发与培养。

一章 什么是组织行为学4、组织行为学：-OB-是一个研究领域，它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，以便应用这些知识来改善组织的有效性。5、组织行为学模型：组织行为学中，从低到高的以自变量——个体水平、群体水平和组织系统水平的变量为变量，影响由生产率、缺勤率、流动率以及工作满意度所成的因变量；二章 个体行为的基础1、传记特点主要包括：年龄；性别；婚姻状况；任职时间传记特点对行为的影响：传记特点与生产率不存在关系；员工年龄越大，任职时间越长，则流动的可能性越低；已婚员工相比未婚员工缺勤率更低，流动率更低，对工作的满意度更高。2、能力：个体能够成功完成工作中各项任务的可能性。又进一步可分为：心理能力；体质能力；能力－工作的匹配3、学习：在经验的作用下发生的相对持久的行为改变。 学习理论：经典条件反射理论； 行为塑造方法：如强化操作性条件反射理论；社会学习理论；三章 价值观、态度和工作满意度1、2、态度（Attitude）是个体对外界事物的一种较为持久而一致的内在心理和行为倾向。态度的三个组成成分是：认知成分、情感成分、和行为倾向；价值观是稳定持久的，态度则缺乏稳定性；2.1态度的类型工作满意度：个人对他所从事工作的总体态度。工作参与：个人从心理上对其工作的认同程度，个人绩效水平对自我价值的重要程度。组织承诺：员工对特定组织目标的认同，希望维持组织成员身份的一种状态。2.2态度与行为的一致性：人的态度与行为有的时候不一致，但是人们追求态度与行为的一致性，以显得理性；3.1 影响工作满意度的因素：工作的心理挑战性；报酬的公平水平；工作环境的支持程度；融洽的同事关系；工作和人格的匹配3.2工作满意度对员工绩效的影响：与生产率-个体水平上生产率高的员工满意度更高，组织水平上正相关；与缺勤率-负相关；与流动率-非常高的负相关；组织公民行为-正相关；四章 人格与情绪1、人格(personality) ，个性,是个体内部身心系统的动力组织，它决定了个体对环境独特的调节方式。是个体所有的反应方式和与他人交往方式的总和。受到遗传、环境和情境三方面因素的影响。2、人格测量和人格特质“大五”模型 外倾性(extroversion) 随和性(agreeableness)责任心(conscientiousness)情绪稳定性(emotional stability)经验的开放性(openness to experience)4.1、情绪情感：一种通称，它包括了人们体验到的所有范围的感情，包含了情绪和心境两个部分。情绪：一种强烈的情感，直接指向人或物。心境：一种比情绪更弱并且缺乏背景刺激的情感。4.2情绪感受与情绪表达情绪感受：个体的实际情绪；情绪表达：那些组织要求的并被视为符合特定工作的情绪。情绪感受与情绪表达的不一致4.3情绪维度多样化：积极情绪和消极情绪；情绪连续体--快乐-惊奇-害怕-悲伤-愤怒-厌恶”强度频率和持久性4.4情绪的外在限制因素：（1）组织影响（2）文化影响五章 知觉和个体决策1.1 知觉：个体为了自己所在的环境赋予意义而组织和解释他们感觉印象的过程。1.2知觉的特点：（1）知觉（注意）的选择性：即当人们感知外部事物时，能优先把知觉对象从背景中清晰的分离出来。（2）知觉（编排）的整体性：人们可以根据经验，来按照事物的局部特征和个别属性去感知事物的整体。（3）知觉的理解性： 当人们知觉某一对象时，可以根据自己的经验去加深理解，并做出解释。（4）知觉的恒常性：当知觉的条件在一定范围内发生某些变化时，而知觉的映象仍然保持不变。晕轮效应：人们往往用一些明显的品质和特点，去掩盖其他品质和特征，以致影响对知觉对象本质的了解全面正确评价，产生偏见性。定型效应（社会刻板印象）：定型作用，往往使人们对他人的认识形成脸谱化，妨碍人们对事物特殊性的理解，而导致偏见。对比效应：人们的知觉往往受到参照物的影响，使知觉产生失真现象。投射效应：即人们常常根据自己的经验和知识，按照自己所设定的知觉标准评估他人，对人群进行分类，形成固定形象。归因理论：指通过人的外部表现或行为来推测人的内在动机，意图和属性。Review Extra——归因理论我们对个体的不同判断取决于我们对特定行为归因于何种意义的解释。当我们观察某一个体的行为时，总是试图判断它是由于内部原因还是外部原因造成的。这很大程度上取决于三个因素：区别性；一致性；一贯性 区别性-指个体在不同情境下是否表现出不同行为； 一致性-个人面对相似情境有相同反应； 一贯性-无论时间怎样变化，人都表现出相同行为。3、决策与管理3.1 决策的模型①最优化决策模型 步骤 1 弄清决策需要2 确定决策标准3 给标准分配权重4 开发备选方案5 评估备选方案6 选择备选方案 提高个体创造性的三个要素：专业知识；创造性的思维技能；内在任务动机。②有限理性决策 步骤 1. 弄清决策需要2. 熟悉的决策标准、过去的成功经验3. 列举有限的选方案4. 选择“第一个”、 “足够好”的方案 ③知觉模型 “不确定性”很高时使用3.2 决策中的心理偏向：风险损失厌恶偏向；可得性偏向；基本比率偏向；升级投入偏向3.3决策中的影响因素 决策的个人风格；决策与组织限制；决策中的道德因素；三种标准：功利主义/注重人权/注重公正决策中的文化差异六章 激励理论与实践1、激励（motivation）：指通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件。 三个要素：需要和努力、组织目标2、早期的激励理论2.1 需要层次理论亚伯拉罕•马斯洛假设每个人内心都存在五种需要层次，由低到高分别是：①生理需要②安全需要③社会需要④尊重需要⑤自我实现的需要【1.由低到高级需要顺次上升；2.需要并存与优势需要；3.未满足的需要才能成为激励因素；4.存在因人而异的可能。】Extra-质量圈：P:计划D:行动落实C:检查A:效果—— [戴明环]※2.2双因素理论 双因素理论：又激励—保健理论，由心理学家费雷德里克•赫茨伯格提出。人们对工作满意时所作出的回答和他们对工作不满意时所作出的回答大相径庭。其中一些特点始终与工作满意有关，而另一些因素则总是与工作不满意有关。根据赫茨伯格的观点，导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是相互独立的，而且是截然不同。管理者若努力在工作中消除不满意因素，则只能给工作场所带来和平，却未必具有动机作用，这些因素只能安抚员工，却不能激励他们。赫茨伯格把管理质量、薪金水平、公司政策、工作环境、与他人的关系和工作稳定性这些因素概括为保健因素。他还提出，要想激励人们积极从事工作，必须重视与工作本身有关的因素或是可以直接带来结果的因素，如晋升机会、个体成长机会、认可、责任、成就。2.3 X理论－Y理论道格拉斯•麦格雷戈提出了两种完全不同的人性假设：一种基本上是消极的，成为X理论；另一种基本上是积极的成为Y理论。3.2 成就激励理论（麦克利兰）该理论主要关注三种需要：成就、权利和归属。他们的界定如下：•成就需要：追求卓越、达到标准、争取成功的内驱力。•权利需要：控制别人以某种方式行为而不以其他方式行为的需要。•归属需要：建立友好的和亲密的人际关系的愿望。3.3目标设置理论（洛克（E.A.Locke）） 3.4公平理论（亚当斯(J.S.Adams)）员工把自己的投入（如努力、经历、教育、能力）和产出（如薪水水平、提升、认可）与其他人的投入——产出进行比较。我们考察自己的投入——产出比与其他相关人的投入——产出比进行比较。如果我们感到自己的比率与比较对象额比率相同，则公平状态。消除不公平感的办法：1、改变自己的投入；2、改变自己的产出；3、歪曲对自己的认知；4、歪曲对他人的认知；5、选择其他参照对象；6、离开该领域3.5 期望理论（弗鲁姆（V.H.Vroom））效价：人们对某一行动所产生的结果的主观评价期望：人们对某一行动导致某一结果的可能性大小的估计期望理论认为，个体以某种特定方式采取活动的强度，取决于个体对该行为能给自己带来某种结果的期望程度，以及这种结果对个体的吸引力。从更实用的角度来说，期望理论指出，员工会在以下情况中受到激励从而在工作中付出更多努力；当员工相信努力会带来良好的绩效评价；良好的绩效评价又会带来组织奖励，如奖金、加薪和晋升等，并且，这些奖励可以满足员工的个人目标时。因此，该理论主要关注三种关系：努力——绩效关系：个人感到通过一定程度的努力可以达到水平绩效水平的可能性。绩效——奖励关系：个人相信达到一定绩效水平后即可获得理想结果的程度。奖励一个人目标关系：组织奖励可以满足个人目标或个人需要的程度，以及这些潜在的奖励对个人的吸引力。M = V × E 激励力＝效价×期望3.6 强化理论（斯金纳（B.F.Skinner））①对行为的改造通过四种方法实现：正强化、负强化、惩罚、衰减②强化方式的选择要视员工行为情况而定4.3员工参与管理指在不同程度上让员工、下属参加组织的决策过程及各级管理工作，让下级和员工与企业的高层管理者处于平等的地位研究和讨论组织中的重大问题。员工因为能够参与商讨与自己有关的问题而受到激励。参与管理既对个人产生激励，又为组织目标的实现提供了保证。（1） 员工参与管理过程中的关键因素 ：员工参与管理能有效地提高生产力，在参与管理的过程中，这四个方面的因素必须同时发生作用。①权力。即员工拥有足够的用以做决策的权力。这样的权力是多种多样的，如工作方法、任务分派等。授予员工的权力可大可，从简单地让他们为管理者要做出的决策输入一定的信息，到员工自己做决策。 ②信息。组织应该保证必要的信息能顺利地流向参与管理的员工处，如运作过程和结果的数据、业务计划、竞争状况等。 ③知识和技能。员工参与管理必须具有做出好的决策所要求的知识和技能。组织应提供训练和发展计划培养和提高员工的知识和技能。 ④报酬。报酬能有力地吸引员工参与管理。有意义的参与管理的机会一方面提供给员工内在的报酬，另一方面提供给员工外在的报酬，如工资、晋升等。 （2）员工参与管理的主要形式 ：①分享决策权。指下级在很大程度上分享其直接监管者的决策权。管理者与下级分享决策权的原因是，当工作变得越来越复杂时，他们常常无法了解员工所做的一切，所以选择了最了解工作的人来参与决策，其结果可能是更完善的决策。各个部门的员工在工作过程中的相互依赖的增强，也促使员工需要与其他部门的人共同商议。这就需要通过团队、委员会和集体会议来解决共同影响他们的问题。共同参与决策还可以增加对决策的承诺，如果员工参与了决策的过程，那么在决策的实施过程中他们就更不容易反对这项决策。②代表参与。指工人不是直接参与决策，而是一部分工人的代表进行参与。西方大多数国家都通过立法的形式要求公司实行代表参与。代表参与的目的是在组织内重新分配权力，把劳工放在同资方、股东的利益更为平等的地位上。代表参与常用的两种形式是工作委员会和董事会代表。工作委员会把员工和管理层联系起来，任命或选举出一些员工，当管理部门做出重大决策时必须与之商讨。董事会代表是指进入董事会并代表员工利益的员工代表。③质量圈。（1） 由相同、相近或互补之工作场所的人们自动自发组成数人一圈的小圈团体（又称QC 小组，一般6人左右）；（2）由全体合作、集思广益，按照一定的活动程序，活用品管七大手法（QC777手法），来解决工作现场、管理、文化等方面所发生的问题及课题。（3） 质量圈的特点是参加人员强调领导、技术人员、员工三结合。④员工持股计划员工持股计划属于一种特殊的报酬计划,是指为了吸引、保留和激励公司员工,通过让员工持有股票,使员工享有剩余索取权的利益分享机制和拥有经营决策权的参与机制.员工持股计划本质上是一种福利计划,适用于公司所有雇员,由公司根据工资级别或工作年限等因素分配本公司股票。九章 沟通1、沟通：沟通是为了一个设定的目标，把信息、思想和情感，在个人或群体间传递，并且达成共同协议的过程。2、沟通的功能：控制、激励、情绪表达、信息；3、沟通的过程沟通的模型包括7个部分：信息源、编码、信息、通道、解码、接受者、反馈。十章 领导1、领导：领导是指引和影响个人或组织，在一定的条件下，实现某种目标的行动过程。※3、领导行为理论3.1 勒温的领导作风理论（20世纪30年代）三种作风：专制作风（权力定位于领导）；民主作风（权力定位于群体）；放任自流作风（权力定位于个人）3.2 领导行为四分图模型①密执安大学领导行为的研究：最终确定两种领导行为的独立维度，来描述领导行为的绝大部分内容结构维度（即对自己和下属的角色进行界定和建构）关怀维度（尊重和关怀下属的看法与情感，建立信任关系）3.3 管理方格理论[布莱克（Blake）莫顿（mouton）1964年《管理方格》]4.1费德勒动态领导理论运用LPC问卷对领导者分类：任务取向型 关系取向型三种情景因素是：①领导者和成员的关系；②任务结构——明确与程序化程度；③职位权力4.2路径—目标理论（豪斯（R•House））领导者工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保他们各自的目标与群体组织的目标相一致。下图表明，两类情境或权变变量对领导行为与结果之间的关系起着调节作用。是环境因素决定了需要补充的领导行为类型，而下属的个人特点则决定了个体对环境和领导者的行为特点的解释。（环境领导行为不一致或多余时，不佳）四种类型领导：①指令型领导：职工素质低，任务模糊不清，群体内部存在冲突，由领导完全决策。②参与型领导：职工有较强的参与意识，决策时可以采纳下级意见。③支持型领导：任务明确，程序化管理，职工自觉性强，领导者侧重创造良好的组织气氛（如员工物质条件和精神文化条件的改善）。 ④成就型领导：职工存在着强烈的自我实现的需要。领导者侧重为下属设置挑战性目标，鼓舞员工。4.3领导生命周期理论（布兰查德）有效的领导行动，取决于职工的成熟度。随着职工由不成熟→成熟，领导行为应做出如下改变。