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企业员工激励机制论文提纲范文
在社会的各个领域，大家都经常接触到论文吧，论文是学术界进行成果交流的工具。那么一般论文是怎么写的呢？以下是我整理的企业员工激励机制论文提纲，希望对大家有所帮助。
第1章绪论
第2章相关理论
2.1 激励概述
2.2 激励机制概述
第3章XX银行员工激励机制现状分析
3.1 XX银行概况
3.2 XX省银行业竞争环境分析
3.3 XX银行人力资源管理概况
3.4 XX银行现有的员工激励机制
3.5 XX银行员工激励机制存在的问题
第4章XX银行员工激励机制构建
4.1 XX银行员工激励机制构建思路
4.2 XX银行员工激励机制构建原则
4.3 XX银行员工激励机制构建内容
第5章结论
参考文献
摘要4-7
ABSTRACT7-13
第1章 绪论13-18
1.1 研究意义13
1.2 研究目的13-14
1.3 国内外研究现状14-15
1.3.1 国内研究现状14
1.3.2 国外研究现状14-15
1.4 研究内容与论文结构15-18
1.4.1 研究内容15-17
1.4.2 论文结构17-18
第2章 软件开发员工普遍性特征与激励理论18-26
2.1 软件开发员工人力资源基本特征18
2.2 软件开发员工的特殊性与需求特点18-21
2.2.1 软件开发员工的特殊性18-20
2.2.2 软件开发员工的需求特点20-21
2.3 激励理论概述21-23
2.4 传统企业激励存在的不足以及与软件开发企业激励区别23-26
第3章 A 企业人力资源激励问题调查26-39
3.1 A 企业概况26-29
3.1.1 A 企业基本概况26-28
3.1.2 A 企业经营模式28-29
3.1.3 A 企业与其他相关企业相比差距29
3.2 A 企业软件开发员工流失现状29-31
3.3 A 企业人力资源激励问题访谈31-39
3.3.1 工作单调枯燥，个人能力提升不达预期32
3.3.2 考核体系不完善32-34
3.3.3 薪酬体系不完善34-35
3.3.4 员工职业规划缺乏35-37
3.3.5 没有适合企业发展的培训体系37-38
3.3.6 企业文化匮乏38-39
第4章 A 企业激励机制满意度调查研究39-52
4.1 激励机制满意度调查问卷设计39-41
4.2 激励措施认同度分析41-43
4.2.1 激励措施认同度描述统计分析41-42
4.2.2 激励措施认同度的方差分析42-43
4.3 激励机制与员工满意度分析43-52
4.3.1 工作相关因素激励机制满意度分析44-45
4.3.2 考核相关因素激励机制满意度分析45-47
4.3.3 薪酬福利相关因素激励机制满意度分析47-48
4.3.4 成长发展相关因素激励机制满意度分析48-49
4.3.5 企业文化相关因素激励机制满意度分析49-52
第5章 增强A 企业人才激励机制措施52-80
5.1 建立与完善工作相关因素激励机制52-55
5.1.1 基于软件开发员工的工作再设计52
5.1.2 平衡软件开发员工的工作与生活,建立弹性工作制52-53
5.1.3 促进软件开发员工的合作与竞争激励53-54
5.1.4 建立创新与虚拟团队为特征的宽松的企业氛围54-55
5.2 建立与完善考核相关因素满意度机制55-62
5.2.1 建立目标管理的工作分解结构与考核机制55-56
5.2.2 软件开发员工的考核指标与方案设计56-62
5.2.2.1 组织对于团队的考核指标与方案设计56-58
5.2.2.2 团队对于个体的考核指标与方案设计58-62
5.3 建立与完善经济激励62-73
5.3.1 改善薪资福利制度使其具有激励功能62-73
5.3.1.1 薪酬方案设计62-71
5.3.1.2 福利方案设计71-73
5.3.2 借鉴国外的员工持股计划等远期激励方式73
5.4 建立与完善发展成长发展相关因素激励机制满意度机制73-76
5.4.1 软件开发员工的职业生涯规划73-75
5.4.2 软件开发员工的培训激励75-76
5.5 加强企业文化建设76-80
5.5.1 企业价值观、企业精神与企业伦理道德的灌输77-78
5.5.2 充分信任与授权软件开发员工78-79
5.5.3 与关键员工进行无缝沟通79-80
结束语80-82
参考文献82-84
附录 1 离职访谈提纲84-85
附录 2 员工激励机制满意度调查问卷85-87
致谢87-88
企业成本控制论文提纲
第一章 绪论
1.1研究背景
由于近几年经济发展的刺激，加上人们对房屋的需求量上升但随着国有企业股份制的改革。2010年以后国家政策的调整导致建筑市场的竞争日趋激烈。经济力量决定上层建筑，企业想要发展就必须赢得利润。因此企业在施工过程中必须科学的控制施工成本。
1.2研究目的和意义
1.2.1 研究目的
研究在施工阶段的成本控制可以将资源落实到实处以减少企业施工成本。在现场施工过程中对进行的变更进行预算，以增加企业收入,提高企业竞争力。
1.2.2 研究意义
对施工阶段成本控制的研究是通过一系列的措施和和方法对施工过程中的成本进行控制。在保证工程项目的质量，安全和工期等合同的基础上降低成本，提高经济效率。
1.3 研究思路
本文通过研究在施工阶段中对成本的投入，科学的管理，甲方设计的变更和工程量的临时增加等成本的控制以提高经济效率。其中成本的控制包括对人工，对材料的管理和控制，机械台班费，安全文明施工费等方面。
第二章 对施工阶段的研究
2.1 对企业 施工阶段的研究
2.1 施工组织计划
2.1.1.工程概况和施工条件
2.1.2施工方案
2.1.3施工进度计划
2.1.4施工平面图
2.1.5主要技术经济指标
2.2.施工过程的控制
2. 3建筑施工特点
2.3.1施工的流动性
2.3.2施工的单件性
2.3.3施工周期长
2.3.4受环境影响大
第三章 对企业施工阶段成本控制的研究
3.1 对企业施工阶段成本控制的认识
3.2企业控制施工成本的方法
3.2.1施工阶段成本的节约
3.2.2施工阶段成本的创益
3.2.3施工阶段企业的科学管理
3.3施工阶段成本控制的内容
3.3.1材料费用的控制
3.3.2人工费用的控制
3.3.3管理费用的控制
3.3.4安全文明施工的投入
3.4对传统的.施工过程中成本的控制的研究
在传统的施工过程中工程成本只是在施工前对于工程量的计算和施工后对工程进行决算，对施工中成本的控制不够到位不科学。
3.4.1对安全文明施工的管理
安全文明施工决定了企业在施工过程中的成本投入。
3.4.2对材料的管理
(1)材料的入库和保管
(2)材料的成本控制
(3)材料的使用
3.4.3现场施工人员的管理混乱
3.5企业施工阶段成本控制的方法
(1)安全文明施工
安全文明施工是企业施工的重中之重，只有通过对施工安全的管理才能：
① 使员工面临的安全风险减小到最低程度。
② 直接或间接的获得效益。
③ 提高企业品牌和形象
(2减少施工成本的方法
①采用先进的施工技术：
②对材料的管理
③对工程的合理安排：
(3)对现场工作人员的要求
第四章 我国工程项目施工过程中的成本控制
国内对于现代意义上成本控制理论和方法的研究始于二十世纪八十年代，是伴随我国改革开放逐渐发展起来的，施工项目成本控制理论与方法也逐渐成为理论与实务界研究的热门，许多专家学者从不同角度对这一课题进行了研究和探讨。
4.1我国工程项目施工过程中的成本控制的主要问题
(1)组织施工计划受市场影响大
(2)施工过程中控制不严密
(3)安全管理不到位
(4)技术基础薄弱，管理水平难有保障
(5)材料管理不细致
4.2我国工程项目施工过程中的成本控制问题的主要对策
(1)加强对市场的了解
(2)提高技术人员技术水平
(3)安全文明施工落实到位
(4)增强施工人员水平
(5)加强对材料的控制和管理
会计论文提纲
第1章绪论
1.1研究背景及意义
1.2论文框架与创新之处
第2章文献综述
2.1企业社会责任的内涵及演进
2.2战略性企业社会责任概念及维度
2.3企业社会责任与财务绩效的衡量方法
2.4企业社会责任与财务绩效关系研究
第3章承担战略性企业社会责任的理论基础
3.1企业生态系统理论
3.2利益相关者理论
3.3竞争优势理论
第4章制度背景、理论分析与研究假设
4.1制度背景
4.2战略性企业社会责任对财务绩效影响分析
4.3所有权性质对战略性企业社会责任影响分析
第5章战略性企业社会责任与财务绩效关系实证设计
5.1样本选取及数据来源
5.2变量设计
5.3模型构建
第6章战略性企业社会责任与财务绩效关系实证分析
6.1描述性分析
6.2相关性分析
6.3回归结果分析
6.4稳定性检验
第7章研究结论、建议及局限性
7.1研究结论
7.2对策及建议
7.3研究的局限性
本文结论
随着企业社会责任的不断发展，愈多学者从不同的视角来阐述、分析企业社会责任的理论意义与现实意义。本文回顾国内外学者在企业社会责任和战略性企业社会责任的概念理论，以及企业社会责任与财务绩效关系的研究方法和研究成果，以企业生态系统理论、利益相关者理论和竞争优势理论作为理论支撑，结合我国经济制度背景，分析不同所有权性质对战略性企业社会责任的影响，构建战略性企业社会责任与财务绩效关系的理论模型，对战略性企业社会责任与财务绩效关系进行了分析，主要得到以下研究结论：
第一，本文根据企业生态系统理论以及利益相关者理论提出了履行战略性企业社会责任以及对其进行细分的基础层、市场层、环境层战略性企业责任对财务绩效有显著正影响的假设，并得到了实证结果的证实。实证结果表明，战略性企业社会责任的履行能够为企业带来及时的效益的同时，还能使效益具有一定的延续性。基础层与市场层战略性企业社会责任的履行对后期财务绩效的影响相对于同期有所减弱，但履行环境层战略性企业社会责任对后期财务绩效的影响要显著于同期。在企业生态系统中，企业和企业生态环境是相互影响的，企业对生态系统各成员履行战略性企业社会责任，创造社会价值的同时，企业生态环境反影响于企业，增加企业的经济价值，影响企业的财务绩效。
第二，本文结合经济制度背景，在第一个假设的基础上提出了国有产权性质会减弱战略性企业社会责任对同期财务绩效的正向积极影响。实证结果显示，国有产权性质会减弱战略性企业社会责任对同期会计业绩的促进作用，但对市场绩效存在不显著的正相关关系。随后的稳定性检验又证实了国有产权性质会减弱战略性企业社会责任对同期会计业绩以及市场绩效的促进作用。结果反映，国有企业在履行战略性企业社会责任的过程会偏向非经济目标的实现，而对成本效益、经济目标实现方面的问题考虑较少，在经济价值增值方面的动机弱。而非国有企业在履行战略性企业社会责任时比国有企业更偏向企业经济价值的增值。
第三，由于本文实证模型中检验了战略性企业社会责任对后一期的财务绩效的影响。根据实证结果显示，除环境层战略性企业社会责任外，对后一期财务绩效的影响的显著性明显弱于同期的财务绩效的影响。说明对于战略性企业社会责任的履行，企业并非一劳永逸，而需要不断做出努力，才能促使社会价值与企业经济价值同步增长。
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员工激励是企业一个永恒的话题,随着世界经济一体化和知识经济的来临,员工的素质和活力已成为企业发展的根本动力,激励问题作为人力资源的核心已成为决定企业成败的重要因素。下面是我为大家整理的企业员工激励研究论文，供大家参考。
论文关键词：现代 企业管理 ;激励机制;核心员工;薪酬管理
论文摘要：核心员工是企业人力资源最关键、最重要的组成部分，是企业核心竞争力和核心能力的根本来源。激励机制是否科学。直接关系到企业人力资源工作。 文章 对企业核心员工激励机制进行了探讨。
现代企业管理是以人为中心的管理，一个组织内部的效率取决于员工特别是核心员工的努力水平，企业管理实践的需求、知识经济时代的发展客观上要求建设有效的企业激励机制。
一、建立激励机制的基本原则
(一)精神激励与物质激励相结合的原则
从经济学角度上来分析，单纯的物质激励的效益要远低于精神激励。这是因为金钱的边际效用是遵从递减规律的。精神激励，主要是满足人的尊重、成就、自我实现等高水平的需要，是一种主导的、持久的激励形式，具有持续的内驱动力作用。
(二)正激励与负激励相结合的原则
根据美国心理学家斯金纳的强化理论，可把激励(即强化)划分为正激励和负激励。所谓正激励(正强化)就是对员工的符合组织目标的期望行为进行奖励，以使得这种行为更多地出现。所谓负激励(负强化)就是对员工违背组织目标的期望行为进行惩罚，以使得这种行为不再发生。显然正激励与负激励都是必要的且有效的，但鉴于负激励具有一定的消极作用，容易产生挫折心理和挫折行为，应该慎用。因此，笔者认为领导者在激励时应该把正激励与负激励巧妙地结合起来，坚持以正激励为主，负激励为辅。
(三)按需要激励原则
建立激励机制的起点是满足员工个人的需要。经心理学家研究表明:人们的行为动机是由其优势需要所支配、决定的。运用到管理上，就是要求企业建立激励机制时要考虑员工不同层次的需要，并为每一层次的需要设计相应的激励 措施 。在激励上并不存在一劳永逸的解决 方法 ，更没有放之四海而皆准的法宝，因而企业的激励方式应该因时而变，因人而异，更有针对性，才能更具成效，才能提高职工积极性、创造性，才能吸引人才、留住人才，实现企业长远发展的目的。因此，建立激励机制首先就是要考虑员工的需求，特别是员工的优势需要。
(四)个人目标与组织目标相结合的原则
建立激励机制的长远目标是使组织的行为目标与员工的行为目标更趋一致。建立激励机制必须与企业的长远发展紧密相联，能够激发员工的工作热情和创造性，提高工作效率，以推动组织目标的完成的同时，组织给予相应的回报，以便帮助其实现自己的目标。
(五)效率与公平的原则
效率优先，兼顾公平是任何经济体制下的分配制度首先应遵循的原则。缺少两个要素中任何一个因素的激励机制都不是一个很好的机制。
二、不同生态位层次核心员工的激励机制设计
对企业核心员工的有效激励措施不可能是千篇一律的，必须针对不同层次的核心员工制定合理的激励机制。
第一类核心员工是低生态位的基层核心员工。他们因为有着高超的专业技能以及较强的个人能力而成为基层员工中不可或缺的人物，基层核心员工主要是那些有着高学历、深厚专业知识的年轻员工。他们在企业中工作的时间不长，因而处于基层，但他们有很大的发展潜力，有理想、有抱负，是企业准备重点培养的未来栋梁。所以他们在近期内结婚、买房、抚养子女的需求最为迫切，对金钱的渴望程度较高。可见，他们的需求还处于最基础的生存需求层次上。
第二类核心员工是中生态位的中层核心员工。他们由于突出的技能和能力而上升到了企业中层岗位上，如:财务主管、部门经理等。这类员工已经在企业工作了较长时间，年富力强，虽然仍然有经济压力，但是与基层核心员工相比，他们的生活质量已经大为改善，于是开始享受生活，因此，中层核心员工的需求层次已经超越了基本的生理生存需求，应处于中间的安全需求和社会需求层次上。
第三类核心员工就是高生态位的高层核心员工。这类核心员工的职位、事业都达到了顶峰状态。他们占据企业金字塔等级的最高层，他们衣食无忧，他们还有着广阔的社会圈子，经常是众星捧月、高朋满座。对于企业的高层核心员工来说，其需求处于尊重和自我实现的最高需求层次上。
三、激励对策
(一)报酬激励
1.薪酬。薪酬管理是现代 人力资源管理 的重要组成部分，在经济快速发展的今天，薪酬激励仍然是一种十分重要的激励方式。薪酬给核心员工提供了物质生活保障，是核心员工生存和发展的前提，也代表了企业对核心员工工作成绩与能力的认可，也代表了社会对该员工的人力资本的衡量，也是显示其社会地位高低的重要标志。所以薪酬激励是一种非常复杂的激励，它既属于物质激励范畴，能基本满足核心员工的生理需要，但它不单是物质激励，它又暗含着成就的激励、地位的激励等精神方面的激励，能在一定程度上满足员工的成就感。
2.福利。福利是指为了吸引员工到企业工作或维持企业核心人员的稳定而支付的作为基本薪资的补充项目，如失业金、养老金、午餐费、医疗费、退休金以及利润分红等。福利作为内容丰富且有激励效用的薪酬成分，在整个薪酬体系发挥着重要作用。好的福利往往是为了吸引并留住优秀员工。它体现企业对员工生活的关心，增强员工对企业的认同感，增加员工对企业忠诚度，有助于员工同企业结成利益共同体。福利可分为强制性福利、菜单式福利和特殊性福利。 (二)精神激励
在激励核心员工方面，薪酬体系固然重要，但它并非万能。对核心员工起长期激励作用的是社交、受人尊重和自我实现的需要，他们非常看重周围人的认可和尊重，以及自己能否实现更大的成就，能否充分发挥自己的才能，所以为了得到令人满意的激励效果，就应该更多地采用精神激励的方法，在较高层次上调动核心员工的工作积极性，其激励深度大，维持时间长。我们可以从下几个方面来实施企业核心员工的精神激励。
1.目标激励。斯金纳的强化理论强调激励员工首先要设立一个明确的、鼓舞人心而又切实可行的目标，只有目标明确且具体可行时才能进行衡量和采取适当的强化措施。同时还要将目标进行分解，分成许多小目标，且完成每个小目标都及时给予强化，这样不仅有利于目标的实现，而且通过不断的激励可以增强信心。
从核心员工个人的角度来看，当员工明确了行动目标，并把自己的行动与目标不断加以对比，明白自己前进的速度并不断缩小达到目标的距离时，他行动的积极性就能持续。人的努力水平在一定程度上取决于目标对他的吸引力，取决于目标能够在多大程度上满足员工的需要。所以需要对核心员工个体制定一个科学合理的目标，目标不能太高，也不能太低，跳起来能摸着可视为最为合适。在使用目标激励过程中，必须使核心员工清楚地认识到这样一个道理:要实现个体的目标，就需将组织目标与个体目标结合起来，这样个体目标才有可能实现，才能够充分地激发每一个核心员工为企业的整体目标而奋斗，激发他们的潜能。
2.工作激励。核心员工更关心的是自我发展、工作自主和工作成就等方面的需要，这些需要其实都可以归结到工作中去，是其重要的激励因素。如果核心员工能够从工作本身感到趣味、意义、责任、发展及成就，则工作本身就会成为激励员工最主要的动力源。企业中的激励性工作设计具体表现在:工作扩大化、工作丰富化、以及工作轮换等，这些工作方法对于提高员工的工作满意度，提高工作绩效起着积极的作用。
3.尊重无价。首先，要信任核心员工。信任是尊重的基础，是与核心员工建立良好关系的重要保证。常言道“用人不疑，疑人不用”，可是习惯相信自己，放心不下他人，经常干扰下属的工作，往往是管理者的通病。其次，要理解核心员工。“士为知己者死”，可见理解获得的回报是多么的丰厚。而实际上真正做到理解并非容易，关键之处就是管理者要学会换位思考，只有真正从核心员工的角度思考问题，才能真正地理解员工，才能明白他们真正的主导需要是什么以及需要的合理性。最后，核心员工参与管理。现代人力资源管理的研究和实践 经验 表明，核心员工都有参与管理、当家作主的要求和愿望，因此创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。
四、激励核心员工时应注意的问题
激励时要考虑需要层级。层级不同，激励的方式就不一样。相对而言，层级越高，越重视精神方面，层级越低，越重视物质方面。激励时应注意激励的频率与强度，激励的次数不可过多也不可过少，强度不可过大也不可过小，否则，都起不到激励效果。
五、评估激励对策并反馈信息
在对核心员工进行激励后，应考察激励成本与核心员工在这种激励下的努力程度和绩效，并于激励前的努力程度和绩效加以对比，及时反馈对比信息，从中吸取经验和教训，并建立激励档案，为以后优化激励措施提供借鉴，通过这些措施，企业能够在对核心员工的激励中做到有的放矢，充分调动每个核心员工的工作热情。
综上所述，激励贵在有效激励，无论是物质激励还是精神激励，关键是对企业核心员工量身定制，以核心员工为导向，“没有万能的激励制度，只有合适的激励制度”。所以，不同的地域，不同的行业，不同的企业应采用适合自己的有效激励机制模式。
[摘要]任何想长久发展的企业必须建立自己的有效激励机制，这不仅是企业面对市场竞争加剧和经济体制改革现状下的中心环节之一，也是企业日常工作的任务之一，更是吸引人才、留住人才的迫切需要。激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。
[关键词]人力资源;激励机制;企业管理
在现代企业管理中，对人的管理尤为重要，而如何有效地使用激励机制又是摆在企业管理者面前的一个新的课题。激励是一种精神力量或状态，是一种原动力，是用人艺术的一个重要组成部分，也是领导者的一项主要职能。员工激励是人力资源管理的一个重要内容，许多管理者都希望在公司中实施有效的激励政策来提高员工工作的积极性，从而提高整个公司的效率。从企业管理的角度来看，激励也是一种投资，投资的回报是工作效率的提高。任何想长久发展的企业必须建立自己的有效激励机制，这不仅是企业面对市场竞争加剧和经济体制改革现状下的中心环节之一，也是企业日常工作的任务之一，更是吸引人才，留住人才的迫切需要。面对全球一体化、高度整合、激烈竞争的时代，人才和科技成为竞争的焦点。自从“人力资源”这个名词由外企进入中国以来，中国企业的“人事部”纷纷改头换面，挂上了“人力资源部”的牌子，然而，仅仅换汤不换药是不够的，我们应该思考的是如何做，如何激励员工，如何建立适合本企业的激励机制。
一、激励的概念及含义
“激励”一词，作为心理学的术语，指的是持续发展的动机的心理过程。通过激励，在某种内部或外部刺激的影响下，使人始终维持在一个兴奋状态中。将“激励”这一概念用于管理，就是通常所说的调动人的积极性的问题。一个有效的激励手段必然是符合人的心理和行为活动的客观规律的;反之，不符合人类心理活动客观规律模式的激励措施就不会达到调动人的积极性的目的。
激励是管理心理学中的一个重要课题。广义而言，激励就是激发鼓励，即激发人的动机，诱导人的行为，调动人的积极性、主动性和创造性，实现目标的心理活动过程。具体而言，激励可以从以下三个角度理解：(1)从诱因和强化的观点看，激励就是将外部适当的刺激(诱因)转化为内部心理动力，从而强化(增强和减弱)人的行为。(2)从内部状态来看，激励即指人的动机系统被激发起来，处在一种激活状态，对行动有强大的推动力量。贝雷尔森和斯坦纳给激励下定义为“一切内心要争取的条件：希望、愿望、动力等等都构成人的激励。它是人类活动的一种内心状态”。(3)从心理和行为过程来看，激励主要指由一定的刺激激发人的动机，使人有一股内在的动力，朝向所期望的目标前进的心理和待业过程。未满足的需要的激励过程的起点，由此而引起个人内心(生理上或心理上)的激奋，产生目标导向与目标行动，导致个人从事满足需要的某种目标行动，达到了目标，需要得到满足，激励过程也就宣告完成。然后新的需要发生，又引起新的行为和新的激励过程。
二、设定激励机制模式应采取的原则
1.激励形式应具有针对性，能够满足员工的需求
“激励理论”可以简单地概括为：需要引起动机，动机决定行为。员工的需要使员工产生了动机，行为是动机的表现和结果。也就是说，是否对员工产生了激励，取决于激励政策是否满足员工的需要。要做到这一点，首先就要了解员工的需求。在需求理论中，最著名的要数美国心理学家马斯洛提出的“需求层次理论”。该理论运用到管理上，就是要求管理者要考虑员工不同层次的需要，并为每一层的需要设计相应的激励措施。而且管理者还要考虑每个员工特殊的需要，要了解员工现在哪一层次的需要占主导地位，从而相应地为该层次需要的满足提供条件。具体来说，从纵向上看，不同层次的员工(知识层次、薪酬层次)处于不同的需求状态，如对于薪酬较低的员工，则要侧重满足他们的生理需求和安全需求(即提高他们的生存水平);对薪酬较高的员工，更需满足他们的尊重需求和自我实现的需求。从横向上看，对于同等层次的员工，由于他们的个性和生活环境不同，他们的需求侧重也有不同，如有些员工很看重物质待遇，有些员工则喜欢娱乐和消遣，还有些员工以钻研某项技术为乐，工作需求强烈。员工的需求是复杂和多样的，企业的激励方式应该因时而变，因人而异，更有针对性，才能更具有成效。
2.应采取物质与精神兼顾，实施全面薪酬激励机制
“全面薪酬战略”是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式，也是基于员工各方面需求而制定的一种比较科学的激励机制。它将薪酬分为外在的和内在的两大类，两者的组合，被称之为“全面薪酬”。外在的激励主要是指为受聘者提供的可量化的货币性价值。比如：基本工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权等长期激励薪酬，失业 保险 金、医疗保险等货币性的福利以及公司支付的其他各种货币性的开支。内在的激励则是指那些员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如对工作的满意度、为完成工作而提供的各种顺手的工具(比如好的电脑)、培训的机会、提高个人名望的机会、吸引人的公司 文化 、相互配合的工作环境以及公司对个人的表彰和谢意等等。
外在的激励与内在的激励各自具有不同的功能。它们相互补充，缺一不可。据不久前中国社会调查事务所的统计，当代大学生择业的主要考虑的因素依次为：个人发展前途、薪金水平、公司的实力、公司的管理水平、职位、人际关系和工作环境。可见，人们对物质和精神的激励都是需要的，我们在制定激励政策时，要兼顾员工这两个方面的需求。
3.要考虑个体差异来制定激励机制
企业要根据不同的类型和特点制定激励制度，而且在制定激励机制时一定要考虑到个体差异。例如女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展;在年龄方面也在差异，一般20—30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，因此“跳槽”现象较为严重，而31—45岁之间的员工则因家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定;在文化方面，有较高学历的人一般更看重自我价值的实现，既包括物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足;在职务方面，管理人员和一般员工这间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。 三、建立有效激励机制的途径
1.突破常规体制，实行人才动态管理
所谓人才的“动态管理”，就是要在企业中引入竞争机制，建立能者上、庸者下，以人为本、用人唯才的用人机制，使得到提升的员工产生强烈的成就感和责任感，其他员工树立更远大的进取目标，更使原有的干部产生危机感，从而激发全体员工的积极性和创造性。
在动态管理机制中，一方面要破除传统观念，大胆起用优秀人才，另一方面还在注重保持适度的下岗率。首先，人才是事业成败的关键，更要彻底打破论资排辈，构造全新的人才晋升 渠道 。大胆启用年轻人，营造人才脱颖而出的新机制，对有发展前途的年轻人才，要定向培训和培养，破格提拔，为他们提供一个能充分发挥自己优势的空间，做到人尽其才、才尽其用。其次，结合本企业实际，实行“末位淘汰制”。建立劳动用工置换机制，通过竞争上岗、二次竞岗，形成螺旋式提高队伍素质的用工、培训和再就业方式，逐步增加高素质的在岗职工。所有干部岗位在全体员工中公开竞聘，一经聘用，到岗任职，落实待遇。不称职者下岗培训，再上岗后仍不能胜任者，易岗易薪，降职使用或解聘免职，空余岗位再行招聘。这样一来，就形成了竞争淘汰机制，增强了职工的危机感，从而促进了员工学习业务、提高素质的积极性。
进行动态管理，还可以在一些岗位实行换岗制。比如一些日常管理工作，通常分工较细，且多是事务性的工作，不具备太大的挑战性，而长期在一个岗位工作，容易使职工产生懈怠心理，影响职工积极性的正常发挥，但是如果在职工熟悉原工作之后，给他另换一个新岗位，面对新的工作、较为生疏的任务，任何人都会有一种精神一振的感觉，从而以充盈的斗志迎接挑战。这样既可提高员工的才干，又可充分调动员工的积极性，使企业充满生机和活力，可谓一举两得。
2.建立科学的考核评价体系
对员工进行晋升、聘任、奖惩及调整工资待遇都要有一定的依据，这就需要有一套科学的绩效考核评价体系。员工绩效考核是按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定员工对职位所规定的职责的履行程度，以确定其工作成绩的管理方法，其目的主要在于通过对员工全面综合的评估，判断其是否称职。考核要坚持客观公正、民主公开、注重实绩的原则。考核的内容包括“德、能、勤、绩”四个方面，重点考核工作实绩。不同专业和不同职务、不同技术层次的工作人员在业务水平和工作业绩方面应有不同的要求。
科学、公平的绩效量化考核体系要真正做到客观、公正地评价每一位职工的工作业绩，使各项考核奖惩有本可依，同时为进一步开展减员增效提供依据。绩效量化考核激励机制能进一步加大内部分配的激励职能，适应现代企业减员增效工作的需要。同时绩效量化考核结果不仅在物质分配上体现，还在非物质分配方面，如培训机会、各项荣誉、晋升机会、下岗分流等方面进行体现，从而更有效地发挥绩效量化考核的激励作用，激发每一位职工的潜能，是企业充满生机和活力。
3.加强 企业文化 建设，以远大的目标激励职工
人的需求多种多样，即有物质方面的，又有精神方面的。过于强调物质利益，会使自我极度膨胀，自私自利，工作积极性更是无从谈起;然而，过于强调精神方面的内容又会形成望梅止渴的现象，解决不了实际问题。因此，在满足员工的物质利益的同时，还应大力提倡企业文化建设，形成讲牺牲、讲贡献的良好企业氛围，以精神内容的引导升华职工的各种劳动行为，充实员工的思想和生活，给他们以强大的精神力量，使之有目标可奔有方向可寻。
4.注重经营管理变化。随时改变激励方式
由于人的需求是多变的，同时当低层次的需要满足后，就会上升到较高层次的需要。因此激励方式也不是一成不变的，而是应该随着员工生活水平、收入的提高有所变化。这样激励政策才能保持持续的有效性，员工积极性才能不断提高，创造力不断挖掘，使企业永葆生机和活力。除此之外，激励方式还应因人而异。应为人的层次不同、生活水平不同，需要自然也不一样。尤其是高学历人才与一般职工的需求相差很大。一般来说，高学历人才的需要偏重于晋升、有挑战性的工作、长远的发展等精神方面的追求，而一般员工则偏重于物质方面的鼓励或短期的利益。因此，对于不同人员的激励应有所差别，即所谓看人下菜碟，这样才能实现各取所需，达到提高员工积极性、创造性、吸引人才、留住人才及企业长远发展的目的。
5.建立立体化、精确化的激励机制
企业要让团队有激情，只在企业内部设立激励机制，创造激情的工作氛围是不够的，还要有愿意接受挑战和对工作满腔热忱、富有激情的员工。否则，即使公司文化氛围再浓，如果一个员工本身不具备这样的性格，再培养也是徒劳无功。因为从本质上讲，员工的激情更多是带有天生的综合素质的一种表现，是自身品质、精神状态和对事物认识程度的一种外化表现，如果没有这些作后盾和基础因子，仅凭企业对该员工的培训也不一定能行。
6.企业家的行为是影响激励制度成败的一个重要因素
企业家的行为对激励制度的成败至关重要，首先是企业家要做到自身廉洁，不要因为自己多拿多占而对员工产生负面影响;其次是要做到公正不偏，不任人惟亲;要经常与员工进行沟通，尊重支持下属，对员工所做出的成绩要尽量表扬，在企业中建立以人为本的管理思想，为员工创造良好的工作环境;最后是企业家要为员工作榜样，即通过展示自己的工作技术、管理艺术、办事能力和良好的职业意识，培养下属对自己的尊敬，从而增加企业的凝聚力。总之企业家要注重与员工的情感交流，使员工真正在企业的工作得到心理的满足和价值的体现。当然在激励中也不能忘记对企业家的激励，最近国家出台对企业家的年薪制就是要充分调动企业家工作的积极性，进一步推动企业向前发展。
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