原因一、战略目标的缺失。 绩效管理的根本目的是保证企业战略目标的实现,但在众多的中国企业,尤其是企业,根本没有明确的战略目标,因此也就谈不上怎样将企业目标分解到部门和个人,也因此经典的平衡计分卡常常会变成理论而不实用的工具。 原因二、绩效管理体系不够完整 通常,绩效管理一般分为四个步骤,即绩效计划拟定阶段、绩效实施与管理阶段、绩效评估和绩效反馈面谈阶段。在绩效管理工程中,许多中小企业只注重绩效考核的结果,却忽视了对绩效考核过程的把握,或针对绩效考核结果,没有及时提出改善意见,做出适度反应,后续的奖惩措施没有予以实施,使绩效管理流于一种形式。当中的原因不仅是受自身实力所限,还受制于中小企业管理者的管理水平、重视程度等众多因素影响。 原因三、绩效考核的内容和标准不科学 企业绩效考核应该设计出一个完整全面的的考核内容,只有这样才可以综合考察员工的工作素质、潜力和业绩。绩效考核是一套正式的结构化制度,用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果,考察员工的实际绩效,了解员工发展的潜力,以期获得员工与组织的共同发展。当前,很多企业在绩效考核中测评内容不够全面,甚至主要的考核指标没有,无关大局的考核指标占了很大比例,从而出现绩效考核偏差。