中级管理会计师论文案例

管理会计工具及应用案例论文

在学习和工作中，大家最不陌生的就是论文了吧，论文是对某些学术问题进行研究的手段。写论文的注意事项有许多，你确定会写吗？以下是我为大家收集的管理会计工具及应用案例论文，仅供参考，大家一起来看看吧。

项目投资决策是企业的一项综合性较强的决策，涉及项目的多个方面，通常的项目决策方法更多地侧重于以净现值法为代表的折现现金流量法，但是这种方法存在许多局限，不能全面地分析项目的情况。为此，本文尝试进行管理会计工具的整合，对项目决策进行综合评价。

一、项目投资决策的管理会计工具整合框架

管理会计的目的在于为企业价值创造服务，相比传统财务会计而言更加侧重前瞻性、全局性，方法更加灵活多样。基于管理会计的基本特点，管理会计工具也非常繁多，2010年A Ahmed发表的“Thirty Seven Tools of Management Accounting”中列举了37种管理会计工具，诸如平衡计分卡、弹性预算、本量利分析、六标准差、作业成本法等[ 1 ]。在进行项目投资决策时，传统的分析方法是对项目的投资效益进行评价，常用的管理会计工具是净现值法（NPV）、内部报酬率法（IRR）等。然而，无论是NPV还是IRR都是对项目投资效益的分析方法，不能对项目的整个过程进行全面评价。而项目本身从整个过程到成本、风险、资源计划等多项内容，需要多个分析工具结合使用，尤其要结合我国实际，开发整合具有本土特征的管理会计工具[2]。

目前许多企业对管理会计工具的应用仍停留在单一工具、分而治之的状态，对管理会计工具的应用导入大多缺乏系统的理论指导，缺乏细化可分解的有效量化指标做引导，导致财务会计系统向管理会计系统转化的高成本、低效率。笔者根据A企业的特点，结合37种管理会计工具的各自特点、企业发展战略、影城项目投资过程、管理水平和能力，选取了管理会计核心工具。

经整合的管理会计工具见图1。

二、A公司应用管理会计工具的前提

A公司自2009年成立子公司以来专注打造拓展影城的终端平台，该子公司负责影城的项目选址、建设和运营管理。A公司在影城终端的发展战略是“立足江苏、深耕华东、面向全国”，2011年A公司结合国内外电影终端银幕的发展趋势和实际情况，制定了“十二五”期间影城终端“千张荧幕”的阶段性目标。为此，A公司以高效的管理为基础，在项目投资决策、工程建设、运营管理等关键环节中充分运用管理会计工具，形成了“投前、投中、投后”的管理会计核心工具整合应用体系。A公司2009年起步打造拓展影城的终端平台，直到2012年在摸索4年的基础上形成了影城建设选址、规划决策、设计施工、营运管理、营销策划等方面的机制。总结A公司应用管理会计工具的经验，其应用至少需要三个前提。

（一）较为完善的企业现代管理制度

在市场经济体制下建立现代企业制度，就是要求企业在市场机制的作用下，明确企业的目标是企业价值最大化。这些可以促使企业自身有生存和发展的思考，形成较为完善的企业现代管理制度，促使组织架构完善，各部门职能明确，责任清晰。

（二）初步的大数据管理应用经验

在地球村经济逐步形成的过程中，市场信息瞬息万变，只有将大数据合理应用于企业自身的决策中，才能贴合市场发展趋势，避免信息滞后带来的发展障碍。管理会计的前瞻性决定了企业必须要有一定的大数据管理应用经验，并积极主动地寻找有利于决策的大数据应用方法，只有这样才有可能为企业今后的行业发展、延伸发展做出较为科学的研判。

（三）较为清晰的企业发展战略目标

企业发展中面临的投资机会非常多，但企业的发展资金总是有限的、企业人员的管理能力和水平总是局限的，把有限的`资金、有限的时间和精力集中到重点发展的领域上来，应该是企业发展的公理。这就需要在企业发展战略的前提下，在市场科学研判的前提下，明确近几年的发展目标，在激烈的竞争环境中集企业优势力量快速突围，快速有效地完成阶段性发展目标，进而完成企业发展战略目标。

三、A公司选取的管理会计核心工具及其应用

基于A公司的影城项目投资具有决策同质、流程可复制、管理环节清晰的特点，A公司首先将项目投资的整个过程划分为投资决策、工程建设、运营管理三个关键环节；其次分析各环节的重点职责，由不同部门、单位予以实施，鼓励采用“定量定性相结合，定量为主”的决策方式；最后形成较为完整的管理会计核心工具的应用体系。

（一）投资决策环节的管理会计核心工具及其应用

科学的论证、有效的流程能够有效防范风险，合理调配企业资源，对企业前瞻性地布局发展有重要的意义，所以A企业非常重视投资决策，经过4年多的摸索，自2012年起采用了董事会决策委员会下设影城投资决策专业委员会的决策架构，各决策机构及人员主要构成如表1。

影城投资评审小组主要通过实地考察、大数据分析、可研分析、SWOT分析，应用定性倾向和定量倾向两类管理会计指标。

1.定性倾向的管理会计工具判断市场竞争及发展趋势

主要应用的管理会计工具有约束理论、企业资源规划、风险模式、流程管理、价值管理、价值工程。

为了解决发展速度的问题，A企业应用约束理论主要实施了4个步骤：第一步，找出快速布局影城的制约因素，即商业体开发的信息。由于A企业是影城市场的后进入者，没有较多商业地产的业务关系，导致商业体开发的信息不能一一掌握，容易错过好的影城开发地址。第二步，挖掘制约因素的潜能。找到制约因素之后，A公司扩大了子公司拓展团队的人员数量和人员开发水平，在人员的薪酬、级别上作出高于同级别公司的决定，并且在人才引进上加大了力度，以新聘用1个人带来两个潜在项目来计算，新近人员20人的前提下将有40个潜在项目，项目储备信息立即剧增。此外，与国内排名前十的商业体开发商进行充分沟通，建立合作意向。第三步，给制约因素进行松绑。A公司一方面对已经形成的项目储备进行优选，并进行内部项目价值对比，符合公司价值基本判断的影城项目可快速进入决策的流程；另一方面对国内排名前十的商业体开发商的项目作出投资回报、商务条件等方面的一定让步，确保合作的持续性。第四步，重新确认制约因素。A公司根据发展速度和项目质量情况，每半年做影城发展的总结和研讨，持续地确认发展的制约因素，重新回到步骤一。

在应用约束理论的过程中，A企业自然地结合了流程管理、企业资源规划、价值管理，并将影城作为价值工程。在流程管理应用上，A企业改变了决策论证会的流程，由原有的固定时间集中论证，改为不定期按需论证，决策论证会由选址部门根据实际项目数量、紧急程度提报开会时间，通过与决策委员的沟通决定开会的时间和地点，并采用了电话会议方式，大大提高了决策论证会的效果；优化内部项目价值对比流程，在进入投资决策流程中已经将争议较大的事项进行了较为充分的论证，减少进入投资决策流程后的反复论证，缩短决策时长。

在企业资源规划应用上，A企业有意识地将财力、人力倾向性地投入到影城终端平台，并允许影城终端平台初期有一定限额亏损的阶段性经营目标，为培养人才、熟悉市场运作规律提供了一定的时间，并为企业文化建设奠定了基础。在价值管理应用上，主要用来对重大决策的评估，例如用于投资决策、撤资决策、重大战略决策等方面，价值管理中的主要措施就是绩效管理。

通过风险模式和价值工程的应用，充分总结影城投资成功的经验和失败的教训，重点关注影城投资的外部环境及发展趋势，建立了区域票房预期的相关性模型，按决策相关性因素进行排序：人均消费水平、影城所在区域的人口数量及人口增长率、目前以及潜在竞争对手、影城所在商业体的竞争优势及招商定位。利用行业艺恩数据，研究历史区域内已开业影城的发展趋势与所在区域票房的相关性，利用新开影城票房可能产生的极端值测试区域的饱和度，进而推断投资可能发生风险导致的损失。

2.定量倾向的管理会计工具判断影城项目本身的投资价值

A公司主要应用的管理会计工具有产量会计、本量利分析、标准成本法、成本收益分析、目标成本、统一成本核算、管理风险会计等。在判断市场竞争及发展趋势的基本前提下，针对影城项目本身可能的价值进行分析。

项目本身的可行性与否，主要是项目本身的价值与公司战略目标价值的对比。A公司根据对市场的基本判断，综合已经开业影城、同行业影城的情况，对若干管理会计工具使用过程中的相关指标进行了对此，聚焦制定了单体影城投资回报期静态5年、动态8年的简化目标，原则上单体影城的价值不得低于目标值。该项简化有利于更加快速地判断影城的投资价值，有利于聚焦解决投资过程中的各项指标协同问题。

投资回报期都是基于影城本身的收入、成本费用、现金流等指标预测为前提。故影城投资以15年收益测算表为基础，对于收入和成本费用各项进行详细预测。

首先，分析成本费用的构成，形成标准化测算依据。影城成本费用的构成为影片放映分账成本、房屋租金、人员薪酬、设备折旧、装修折旧以及运营日常费用等。其中，影片放映分账成本是分给院线方的成本，占票房收入的50%左右；人员薪酬、运营日常费用均通过已经开业影城的平均人员配置数量、薪酬水平、平均消耗进行测算，测算值一般在1年左右作回顾，如偏差超过20%，测算值将进行适当调整；设备、装修是投资之初公司为了符合观影需求、市场竞争、可持续发展而进行的综合性投入，该项投资作为影城的初始投资，是个性化的投入指标；房屋租金是支付给物业方的租赁费用，一般在投资之初就会锁定15年的租赁时间，租赁费用与租赁面积、商业体定位、地理位置、开发商实力等相关，是投资决策影响较大的外部因素，一般物业方会通过邀请招标的方式进行对比报价，价高者得。

综上影响影城利润、现金流的关键指标为设备、装修的投资大小以及房屋租金的多少。

其次，分析、测算影城的收入。A公司通过大量市场已有影城的数据分析，确定了影城平均5年内的增长比率，作为所有论证影城投资项目的票房增长一般原则；比较难以标准化确定的是首年票房收入，由于影城所处地理位置、商业体情况不尽相同，为了提高预测的准确性首年票房估算采用三种方法：参照法、综合数据分析和经验估算法，三种方法相互印证，偏离值在一定范围内采用较为低的票房数值。没有预测可以做到完全准确，但是根据实际运营后的票房收入与当时预测数据对比发现相关问题，可以更好地改进预测模型的准确性，这个需要长期持续的执行。此外，卖品收入和广告收入等均因与票房的观影人次密切相关，故均以票房收入的一定比例进行估算。

最后，在收入、成本费用全部估算或者报价完毕后，根据单体影城产生的净利润、现金流情况，在假定综合折现率12%的前提下，得出影城的静态和动态投资回报期。

在定量测算影城投资价值过程中需要大量的数据测算和分析、调研，需要行业大数据的支撑，更加需要有专业的人员在各自角度提供专业数据，所以，测算影城投资价值过程是企业的系统工程，非一己之力能完成，需要流程设计、价值共享、标准化定义等多维度纵横交错的管理工作。

（二）工程建设环节的管理会计核心工具及其应用

主要应用的管理会计工具有准时制、企业资源规划、分步成本法、标准成本法、流程管理、统一成本核算。

影城项目主要是依托商业体而存在的，从投资决策到工程接场仍存在较长的时间，更多受商业体的建设进度影响，所以A公司对影城投资项目从投资决策到影城预计可达到建设条件超过1年的项目，需要进行进场前的重新再论证，确保影城投资的假设前提没有发生重大变化，如发生重大变化，需按照投资决策流程和规则再行决策后方可进入工程建设阶段。通过进场前的论证，在流程再造的基础上既充分论证了市场风险又为建成后的经营提供了较为合理的数据指导，主要应用的管理会计工具是准时制的管理工具。

项目投资进入前期准备阶段，具体流程如图2。

开工后，影城工程进入工程施工阶段，具体流程如图3。

A公司在投资决策阶段已经初步完成了投资资金、设备选型、技术标准等主要因素，在此阶段A公司管理的目标是合理控制建设成本、提高建设质量。工程建设成本主要分为装修成本、空调、强弱电、设备等，主要通过集中大盘采购、公开招标的方式，提高议价能力。

（三）运营管理环节的管理会计核心工具及其应用

主要应用的管理会计工具有准时制、企业资源规划、流程管理、价值管理、本量利分析、变动成本法、标准成本法、目标成本、统一成本核算。

由于A公司已经制定了阶段性战略目标，在投资决策阶段考虑了长期的发展路径，工程建设阶段将影城房租、设备折旧、装修摊销等占票房比重较高的成本费用项目均已固化，所以在运营管理阶段A公司更多以短期的年度利润为目标导向，以提高短期经营能力和运营质量为目的。

为实现统一成本核算，A公司财务组织架构由原有的一家影城一个出纳一个财务经理的配置转换为财务核算共享中心，全部由影城连锁经营公司的财务中心直管财务核算工作，确保了成本费用核算口径和会计处理的一致性，并优化财务核算流程，推动了各种业务信息软件的集成，保证及时、准确、完整地了解和跟踪管理业务活动，同时，为不同影城经营效果的对比提供了标准化的数据支撑。

这个阶段是管理会计与财务会计紧密结合的阶段，也是非常重要的财务创新突破阶段。可研报告中的收益测算表将成为确定影城经营目标、预算管理、绩效考核的基本依据，与投资、建设两个阶段相呼应，形成投后管控的重要抓手。

四、总结

从A公司影城项目投资管理会计工具的实践上看，企业对应用管理会计工具必不可少，但企业自身的现代企业制度建设、行业大数据管理应用经验、明确的发展战略目标是实施管理会计核心工具整合应用体系的主要前提。此外，管理会计工具的应用应该是多维度、纵横交错的应用，不拘泥于某一单一工具，其应用应该更加灵活，要根据企业自身的情况作管理会计工具的优化和改良，以达到自身管理的目标。

A公司影城项目投资的管理会计工具主要将企业资源规划、流程管理、标准成本、统一成本核算贯穿于项目投资的始终，并根据项目投资的不同管理阶段在明确设定目标的基础上结合其他管理会计工具，辅助解决相关问题，构建了管理会计核心工具整合应用的体系。

【参考文献】

[1]AHMED A.Thirty seven tools of management accounting [J].Ssrn Electronic Journal,2010(7):17.

[2]赵治纲.管理会计核心工具体系本土化构建研究:以EVA本土化应用为例[J].会计之友,2015(14):25-27.

摘要： 随着国家医改深入开展，公立医院运营环境发生巨大改变，政府举办及公益性特征，只能通过改变自身管理方式，挖掘内部潜力来提高竞争力，因此发挥医院管理会计作用尤为重要。本文简析管理会计在公立医院改革运营中存在的问题及T医院在“业财融合”环境下管理会计在财务管理中的实践应用。

关键词： 管理会计；公立医院； 应用；

一、背景

近年来持续的医疗政策改革，如改变医保支付方式、取消药品加成等医疗、医药、医保三医联动的综合医疗改革举措，意在引导医疗机构做到主动控费，达到减少参保患者诊疗成本，体现医护人员劳务价值，调整医院运营结构、改善医保基金持续购买能力的医改要求。与此同时，医院成本支出的市场化与其自身的公益性收支不相匹配，政府对公立医院投入的逐年减少，公立医院面临越来越大经营压力，只有挖掘自身管理潜力，改变财务管理方式，才能实现公立医院的可持续性。

二、医院管理会计在实际运用中存在的问题

（一）人才队伍建设

在公立医院，管理会计相较于财务会计的认知度和影响力较弱。财务会计的主要工作还是停留在记录与核算阶段，对管理会计的认识和应用不够深入掌握管理会计知识和工具的人才比较缺乏，经验丰富的高级管理会计人才更是稀少。

（二）管理会计应用目标不明确

管理会计最终的目的是提高经济效益，但公立医院有公益性的特征，在一定程度上使得公立医院不太注重经济效益，造成医院对内部管理不太重视，在一定程度上制约了管理会计体系在医院内部的建设，也就忽略了管理会计目标的设立。

（三）医院财务信息化水平不高

医院在财务管理信息化方面的使用还不够，缺少对财务基础信息的采集和加工再利用，对财务信息的使用较为固定和单一，存在财务管理时效性差，无法动态管理等问题。

（四）领导重视不够

公立医院的主要业务是从事医疗活动，大多数医院的领导层多是医疗业务出身的专家和骨干，对经营管理和财务知识不够了解，不够重视，认为财务活动只是负责单调的记账、核算工作，存在重业务、轻管理（财务）的现象，容易出现在医院做出重大决策或发展方向时出现短期行为。

三、管理会计在公立医院应用的必要性

（一）国家政策的要求

2013年9月财政部将管理会计列入今后我国会计改革的重点方向。2017年11月，为促进企业加强管理会计工作，促进经济转型升级，财政部制定了《管理会计应用指引第100号——战略管理》等22项管理会计应用指引，致力于推进管理会计建设，促进财务人员向管理会计领域进行转型。

（二）“业财融合”环境发展的需要

业财融合就是在医院运营的实践中，将财务管理工作与临床工作相互贯通，以运营管理流程作为切入点进行结合，建立适用于不同层级管理者的管理会计报告体系，实现医院财务信息分析从单一指标到多维分析、从关注财务信息到关注业务信息、从记录价值到创造价值的转变，从而改善公立医院绩效，提升公立医院价值。

（三）医院持续性发展的需要

管理会计不再拘泥于节约成本的概念，而是主张“花有所值”，从战略的角度去分析医院的经营活动，将医院的各项支出落实到所对应的目标当中，通过对这些活动跟踪、评估和反馈，建立风险管理体系，为决策提供各种参考的依据，提升医院的价值创造力。

四、T公立医院管理会计的具体应用

按照管理会计解析过去、控制现在、筹划未来的职能，并结合T医院管理会计实施的现状，对医院管理会计在公立医院中的应用进行如下分析和讨论。

（一）优化绩效管理，优化医疗质量

T医院自启动绩效管理改革以来，结合医院不同时期发展情况和需求，围绕医院长期战略和管理目标，实施以工作量为基础，工作质量为目标的综合目标绩效考核机制，强化医疗服务质量和数量管理，体现技术能力。绩效模式由收支结余转化为工作数量与质量相结合的考核模式，建立以门诊、住院工作量、住院诊疗工作量、手术工作量、药占比和耗占比等为指标的综合考核办法，并设立综合难度系数、CMI值对绩效的二次调控的核算模式，以充分体现向风险大，技术高，责任重的科室倾斜的综合评价模式。引用相对价值比率PBRVS概念，通过比较医疗活动中投入的各类成本高低、服务量、工作强度、风险和技术含量的不同，测定相应工作量点值核算绩效，鼓励积极开展技术含量高，劳动价值大的项目。

随着医院规模和病人数量的不断增加，医院逐步开展科室分组管理核算模式，以充分调动医务人员的主动积极性。鼓励微创、三四级手术开展，加快床位周转率，控制药占比。利用单项考核指标来改革医院的收费结构，突出医务性收入的比重，提升医疗质量。

（二）全面预算管理，提升内部控制力

T医院建立了全面预算管理体系。预算管理包含医院总收支预算、归口管理部门预算、责任科室预算三级预算层次。按照事前预测、事中控制、事后考核的预算管理方法对预算进行编制、执行、监督和考核。在预算编制环节，细化医院整体发展目标和年度发展计划，运用科学方法进行预测医院收支状况及各责任科室的支出组成。预算执行过程中，分阶段对各预算归口部门的预算执行情况进行汇总、分析和监督，并及时向科室反馈预算执行情况，将责任科室预算指标的执行情况进行分析比较，帮助责任科室查找出现问题的原因，提出整改意见，最终完成预算目标。预算考核阶段，按照预算目标和各科室、责任部门的执行情况对其进行奖惩，确保预算执行效率，并做好预算总结工作。

（三）强化成本管理，提高运营效率

成本控制是管理会计的最核心职能，医院成本管理是通过科学的成本核算和分析，提出符合医院发展的成本控制措施，减低医疗成本。管理会计在医院运营过程中，其控制功能渗透到各个业务过程，通过对成本的控制有利于医院开源节流，最大限度的控制费用支出，提高医院服务效率。为保证成本核算的顺利展开，每月形成成本分析报告，为科室绩效管理和医院发展决策提供依据。

五、结束语

综上所述，管理会计是财务管理的重要内容。在保持公益性前提下，为提高竞争力，公立医院应结合自身特点，开展全面预算管理，深化绩效改革和分配制度等措施，提升医院管理会计应用能力，建立完善的管理会计体系，实现从会计核算向管理控制转变、从会计数据向数据价值管理转变、从注重可控成本向注重全面成本转变、从数据反映到价值创造转变、从提供财务信息向为决策者提供决策信息转变，提高财务管理水平，保障公立医院的可持续发展。

参考文献

[1]钟薇,劳颖谦.基于管理会计视角应对公立医院耗材零加成[J].财经界(学术版),2019(09):38-39.

[2]徐力新,冯欣.公立医院搭建管理会计报告体系的思考[J].卫生经济研究,2019(6):68-71.

[3]李丽.医院引入管理会计体系的几点思考[J].经济师,2018(01):237-239.

需要。管理会计师中级考试分为两科，2年内需全部通过。2年内不通过，需要重新缴费，重新考试。一旦通过考试，成绩永久有效。之后每年需参加继续教育，两年进行一次定期签注。

管理会计案例分析（论文资料） 一、我国管理会计及运用现状的思考 管理会计可以说是企业管理的一个组成部分，其作用就在于利用决策、计划、控制技术来提供信息，以帮助管理者完成制定策略、有效利用资源以及履行计划和控制公司活动的任务。目前我国管理会计运用中主要问题有：忽略决策信息的提供，尤其是对企业战略性决策信息需要缺乏考虑，这就无助于企业发展战略的制定;在内部控制方面未真正解决好责任会计中最关键的考评系统和内部价格转移问题，从而使内部控制也不能发挥应有的效果。 正是由于管理会计在企业的实际作用没有很好地发挥，没有真正解决企业改善管理的问题，导致企业缺乏应用管理会计的迫切要求。所以，如何提高中国管理会计的实效，已成为我国企业界和会计界研究的重大迫切而又非常现实的课题。研究管理会计运用实效问题，不能认为管理会计方法只要应用就是提高了管理会计运用效果。管理会计技术方法应用有助于发挥管理会计作用，但并不是完全一致。当其技术方法的应用流于形式时，其实际作用就等于零。何况这些技术方法作用是中性的，其应用得当能加强企业经营管理提高企业效益，若采用不当还会导致企业决策失误，造成无法挽回的巨大损失。所以，我们进行管理会计应用实效的研究不能仅仅停留在管理会计基本理论和方法的研究和宣传上，还应该正视我国现实，把管理会计融合于企业日常管理活动之中，这样才能真正发挥其积极的作用。 二、培植永久性企业文化，切实发挥管理会计作用 企业文化我们可以理解为一个企业所信奉的主要价值观。企业价值观念是企业文化的核心与实质，决定着企业经营行为的基本性质和方向，决定着一个企业的经营宗旨、管理风格、人员作风和行为规范，是企业一切行为与活动刻意追求的内在灵魂，是维系企业整体运行的纽带，指导着企业长期的发展。现代企业经营目标是实现企业价值最大化，总的来说，现代企业价值包括三个方面。人力资本价值，即职员安全和发展需要的满足从而做出最佳工作，强调以人为本。如福特公司就提出了人是力量的源泉。生产价值，即产品质量、顾客服务、创新以及生产率的高水平，强调顾客至上、开拓和进取。如波音公司提出了保持航空领域的领先地位，不断开拓，迎接挑战，迎接风险。财物价值，表现为销售、支出、市场份额、股东权益以及股票价格等等。 我国企业之所以管理会计应用乏力，关键在于缺乏相应的企业文化，在这里企业领导对管理会计的重视显得非常重要。管理会计在我国应用至今已有十几年，为什么有的企业成效大，有的收效微，主要取决于企业领导的思想观念。有的企业领导指导思想仍没有完全脱离传统计划经济管理模式，在企业价值观念上侧重于自己、所属工作单位及与之相关的产品(技术)的发展。 特别注重规范有序、风险最小的管理程序，并不注意激发创意型领导才能。其结果是无法在市场经营环境中迅速进行改革，获得改革的优势，适应市场需要，这种市场环境适应度低的企业文化必然使企业经营业绩状况恶化。在这种企业价值观下，企业领导缺乏追求企业价值最大化的动力，管理会计也就失去了发挥作用的前提，也就自然会认为管理会计在我国水土不服。企业就是被动地接受一些管理会计内容也只是为了装点门面，或者是只会搜集不会创造，对管理会计内容大都是囫囵吞枣不能灵活使用，稍遇阻力就往后退，也就难以提高管理会计运用的实效。 应用管理会计来自企业自身的需要，若企业无此动力而强制推行某一种管理会计方法，也只能流于形式。良好的企业文化是推行管理会计的基础，但管理会计的严格实施必然会促进现代企业文化建设。我们研究管理会计应用问题现在要解决的就是如何通过管理会计应用来培植永久性的企业文化。企业文化的形成可以是通过 规章制度 来规范人们行为，也可以通过职员之间模仿学习，对职员行为有潜移默化的影响，或者是人们通过对经营技术和方法的解释和理性分析发挥导向作用。管理会计在这里塑造的就是最后一种文化，通过技术文化的导向作用使企业每一个员工都能使自己的现代管理观念不断得到更新和飞跃，不断学习充实自己，具备现代管理知识，人际之间形成同心协力共为企业的关系，最终把追求企业价值最大化作为企业全体员工的共同职责。 概言之，一个严格有效的管理会计制度，必定会培养企业合理的基本价值观。若一个企业领导想塑造一种市场环境适应程度高的企业文化，那么管理会计就会成为其实现目标不可缺少的工具而得到高度重视并充分发挥作用。现代市场竞争是硬碰硬的科技含量的竞争，归根到底是人才竞争、智力竞争，不仅包括产品、技术、材料、工艺方面的创新，也包括企业管理水平的提高。 企业管理循环的每一步都需要管理会计密切配合，才能真正达到管理的目的。从我国企业目前情况看，通过扎扎实实地推行全面预算制度就可以使管理会计在企业经营管理水平提高中发挥关键的作用。以市场为导向的企业发展战略则是编制预算的起点，预算的基础则是对企业内部潜力、外部市场需求、顾客要求及竞争者实力等有关信息的预测;预算的内容包括企业资本预算和业务预算、财务预算以及责任预算，涉及企业的各个方面各个环节;编制预算的过程也就是全员参与管理的过程，大家共同算账，算自己的目标也算他人的目标，还要把预算目标与实际执行情况经常进行比较分析进行预算控制，预算的执行情况作为考评、奖惩的依据。可见预算编制、执行和考核、奖惩的过程也就是充分调动全体员工积极性的过程，不仅仅强调财物价值也强调人的价值，重视人的创造力开发的集体管理，使人们创新的精神、意识和激情在这个过程中得以体现，形成一个和谐的、自我控制和积极协调的管理氛围，从内心深处来激发每个员工自身的主人翁责任感和乐于奉献的精神动力，同时也就塑造了全体员工追求企业价值最大化的企业文化。 三、以战略管理、市场导向动态观念丰富管理会计的内容 管理会计的根本方向是服务于企业自身的内容管理，当企业处于不同发展阶段，所处内外环境不同时，对管理会计系统功能的要求就有所不同。研究管理会计运用问题，就应该研究现阶段企业在管理经营中遇到的各种问题，应该研究如何利用管理会计提供的会计信息和其他信息为解决这些问题出谋划策，提供各种可行性方案，从而事半功倍地实现企业目标。 目前中国市场经济体制尚不成熟，中国企业正处于经营机制转轨的关键时期，面对外国企业的大举进入，只有少数企业经理人员确立了市场观念、战略观念，变挑战为机遇走上了战略管理之路，引导企业走上了持续稳定增长的发展轨道。但也有不少企业开始在主观上重视研究企业战略，制订战略，而客观上总是难以实施战略，其根源就在于信息管理中存在着很大误区。企业不知道该搜集什么样的信息，怎样搜集信息;企业的战略决策很少利用信息或利用很少的信息;企业误用信息来支持决策。这些问题不解决也就没有战略管理，因而研究与战略管理相适应的战略管理会计就很有意义。 战略管理会计目前尚无统一的定义，通常认为管理会计中渗入企业的战略思想就是战略管理会计。它服从于企业的战略选择，提供并分析企业战略相关的财务信息和非财务信息，满足了更多非货币信息提供的需要。比如提供产品质量、产品供求量、市场占有率、顾客满意程度等等信息，特别注重企业外部市场和竞争对手的信息，强调相对竞争地位这一概念，通过这些信息支持来了解企业受到哪些方面的挑战与威胁，又会面临着怎样的发展机遇。为此我国应用管理会计就应该把视野从强化内部管理扩展到战略管理领域，重视企业与外部市场的血脉关系，充分利用管理会计预测、决策、规划未来和控制现在的多种职能，对企业制订卓越的战略和有效实施战略管理方面提供多种信息支持。当然这里所说的管理会计的预测、决策、规划未来和控制现在的职能，不是传统意义上的方法。 首先，从范围上看它跳出了单一企业这一狭小的空间范围，将视角更多地投向了影响企业的外部环境中去，密切关注整个市场和竞争对手的动向，运用管理会计方法时应当结合竞争对手来进行。比如预测时要充分考虑各种影响未来趋势的因素，系统全面地对市场需求做出预测，充分认识其潜在市场机会和各种竞争状况变化，对企业风险要有足够的估计。 其次，从时间上看它超越了单一期间的界限，着重从多期竞争地位的变化中把握企业未来的发展方向，更注重企业持久竞争优势的取得和保持，着眼于企业长期发展，有时甚至会牺牲一些眼前的短期利益。当然，短期计划也不容忽视，它构成企业战略实现的基础。知识化、信息化的现代管理理念冲击着企业结构由传统的金字塔型转向以分权管理为主要内容的组织形式。在分权管理下，为了协调各分权单位的利益，防止各个分权单位片面追求局部利益而采取损害企业整体利益的行为，就必须严格推行责任会计。这是分权管理的一种有效手段。责任会计就是通过一套预算体制来评价各责任中心的业绩，建立有效的激励和约束机制，从而使各责任中心能从企业的整体目标出发考虑自己的经营行为。在这里关键的就是要从战略角度和市场的观念来丰富和完善责任中心的考核与激励标准及指标体系，改变过去考核指标单一化、片面化、激励作用不大，甚至误导责任中心片面追求完成指标任务而置企业整体利益于不顾的状况。 一般来说根据企业的组织形式可以分为成本中心、利润中心和投资中心。一是对于成本中心又可以分为行政成本中心即公司的职能部门，生产成本中心即各生产分厂。考核与激励的指标可以分为短期与长期，短期考核可以通过可控成本预算与实际成本对比来进行，对于长期考核则还需要考虑其他指标比如生产效率、技术水平、安全、质量、能源消耗、污染等等非财务指标，比如可以用产品的等级来反映产品质量，防止责任主体为使责任成本最小而发生偷工减料的行为。二是对于利润中心即公司总部或相对独立核算的子公司，短期考核可以以董事会下达的按各自中心战略设计计算的利润额为主，而长期考核则还需要考虑其他的一些非财务指标如：市场地位、产品的先进性和竞争能力、人才结构与培养、职工积极性、技术设备以及承担的公共责任。可以用市场占有率指标来反映责任主体的市场定位的努力程度。三是对于投资中心即公司总部与投资公司，是最高层的责任中心。投资决策者既要对投资报酬率负责，还应参与参股、控股公司的决策，对总体负责。建立起切实可行的激励和约束机制才能够使责任会计真正发挥实效。