企业轮岗制度研究论文

餐厅餐厅轮岗制的利与弊

目前，轮岗制度在一些大型的高科技企业和著名外企中应用的较为广泛，华为、西门子、海尔、联想等都在公司内部进行了成功的岗位轮换，那么轮岗制度究竟是不是同样适合餐饮企业?轮岗制有哪些优缺点?

轮岗制主要有以下几个优点：

1.培养复合人才：轮岗可使员工亲身体验其它岗位的工作，知识面得到拓宽，促使员工掌握企业、部门的运作知识和能力，有更多的机会让员工学到知识和技能，促进复合型人才的发展。

2. 激励优秀员工：随着企业组织结构的日益扁平化，组织内部晋升的路线越来越短，高级职位的数目越来越少，员工晋升的机会也相应地减小。如何激励员工、留住人才呢?在企业内部进行横向调动的内部轮岗制不失为一种很好的办法，可以用来取代阶梯式的晋升制度。对员工来讲，不同的工作经历可以积累丰富的经验，也是一种激励。在现今竞争激烈的人才市场上，工资的提升和福利的改进已经不能够完全满足企业最优秀员工的需求，工作内容和范围的扩大，拥有更大的决定权，承担更大的责任，得到对职业生涯更有帮助的培训机会，轮换到更有前景或是更具有吸引力的岗位上的机会，获得工作的新鲜感和挑战性等，都成为激励和保留人才非常有效的手段。

3.控制企业风险：长期在一个岗位工作，员工能够积累很多资源，不仅容易受人情、关系的束缚，更有可能滋生贪腐的苗头。而实行轮岗制度，则可以防微杜渐，不但可以预防贪腐而且可以规避因资源被个人垄断而对企业利益形成的潜在危险。

4. 促进沟通团结：为了应对越来越激烈的市场竞争，企业内部横向纵向的沟通变得越来越重要，而通过企业内部轮岗制度，将员工流动起来，企业的信息也自然流动起来，信息的流动和扩散对于促进沟通非常有效;而且员工在不同部门之间的流动可以促进部门之间的互相理解，从而使大家在沟通时能更多地换位思考，减少官僚作风和本位主义，加强企业内部配合与团结协作。

5.促进工作创新：心理学的研究结果表明，长期固定从事某一工作的人，不论他原来多么富有创造性，都将不同程度地丧失对工作内容的敏感，工作上很难再开拓创新。而实行轮岗制度则等于一切从新开始，以全新的面貌、全新的姿态去开展工作，能够从旁观者的角度来开始新的工作，可以创新思维、开拓局面。

轮岗制容易带来的问题主要如下：

1. 增加企业成本：启用轮岗制，企业必然要增加成本支出，主要有以下几个方面：首先是增加被轮换者在新岗位上的学习成本，包括时间、培训成本以及被轮换者在新岗位上产生错误所带来的成本;其次是增加用于激励和平衡其他未被轮换员工所产生的成本;再次是增加各部门的运营成本及人员的管理成本，最后是被轮换的员工离职给企业造成的损失等等。

2.降低短期工作效率：岗位轮换时，新旧工作需要交接，并且员工需要一段时间熟悉新岗位，短期的工作效率不可避免要下降。尤其是一些轮岗制度设计不合理的`企业，员工轮岗面积大、频率快，造成许多岗位都是新手，短时间内可能给企业的工作带来混乱，到了下一个轮岗周期，更容易出现员工等待观望的现象，影响企业正常运转。

3.恶性人才竞争：优秀人才是大家都渴望得到的，如果内部轮岗机制没有设计好，或没有管理好的话，就会出现部门之间争抢人才的现象，严重者会引起部门之间的激烈矛盾。

综上所述，轮岗是提高工作效率，激发员工活力的有效途径。员工能力的提高，不仅靠知识的学习，更要靠实践的积累。轮岗能使员工接触新的知识、面对并解决新的问题，变工作压力为学习动力，调动其工作积极性，适应新的工作环境，从而使整体素质得到有效提高。轮岗也是配置人才的重要环节，长期不轮岗，不利于企业的结构调整、优化，不利于优秀人才脱颖而出和有效使用。轮岗，要让肯干事的人有事做，能干事的人有舞台，形成人尽其才、才尽其用、能上能下、充满活力的科学用人机制。

问题一：岗位轮换的主要作用 1、消除误解，增进理解岗位轮换有助于打破部门横向间的隔阂和界限，给协作配合打好基础。部门间的本位主义或小团体主义，往往来自于对其它部门的工作缺乏了解，以及部门之间人员缺乏交往接触。通过轮换，便可消除这些弊病。轮换也有助于职工认识本职工作与其它部门工作的关联，从而理解本职工作的意义。另外，对管理干部来说，在基层岗位进行轮换的经历，有助于使他们保持体察下情的谦虚态度，从而减少了造成上下级之间离心离德的可能性。2、多岗锻炼，培养人才企业要培养出能够独当一面的复合型人才，内部的岗位轮换可以说是一种既经济又有效的方法。通过岗位轮换成长起来的明基公司广州区总经理王昊在谈到自己成长的经历时说：“岗位轮换培养了我适应新环境的能力，也使我们的组织更具有弹性和活力。这种岗位轮换，加强了我对明基业务工作的全面了解，也提高了我对全局性问题的分析能力，不仅开阔了我的眼界，也扩大了我的知识面。”3、消除不满，激励员工在同一岗位时间长了，就会产生厌烦感，适当的轮换岗位会使人有一种新鲜感，而且也会让人感到上面对自己的重视，感受到领导是在有意识地全面培训自己，因此会在新的岗位上施展自己更大的才能。这种方法既能调动人才的积极性，又能发现有发展潜力的人才，是增强员工工作满意度的经济有效的方法。岗位轮换还可以减轻组织晋升的压力，减少员工的工作不满情绪。由于员工长期得不到应有的提升，必将导致对工作的热情下降。而组织中能提供的晋升岗位又十分有限，难以满足员工晋升要求，许多企业因为缺少应有的晋升岗位，使一些优秀的员工离开企业。而岗位轮换制可以在一定程度上缓解企业组织中晋升岗位不足的压力。4、避免僵化，利于创新长期从事于某一项工作的人，不论原来多么富有创造性，但是在经过时间的消磨后，都将会逐渐丧失对工作内容的敏感而流于照章办事，有时甚至还会出现推诿扯皮的现象。这种“疲钝倾向”是提高工作效率和发挥创新精神的大敌。企业通过定期进行岗位轮换，能促使职工保持对工作的热忱和发挥出创造性。例如，在一般制造业的大企业中，产品设计人员从事产品设计工作，基本上没有超过十年的。这种制度的目的，在于给设计部门不断补充新鲜血液，使产品设计不至落后于时代潮流。现代企业中，销售服务部门与产品设计部门之间，人员互相轮换较多，这种轮换还起到强化相互联系，改善新产品创新市场的作用。5、适时轮岗，防止腐败岗位轮换还有一个十分重要的作用，就是能消除小团体、避免一些要害部门的人员因长期在一个部门而滋生腐败。我国金融、政法等部门通过定期轮岗制度来防止腐败，对于企业来说这种作用也是存在的。联想公司通过对各个大区管理层轮换就是为了防止这些经理人长期在一个地方而形成垄断或小团体，TCL集团在企业内部对财会人员进行定期轮岗，一方面是为了提高他们的素质，更主要的是为了避免不必要的腐败产生。 问题二：岗位轮换的作用有哪些<转载> 岗位轮换的作用 1.岗位轮换是遏制“疲钝倾向”，提高工作效率的有效方法。有研究表明：一个人在一个岗位工作的时间与其工作效率成正态分布。即，在初期，员工对自己承担的工作有新鲜感，工作热情比较高，愿意学习新东西，因此工作效率迅速提高。而随着时间的推移，新鲜感消失，工作热情降低，代之而来的是单调重复、枯燥无味，人就容易变得油滑和懒惰，在工作时就会产生“疲钝倾向”：即，推诿扯皮、多一事不如少一事的现象，事不关己，高高挂起，心存侥幸、得过且过的现象，不思进取、当一天和尚撞一天钟的现象，心存不满、牢骚满腹的现象以及“这山望着那山高”、患得患失的“围城心态”。如此等等。这种“疲钝倾向”是提高工作效率和发挥创新精神的大敌。通过轮换岗位会有效地遏制这种“疲钝倾向”，使员工对工作重新产生新鲜感，迸发出新的工作热情，产生新的动力，在新岗位施展自己更大的才能，不断保持对工作的热忱和创造性地发挥，提高工作满意度和工作效率。即使员工最后发现轮岗后的岗位不适合自己，那么返回到原来的岗位后，此员工也会消除原有的患得患失的“围城心态”，更安心地工作，对自己目前的工作所持有的看法也会更现实和清醒，从而克服不切实际的职业幻想。 2.岗位轮换是增进部门相互理解，促进员工沟通合作的良药。任何比较大的企业都会面临部门与部门、人与部门、人与人之间的沟通交流和相互协作的问题，如果沟通和协作出现问题，必然会出现部门间的本位主义或小团体主义，出现不明各自为政、员工缺乏整体意识、工作责任心降低、效率低下。然而，没有切身的体会是很难做到换位思考的。岗位轮换正是解决这个问题的良药。通过岗位轮换，员工经过不同岗位的锻炼和体验可以全面了解企业的业务和发展，体会各个部门的工作性质、工作环节以及本部门或本岗位在企业中的位置，认识本职工作与其他部门工作的关联，从而理解本职工作的意义。因此，岗位轮换有助于增强部门之间的相互了解，凝结于部门之间的横向沟通与交流，促进相互间的协作配合，有效地降低员工中所谓“我们”和“他们”的思想，减少因沟通不力导致的工作效率低下的可能性。 3.岗位轮换时开发人力资源，培养复合型人才和技能“多面手”、“全能工”的有效手段。企业为了适合日趋复杂的经营环境，都在设法建立“灵活反应”式的弹性组织结构，要求员工具有较宽的适应能力。当组织中临时出现岗位空缺，企业经营方向或业务内容发生转变时，能够迅速实施人力资源转移。于是，企业对员工的要求不能只满足于掌握单项专长，必须是复合型、多面手、“全能工”。企业有意识地安排员工轮换做不同的工作，员工就会在新岗位尽快地学到新知识、新技术、新业务、新技能，提高处理新问题的工作能力。长此以往，企业所需的复合型人才、多面手、“全能工”就会脱颖而出。岗位轮换等于说配合了企业人力资源的长期规划与开发并储备了人才，可以说是一种既经济又有效的培训方法，是提高员工队伍素质的有效手段，有利于人员的稳定与业务、生产的持续推进。 4.岗位轮换是企业培养、选拔干部，提升干部素质的良好机制。作为一名管理干部，应当具备全局性问题的分析判断能力、统揽全局的宏观能力、更快地适应新工作环境的适应能力、敢于挑战现状的能力以及组织协调能力等。培养这些能力，显然只在某一部门内做自下而上的纵向晋升是远远不够的。通过岗位轮换，让员工在不同部门间横向移动，使员工在不同岗位经历磨练，开阔眼界，更多地了解企业内其他部门的工作，更深刻地理解领会企业的核心价值观，从而，培养他们的各种管理能力。并由此更多地了解、考察员工的素质、能力和工作作风，发现员工的特长、风格和个人潜力，为选拔干部提供可靠的......>> 问题三：为什么关键岗位要进行人员轮换? 关键岗位要进行人员轮换是指具有管理人、财、物和直接涉及管理对象利益，工作性质特殊的具体工作岗位。《办法》规定，第一类重点专业和关键岗位范围满五年实施轮换交流，第二类重点专业和关键岗位范围满八年实施轮换交流。重点专业和关键岗位轮换交流主要包含不同岗位之间的轮换交流，相同岗位不同工作区域、工作职责范围之间的轮换交流，相同岗位或不同岗位在不同单位（部门）之间的轮换交流。进一步加强重点专业和关键岗位人员管理，防范重点专业和关键岗位人员的廉政风险，确保干部职工队伍“干事、干净”。 问题四：团队为什么需要定期的人事变动或者岗位轮换 1、消除误解，增进理解 岗位轮换有助于打破部门横向间的隔阂和界限，给协作配合打好基础。部门间的本位主义或小团体主义，往往来自于对其它部门的工作缺乏了解，以及部门之间人员缺乏交往接触。通过轮换，便可消除这些弊病。轮换也有助于职工认识本职工作与其它部门工作的关联，从而理解本职工作的意义。另外，对管理干部来说，在基层岗位进行轮换的经历，有助于使他们保持体察下情的谦虚态度，从而减少了造成上下级之间离心离德的可能性。 2、多岗锻炼，培养人才 企业要培养出能够独当一面的复合型人才，内部的岗位轮换可以说是一种既经济又有效的方法。通过岗位轮换成长起来的明基公司广州区总经理王昊在谈到自己成长的经历时说：“岗位轮换培养了我适应新环境的能力，也使我们的组织更具有弹性和活力。这种岗位轮换，加强了我对明基业务工作的全面了解，也提高了我对全局性问题的分析能力，不仅开阔了我的眼界，也扩大了我的知识面。” 3、消除不满，激励员工 在同一岗位时间长了，就会产生厌烦感，适当的轮换岗位会使人有一种新鲜感，而且也会让人感到上面对自己的重视，感受到领导是在有意识地全面培训自己，因此会在新的岗位上施展自己更大的才能。这种方法既能调动人才的积极性，又能发现有发展潜力的人才，是增强员工工作满意度的经济有效的方法。岗位轮换还可以减轻组织晋升的压力，减少员工的工作不满情绪。由于员工长期得不到应有的提升，必将导致对工作的热情下降。而组织中能提供的晋升岗位又十分有限，难以满足员工晋升要求，许多企业因为缺少应有的晋升岗位，使一些优秀的员工离开企业。而岗位轮换制可以在一定程度上缓解企业组织中晋升岗位不足的压力。 4、避免僵化，利于创新 长期从事于某一项工作的人，不论原来多么富有创造性，但是在经过时间的消磨后，都将会逐渐丧失对工作内容的敏感而流于照章办事，有时甚至还会出现推诿扯皮的现象。这种“疲钝倾向”是提高工作效率和发挥创新精神的大敌。企业通过定期进行岗位轮换，能促使职工保持对工作的热忱和发挥出创造性。例如，在一般制造业的大企业中，产品设计人员从事产品设计工作，基本上没有超过十年的。这种制度的目的，在于给设计部门不断补充新鲜血液，使产品设计不至落后于时代潮流。现代企业中，销售服务部门与产品设计部门之间，人员互相轮换较多，这种轮换还起到强化相互联系，改善新产品创新市场的作用。 5、适时轮岗，防止腐败 岗位轮换还有一个十分重要的作用，就是能消除小团体、避免一些要害部门的人员因长期在一个部门而滋生腐败。我国金融、政法等部门通过定期轮岗制度来防止腐败，对于企业来说这种作用也是存在的。联想公司通过对各个大区管理层轮换就是为了防止这些经理人长期在一个地方而形成垄断或小团体，TCL集团在企业内部对财会人员进行定期轮岗，一方面是为了提高他们的素质，更主要的是为了避免不必要的腐败产生。 从理论上讲，实施岗位轮换，其作用是明显的，但企业在实际推行岗位轮换制度中，还存在诸多需要克服的因难和阻力。每年大量的人事横向流动是很麻烦的事情，加重了HR部门的负担，给业务部门的工作也造成一定的影响。为此，在实施岗位轮换制的过程，应坚持以下原则： 用人所长原则。在推广岗位轮换制的同时，必须要注意人才资源管理的基本原则，即用人所长，避人所短。在制定岗位轮换制时，应制定详尽的长期计划，根据每个员工的能力特点和兴趣个性统筹考虑安排，在企业内部人才合理流动的基础上，尽量做到使现有员工能学有所长，提高人才使用效率。为了保证企业内部组织的相对稳定，岗位轮换应控制在一定范围内，具体范围大小可根据企业的实际情况决定。 自主自愿原则。虽......>> 问题五：怎样进行合理的工作轮岗，过程中有新的工作怎样进行协调 一、管理层轮岗制为大公司、大企业集团所普遍采用所谓“管理层轮岗”，是指企业通过对管理人员定期岗位轮换的相关措施，帮助管理人员获得自身素质的提高，并以此培养和选拔内部高素质管理人才。管理层轮岗制度为国际500强企业所普遍实施，并被很多企业证实是迅速培养国际化人才和复合型人才的重要手段。跨国企业对轮岗制运用十分普遍。汇丰银行精心挑选数百名高级经理参加全球轮岗项目，让他们体验不同市场的独特挑战，培养他们迅速和有效地应对困境的能力。打印机专业厂商爱普生中国公司自成立以来每年的业绩增长都在40％以上，培养了一大批管理营销能手，其在管理上的秘诀就是实行轮岗制。德国西门子、美国通用电气、美国柯达等跨国企业多年来都在其公司内部的事业部或分公司之间成功地推行了管理层岗位轮换。国内自2000年起轮岗也开始变得普遍起来，海尔集团、联想集团、华为集团等行业领先的龙头企业纷纷推行管理层轮岗的制度，以培养公司急需的复合型管理人才和具备战略意识的高级经理。二、集团公司应推行管理层轮岗制度（一）人才优势是集团公司核心竞争力的依托和关键。作为战略型投资公司，集团公司的核心竞争力体现在优秀的资本运营能力（即资源整合能力）和管理控制能力上，而核心竞争力的依托和关键正是企业具备人才优势。集团公司的人才优势主要源于两类优质人才：一类是技术专家型人才，如项目投资、融资、财会、审计、法律等专业人才；另一类则是视野广阔、知识全面、熟悉业务、通晓经营管理运作的管理精英型人才。技术型人才具有行业性、专业性，管理型人才则具有一定的通用性，这两类人才是集团公司获取竞争优势、夺取市场先机、实现可持续发展的有力保障。目前高级人才的不足极大地制约了集团公司竞争力的提升。集团公司投资领域众多、行业间跨度较大，因此既要有精通业务的技术专家，更急需大量能胜任投资企业董监事或经营管理层职位、精明干练的高级管理干部，集团在这方面的后备人才还较短缺。随着集团公司的投资扩张，今后我们对优秀的高级管理干部即管理精英型人才的需求将会越来越大。管理人才储备的不足，将难以支撑集团公司的持续、健康、快速发展。（二）忠诚企业、德才兼备的高级管理人才需要内部的长期培养。技术型人才可通过集团公司的内部培养获得，也可以通过外部引进、短期合作、 *** 聘用等多种方式来吸纳和利用。高级管理人才则不一样。一方面是这类人才具备很高的素质和综合能力，往往得到企业重用且待遇优厚，故跨企业的流动性不大，外部引进比较困难；另一方面，目前国内的职业经理人市场还很不成熟，且难以评估和准确判断外来经理人的真实水平和忠诚度，因此忠诚于本企业、德才兼备的管理精英往往地需要从内部的长期观察和培养中获得。（三）管理层轮岗制度有利于集团公司高级管理人才的培养。企业高级管理干部应当具备对业务工作全面把握和对全局性问题分析判断的综合能力和丰富经验，比别人站得更高、看得更远，更睿智、更实干。而要培养这种干部，显然只在集团公司的某一部门或企业作自下而上的纵向晋升是远远不够的，必须使管理干部在不同部门间横向交流，在集团各种管理岗位的实践中锻炼提高，才能开阔视野，扩大知识面，完善能力结构，丰富管理经验，同时与各业务部门和投资板块的同事有更广泛的了解交往。因此，建议在集团公司系统内实行管理层的岗位轮换，着眼长远，将中层管理人员培养成为既具备集团全局观念和总部战略思维、又具有市场竞争意识和基层管理经验的复合型管理人才，有效解决管理人才队伍发展壮大的问题。三、实施管理层轮岗的六大作用在集团公司系统内推行管理层轮岗，一方面有利于集团培养、考察和选拔企业高级管理人员，也有利于集团内部增进理解、促......>> 问题六：银行重要岗位人员轮换制度 风险防范意识薄弱。近年来，商业银行竞争日趋激烈，出现揽存难、放贷难的局面，一些部门基于先发展后规范的指导思想，局部乱拉存款，乱用会计科目，随意处理会计账务的情况时有发生，使会计控制和财务监督处于失控状态。 会计内控制度执行不严，贯彻落实流于形式。尽管我国银行业在过去几十年的业务经营中，建立了一系列相对完善、行之有效的内控制度，但却不能落到实处，形同虚设，主要表现为：联行章、证、押未真正坚持三分管制度；重要空白凭证领发、使用、交接等制度执行不严格；业务印章不按规定保管和使用；临柜不认真，不坚持验印制度；随意调整账户积数；班中款项交接登记不及时，查库制度履行不认真；出入库、收入大额现金不及时走账；不及时汇划款项、记账等；离机不退出画面，密码泄露；支票控号流于形式，同一单位多个账户支票混用；随意设置自动取款机金额。以上种种，使内控制度形同虚设，弱化了业务操作过程的系统性、严密性和完整性，留下事故隐患。 内控机制不健全，缺乏动态的调整、充实过程。对商业银行来讲，要建成真正的、具有国际水平的、规范化的商业银行，实现其各项既定目标，必须随着其业务的日新月异，建立与之相配套的严密、系统、规范、有效的内控制度。在现实工作中，商业银行往往忽视了会计内部控制是一种贯穿于决策、执行、监督全过程的环环相扣、平衡制约的动态机制，而常常反映为一成不变、机械僵化的形式，有些明显陈旧的规章制度或操作程序不能被新的、更科学的制度所代替，特别是目前新的金融业务品种、金融工具不断推出，如果不及时调整补充内控制度，必给犯罪分子留下可乘之机。 相互制约机制不健全，上下级之间约束性薄弱。相互制约，是内控制度的一项基本要求。这种制约既包括会计专业内部各个岗位、各个环节之间的相互制约，也包括上下级之间的相互制约。但在实际工作中相互制约不能完全落实，一些重要职责和岗位没有严格分离，混岗或集多职于一身的现象时有发生。一些金融机构缺乏有效的内部管理部门，对主要负责人和决策管理层的权力缺乏必要的监督制约措施，常常出现“控下不控上”的局面。究其原因主要是：职能监督部门的地位不超脱，不能独立行使监督职能，难于进行超前监督。 检查辅导走形式，监督不力。会计检查部门应对会计部门处理的各项业务的合规性、正确性、及时性进行监督检查，防患于未然，但许多金融机构对此认识不足，检查辅导缺乏计划性、针对性，往往是上级布置，下级应付，不能及时发现存在的薄弱环节和漏洞，而且奖罚手段软化，检查整改成效甚微。再加上稽核部门再监督职能弱化和纪检监察力量薄弱，从而使第二道、第三道监督防线不能很好地发挥作用。 会计人员素质有待提高。商业银行会计人员素质的高低，直接影响着各项业务处理的质量，高业务素质的员工不仅是会计内部控制的基础，而且可以有效弥补内控制度的不足。 商业银行会计内控队伍素质不高，已成为制约商业银行发展的桎梏。主要表现在：熟悉单项业务的人员较多，具有综合业务素质的人员较少；熟悉传统会计业务的人员较多，了解创新业务的人员较少；熟悉传统操作技术的人员较多，能熟练掌握计算机操作技能的人员较少；精通国内结算业务的人员较多，熟悉国际金融业务的人员较少。 银行会计内部控制面临的新问题。随着金融改革的深入发展和饥技进步，商业银行会计业务日趋现代化、多样化、复杂化，原有建立在手工操作基础上的管理办法已不能适应会计电算化的要求，形成管理上的漏洞。此外，国际业务、中间业务、电话银行、客户终端、网上银行、综合业务系统等先进的银行服务方式，对银行会计风险防范提出了新的挑战。 强化银行会计内部控制......>> 问题七：完善的组织结构会给企业带来哪些影响 完善的组织结构会使分工更为合理、分组更为协调、合作更为紧密。从而使组织运营更有效率，组织更具竞争优势。 问题八：上三班倒对身体有什么伤害 三班倒是一种工作制度，它不同于常白班，而是早、中、夜三班轮换，对多数人来说能适应这种变化，但若长期三班倒，特别是不能合理安排好工作、休息和饮食，则会对身体健康造成一定影响。1、可造成生物钟紊乱：健康人体的活动大多呈现24小时昼夜的生理节律，诸如人体的体温、脉搏、血压、氧耗量、激素的分泌水平，均存在昼夜节律变化。人与自然界是一个统一的整体。人们只有顺从它的变化及时地作出适应的调节，才能保持健康。然而生物的这种适应性也是有限度的，长期三班倒，干扰了时钟的正常运转，不可避免地会造成一定的生理节律紊乱，导致内分泌失调，影响身体健康，或引起某些疾病。2、对神经系统的影响：由于三班倒，特别是夜班，会影响正常睡眠，如白天又得不到充分休息，则会造成睡眠不足，久而久之会出现脑疲劳等症状。3、对消化系统影响：由于生活不规律，倒班、加班等，可使消化生物钟紊乱，出现胃肠功能失调；再加上饮食习惯改变，如不吃早餐，或一日三餐不定时、无规律食等，会引起胃酸分泌紊乱，导致急慢性胃炎或溃疡病等病变。4、对心血管影响：有研究显示，三班倒工人的心血管疾病发病率高，如高血压、早搏等。这可能是因为夜间工作对人体来说是一种慢性紧张性 *** ，夜班工人体温、血压夜高于白昼，上夜班会给心脏添加压力，日积月累对心血管产生损害。5、缺乏正常的身体锻炼：三班倒的人因生活不规律，往往减少或取消了正常的身体锻炼，从而使机体抵抗力进一步降低，对健康造成不利影响。所以，长期三班倒，一定要合理安排好工作、休息和饮食，使机体建立并适应新的生活环境与规律，减少或避免对身体健康的不利影响。 问题九：管理学答案 20分 你这是整张卷子！！！建议自己在书上翻翻，都是基础知识。还有，你的问题太多，没人想做分试卷。。。 问题十：中层管理人员及基层管理人员轮岗制度 一、 管理层轮岗制为大公司、大企业集团所普遍采用 所谓“管理层轮岗”，是指企业通过对管理人员定期岗位轮换的相关措施，帮助管理人员获得自身素质的提高，并以此培养和选拔内部高素质管理人才。管理层轮岗制度为国际500强企业所普遍实施，并被很多企业证实是迅速培养国际化人才和复合型人才的重要手段。 跨国企业对轮岗制运用十分普遍。汇丰银行精心挑选数百名高级经理参加全球轮岗项目，让他们体验不同市场的独特挑战，培养他们迅速和有效地应对困境的能力。打印机专业厂商爱普生中国公司自成立以来每年的业绩增长都在40％以上，培养了一大批管理营销能手，其在管理上的秘诀就是实行轮岗制。德国西门子、美国通用电气、美国柯达等跨国企业多年来都在其公司内部的事业部或分公司之间成功地推行了管理层岗位轮换。 国内自2000年起轮岗也开始变得普遍起来，海尔集团、联想集团、华为集团等行业领先的龙头企业纷纷推行管理层轮岗的制度，以培养公司急需的复合型管理人才和具备战略意识的高级经理。 二、 集团公司应推行管理层轮岗制度 （一）人才优势是集团公司核心竞争力的依托和关键。作为战略型投资公司，集团公司的核心竞争力体现在优秀的资本运营能力（即资源整合能力）和管理控制能力上，而核心竞争力的依托和关键正是企业具备人才优势。集团公司的人才优势主要源于两类优质人才：一类是技术专家型人才，如项目投资、融资、财会、审计、法律等专业人才；另一类则是视野广阔、知识全面、熟悉业务、通晓经营管理运作的管理精英型人才。技术型人才具有行业性、专业性，管理型人才则具有一定的通用性，这两类人才是集团公司获取竞争优势、夺取市场先机、实现可持续发展的有力保障。 目前高级人才的不足极大地制约了集团公司竞争力的提升。集团公司投资领域众多、行业间跨度较大，因此既要有精通业务的技术专家，更急需大量能胜任投资企业董监事或经营管理层职位、精明干练的高级管理干部，集团在这方面的后备人才还较短缺。随着集团公司的投资扩张，今后我们对优秀的高级管理干部即管理精英型人才的需求将会越来越大。管理人才储备的不足，将难以支撑集团公司的持续、健康、快速发展。 （二）忠诚企业、德才兼备的高级管理人才需要内部的长期培养。技术型人才可通过集团公司的内部培养获得，也可以通过外部引进、短期合作、 *** 聘用等多种方式来吸纳和利用。高级管理人才则不一样。一方面是这类人才具备很高的素质和综合能力，往往得到企业重用且待遇优厚，故跨企业的流动性不大，外部引进比较困难；另一方面，目前国内的职业经理人市场还很不成熟，且难以评估和准确判断外来经理人的真实水平和忠诚度，因此忠诚于本企业、德才兼备的管理精英往往更多地需要从内部的长期观察和培养中获得。 （三）管理层轮岗制度有利于集团公司高级管理人才的培养。企业高级管理干部应当具备对业务工作全面把握和对全局性问题分析判断的综合能力和丰富经验，比别人站得更高、看得更远，更睿智、更实干。而要培养这种干部，显然只在集团公司的某一部门或企业作自下而上的纵向晋升是远远不够的，必须使管理干部在不同部门间横向交流，在集团各种管理岗位的实践中锻炼提高，才能开阔视野，扩大知识面，完善能力结构，丰富管理经验，同时与各业务部门和投资板块的同事有更广泛的了解交往。 因此，建议在集团公司系统内实行管理层的岗位轮换，着眼长远，将中层管理人员培养成为既具备集团全局观念和总部战略思维、又具有市场竞争意识和基层管理经验的复......>>

轮岗制度,如今已成为企业培养人才的一种有效方式，很多成功的公司如IBM、摩托罗拉、西门子、爱立信、华为等都已经在公司内部或跨国分公司之间建立了岗位轮换制度。

轮岗虽然对员工、对企业有多方面的价值，但作为一种管理措施，是需要付出相应成本的，其中包括企业的培训成本、管理者的时间成本，以及员工到新岗位所带来的效率降低，甚至有时企业还要承担业绩下降的风险。

因此，务必对轮岗的范围准确界定，是只在管理层实施、全员轮岗还是选择核心（战略性）岗位、核心人才来实施。不同的选择产生的价值不同，企业付出的成本也不同。

扩展资料：

企业有计划地按照大体确定的期限，让职工（干部）轮换担任若干种不同工作的做法，从而达到考察职工的适应性，和开发职工多种能力、进行在职训练、培养主管的双重目的。

其主要内容是，根据加强税收征收管理，提高税务干部素质的要求，定期或不定期对各岗位上的税务干部进行“德、能、功、绩”多方面的考核，在此基础上对税务干部进行合理的岗位轮换，包括工作地点轮换、工作内容轮换、工作职责轮换等。

参考资料来源：百度百科-轮岗制度