华为企业文化理念研究范文论文

写文章

联想和华为的企业文化之“魂”

我们都知道，包括BAT在内的诸多中国科技企业现在为了走出去，融入全球化进程可谓是“八仙过海，各显神通”；不过在我这位朋友看来，不管他们采用什么方法，从根源上说，道路只有两种：“联想模式”和“华为模式”。

我这位朋友的论断也得到了她国外同行的认可。一位北美的资深猎头就认为，“如果你的简历上有华为或联想的工作经历，那将使你非常有竞争力。”

与此同时，全球著名广告巨头WPP也将联想和华为列为中国出海企业中最强大的两个品牌。事实也的确如此。位列世界500强企业第226位的联想在世界范围内有52000名员工，而华为的规模甚至还要超过联想。华为在500强企业中排名第83位，在全球范围内有多达180000名员工。联想70%的营收来自海外市场，而在这一项上，华为也不低，为60%。

不过，尽管都是中国企业全球化发展的典型代表，联想和华为却有着截然不同的世界观、企业文化，采取的也是截然不同的全球化策略。而在中国科技企业争相出海的大背景下，这两种发展观也会对其他出海企业制定发展战略起到重要影响。因此，梳理二者各自的发展路径就显得很有必要。

别相信任何人 VS 每个人都值得信赖

首先我们来看两家员工是如何看待自己的企业的。在联想这边，大部分雇员都相信，联想所崇尚的是乐观、互信的企业价值观；而华为则对信任一词嗤之以鼻。

“员工在华为学到的第一件事就是：不要相信任何人。”一位在华为和联想都有工作经历的员工如是说。

“在联想，员工们的预设判断是：每个人都值得信赖。直到这位员工确实遇到了例外情形，他才有可能稍微改变下看法；但在华为却不是这样。在这里，每个人都觉得，其他人不靠谱。甚至在经过长时间的共事，在他自己也觉得这位同事‘很靠谱’的时候，他仍然会在心中对其保持距离。”

“我喜欢这里的一个原因是，这里很礼貌。中国不少科技企业在开会时常常出现两个员工一言不合就互相指责的情形。但在联想，这样的情况极少发生。我当然不是说联想开内部会议的时候就没有不同声音，我想强调的只是，即使出现意见不合的情况，公司也会鼓励员工用礼貌、恭敬的方式表达自己的看法。”

相反，华为由于其领导人的军人经历，公司的文化充满了军事色彩。人们常把华为这个特色称为“狼性文化”。

“在华为，所谓‘狼性文化’就是：要么你吃掉别人，要么你就被别人吃掉。而这当然会让公司的内部竞争变得非常激烈。不过话说回来，这样的文化也让公司在面对外部压力的时候，更能调动起每个人的工作激情。”

从这个角度看，这种不轻松、不友善的工作环境也是领导人有意为之的结果。

“我觉得华为从来就没想把员工往‘工作使人快乐’之类的价值观去领。华为一直在中国四五线城市‘招募新兵’，在那里，大量有技术的年轻人拿到了人生中的第一桶金。”

华为希望他的每位员工都能保持“饥饿感”，它给员工展示的发展逻辑是：只要努力工作，就能拿到高收入；只要业绩出色，就能不断升职。这套观念是华为发展的核心，它成功的让其在保持高速增长的同时还能有效压低经营成本。

虽然这种理念听上去简单粗暴也并不讨喜，但对于特定的员工，它又是十分奏效的。

“当我完成项目的时候，我收获了巨大的满足感。我的工作是为偏远地区架设电信基础设施，而我对于这项工作十分自豪，因为我的工作将使那里的人和世界相联。”

这句话出自一位“华为老兵”，他在公司工作了16年、在世界上五十多个国家留下过足迹。

员工的家庭，重要吗？

华为创始人兼CEO任正非有一个知名的故事。尽管这个故事有着不同的版本，但其整体叙事框架大同小异。据说华为一位高管曾向任正非提出申请，希望能将其工作地点由深圳改换到北京，原因是其妻子和家人都在那里。

任正非先是问他，“你就不能让你的家人也来深圳吗？”而后，当他知悉该高管的家庭难题后，任正非严肃而直白的告诉他：

“哦，那你离婚吧。”

尽管这件事无法证实，但这个传说本身所传递出的信息即是，在华为，员工的忠诚度和奉献精神是第一位的。很多后来在华为“建功立业”的员工在初到公司时，就签订了一份“奋斗者协议”。协议中明确提到，员工需主动放弃年假和加班补贴。

华为公司绝大多数精英人才与管理层决策者都是“奋斗者俱乐部”的“会员”。对于这些有着数十年“会员年龄”的员工来说，华为是他们的第一个也是唯一一家公司。

显然，“资深会员”的存在会提升公司的凝聚力，但另一方面，这也让“局外人”更难进入公司高层。

“在华为工作，就像是搬进了一个小城镇，所有同事和领导都在此居住，”一位华为前员工说，“即使你在公司已有5年，甚至10年的工作经历，但只要你的家庭不在这里定居，你仍有可能被同事和领导视为‘局外人’”。

这种“奋斗者”式企业文化在“胡萝卜加大棒”式的政策影响下，得以强化。按照华为的内部政策，在公司服务时间越久的员工，所获分红也越多。这意味着很多级别不高但在公司够久的员工所获得的收入会比某些级别高但服务时间不长的员工要高。

与之相对，华为的另一条政策是“有去无回”：

“一般来说，离职的员工再想回来，公司都是不欢迎的，”一位前华为人力资源专家说，“当然，在极特殊的情况下，也会有例外发生，但总体来看，这种情况十分罕见”。

这和联想的态度形成了鲜明对比。“离职很正常，有的是因为家庭原因，有的则是渴望更高的薪水和发展机会，”联想的人力资源高管解释道。“但我们发现，很多员工出走多年后还是会选择回来，因为他们发现，没有比联想更好的地方了。而只要他们想回来，公司都会很欢迎。”

“全球化的组织 ”与 “处理国贸事务的中国企业”

在经营国际市场时，两家企业的风格也是大相径庭。我身边几乎每一位对这两家企业有深度了解的朋友都会得出这样的结论：“联想，在很多方面上看，确实是一家全球化公司。而华为，则更像是一家中国企业在处理其国际业务。”

联想CEO杨元庆一直都在强调公司的国际化身份。2014年，在接受《哈佛商业评论》的采访时，记者曾问到，“中国企业应向美国企业学习什么，以及美国企业应该向中国企业学习什么”，杨元庆干脆利落地答道：“我觉得两国企业都应该向联想学习”。

在杨元庆看来，联想不只是一家国内企业，它的内在基因是国际化。

国际化意味着本土化。而这正是联想所擅长的。

在组建公司的海外办事处的时候，联想只带极少数中国员工去到当地；分公司的主体成员都是当地人。联想相信，只有给本地员工充分的信任，才能真正打开当地的市场。

“在全球化与本土化之间，我们会找到一个合适的平衡点。我们会努力激发当地员工的工作积极性，提升他们应对全球化市场的业务能力和创新能力，”联想首席多元官Yolanda Conyers说。

“我们相信，当我们能真正激励到员工时，他们不仅能为公司带来更高质量的产品，也能使我们的产品更贴合不同消费人群的消费需求。”

但在华为则是另一番景象：公司的全部海外分支机构就像是环绕在行星周围的诸多卫星。而那个行星，就是华为在深圳的总公司。

在运营海外分公司时，华为会带着大量本国核心团队前往当地，他们一直以不信任当地员工而闻名于业内。

“如果这个员工不是中国人，那不管他赚的多少，不管他头衔多么显赫，他都不会获得公司的实权”，一位华为前员工说。

另一位华为外籍前员工讲述的更为详细：

“当我们在海外工作时，中国员工会私下讨论公司议题，我们外国人根本无从知晓。很多时候他们跟我们讲的话与他们实际做的根本就是两回事。”

追根溯源，最初开拓国际业务的方式决定了两家企业在国际扩张道路上的不同路径。联想通过收购国际知名品牌开启了他们的发展之路，而华为则像经营根据地一样，不停地把深圳的运作模式复制到其在海外的分公司。

对完成大规模收购项目的联想来说，公司在当地的文化融合工作不仅是至关重要，甚至可以说是形势所迫。

“他们不可避免的会遇到文化问题，这是他们当时面对的最棘手的难题，”一位曾参与2005年联想收购IBM PC业务的前员工如是说。

联想的应对方式，是将文化挑战作为公司的头等要务来抓。他们专门成立了一个项目组来处理公司的文化融合事宜。现在看来，联想的举措不仅深刻影响了后来的中国企业，也对很多国外企业起到了示范作用。

当联想为解决文化融合问题而奔波劳碌的时候，华为则在步步为营的开辟其海外市场。华为的目标大多是发展中国家，其业务项目则是为那里的人们铺设电信基础设施。在那里，适应当地文化虽然也很重要，但绝对称不上是紧迫。

“华为在文化问题上采取的方略是那种‘碾压式’的，”一位曾给华为公司做过语言和文化培训的美国企业家说道：

“他们从不认为公司应该适应当地文化，他们只是在不停的用海量的工作项目来推进其在海外分公司的运营工作。在华为看来，文化问题并不是个长线挑战，它只是个看上去令人分神的议题。而当你在为一个个短期目标奋斗时，这些‘令人分神的议题’自然会被束之高阁。”

这种策略自然给华为带来了短期成功，但从长远上看，它人为的加剧了公司与当地员工和当地文化的疏离感，而这显然影响到了公司在海外市场，尤其是在发达国家市场的声望。

从国外雇主评分网站显示出的数据来看，尽管两家企业在总分上都没有超过4星，也都没能达到谷歌或希尔顿那样的高度，但当我们聚焦不同类型的海外市场时，两家企业的特征就显露出来了。在发达国家，联想的分数虽然说不上有多高，但至少在平均水平以上；而华为的答卷则是完全意义上的“不及格”：

几乎在每一个发达国家，华为的分数都要低于3星。在有的国家，这个分数甚至还可能更低。唯一的例外是瑞典，那里的员工因为拿到了相对更高的收入而收获了相对更高的“工作幸福感”。

但即使是在瑞典，当地员工的抱怨和其他地区也无明显不同：对当地文化和法律缺乏尊重、内部交流问题尤其是语言障碍明显。

当然，类似的抱怨在联想的答卷上也能看到，不过相比于华为所面对的激烈的指责，联想只能说是小巫见大巫。

反之，当我们聚焦发展中国家以及中等收入国家的市场时，华为的表现就是另外一番光景。尽管在这些地方，华为所拿到的分数也算不上惊艳，但相比于其在发达国家市场上的不及格表现，这个数字已经有了显著提升。相形之下，联想在这些地方的表现反而不及华为：

为什么华为在发达国家和发展中国家所收到的反馈会有如此巨大的反差？在访问了多位相关人士之后，我得出的结论是，这和“第一桶金效应”密切相关。

发展中国家市场的员工和华为在中国招募的员工类似，他们出身相对贫寒，履历也比较普通。他们渴望打破阶层的桎梏，获得高收入，实现自身价值。然而现实是，那些高收入的职位他们很难获得，而华却给他们提供了机会。尽管在华为工作也会面临很多困难，但相比于得到的回报，这些困难也都不足为惧了。

相反，在那些发达国家，很多求职者出身中产阶级，他们对工作体验有着更高的要求。而华为往往难以满足他们的需求。

但即使是在发展中国家市场，华为也时常和当地员工发生纠纷。

2016年，The Sahara Reporters报道了华为尼日利亚分公司的一系列违规操作。华为被指控偷税漏税，触犯外籍员工（这里指中国籍员工）人数限制法案，还放任签证已失效的中国员工滞留尼日利亚。除此之外，华为还因为拒绝为当地尼日利亚员工开设培训课程而违反当地法律——尼日利亚政府规定企业必须要给当地员工提供培训课程。

更早的2010年，华为被印度政府调查，原因是他们在当地办事处所制定的规矩：印度人只能进入研发部门前两级，二级以上都是中国人。

今年五月，300多人在华为约翰内斯堡的办事机构门口示威，导致30人被警方逮捕。原因是华为选择用发短信的方式解雇当地员工，而且一下子就开掉了上百人。

华为在聘用外籍员工时屡屡遇到各种麻烦，与其根深蒂固的企业文化密切相关。如前所述，华为公司的许多“奋斗者们”毕生服务于华为，对公司的认同感十分强烈。但这种认同感本质上是排他的。外来人员想要融进“奋斗者圈子”并不容易。

“外籍员工在华为所遇到的所谓不公平待遇其实并非外籍员工独有。即使是中国员工也会遇到类似难题。”一名曾为华为服务半生的中国籍华为前员工说道。

华为海外业务依赖大量本国员工的另一原因其固有的管理模式。

为了让海外的中国高管专注于工作，避免出现“结党营私”的情形，华为在海外推行“轮岗制”。一位经理在当地工作3、4年左右就会被调任他处。而新来的领导为了方便管理自然也要带来他所信任的老部下，这样一来，当地的中国员工越来越多。“在这个管理模式体系下，本地人根本就没有晋升机会”，一位华为前经理如是说。

联想和华为在管理文化上的区别也和两个公司领导的个人经历有关。我们不妨看下这两家公司的董事会和高管团队：

根据公司官方网站所言，华为的17位高管都在1997年以前入职，且无一外企工作经历，无一海外求学经历。

相比之下，联想的高管团队则更为国际化：

除了在人才招募方面强调全球化与多元化，联想的另一大特点是，中方领导人在面对文化碰撞问题时，态度更为开放。

“杨元庆和乔健都是全球化的企业领袖。他们愿意在碰撞中学习他国文化，他们愿意摆脱‘舒适区域’，尝试新的挑战。他们是地地道道的中国人，却有着全球化的开放视野，” Yolanda Conyers 对联想的管理层赞不绝口。

反之，当我和华为的一名前高管聊到全球化视野下企业的文化融合问题时，他的回答却是，

“我觉得他们根本就不在乎这件事。”

为何在国内人们对两者的态度截然相反？

尽管两家企业在国外的声名迥然不同，但在国内，华为才是更受欢迎的那一个。多数企业更倾向于将华为，而非联想，视为可供学习的典范。这与两家企业最近的表现密切相关。

在2005年收购IBM的PC业务后，联想一直保持着稳步发展的平稳势头，还一度雄踞全球PC出货量榜首。不过近几年来，联想的表现有些挣扎。2015年，联想开始亏损；尽管一年后联想就止跌盈利，但是其在PC市场的份额却逐年缩水，更糟的是，服务器和智能手机业务也一直难以获得盈利。总的来看，现在的联想正处于困难期。

相比之下，华为最近的发展态势要稍好一些。尽管华为2016年的营收提升了32%，但其净利润却只是和前年持平。同时，其的毛利润增长率也是近十年来最低值。不过这也与他们在研发上的巨额投入有关。

但在广大中国人心目中，华为近些年的存在感与日俱增。在中国，华为高端手机的销量仅次于苹果和三星；而在中低端手机方面，华为的“荣耀系列”在与小米和VIVO的争夺中也完全不落下风。在中国，使用华为手机的人随处可见，但使用联想手机或者是摩托罗拉系列手机的人却并不多见。现在，在中国市场和海外市场的同时助力下，华为已经超越苹果成为全球第二大手机品牌。（译者注：目前华为在全球市场份额位居第三）

最后，华为让中国人收获了民族自豪感。

“我对中国企业能生产出世界级水平的智能手机而感到骄傲，”一位中国高管告诉我。

“华为能有今天，完全是白手起家，一步一个脚印努力的结果；而联想（之所以成功）不过是因为他们收购了IBM，”我的一位中国同事对我说。

最后的思考

我需要澄清的是，我做这番比较并非是在鼓吹其中某家企业去学习另一家企业。因为在我看来，联想和华为都有着强大的品牌实力。

华为在很多方面都做得非常出色，比如他们始终不渝的在产品质量上下功夫；比如他们一直在朝着自己设定的长远目标稳步前行。而现在，他们已经造出了让世界惊叹的产品，他们也确实是在用自己的努力打消着外国人对于中国科技的偏见。

不过现在的形势是，太多国内企业在看到华为的成功后开始盲目效法。他们以为只要有了发展战略和必要资源，就无须与海外市场的员工搭建互惠互信的工作伙伴关系，而这显然大错特错。

一位同时在这两家企业有过工作经历的商业领袖的话对我颇有启发。他说：

“对于国际贸易双方来说，文化之间的不同与区隔就像一座桥梁。在联想这边，我认为乔健最为人称道的一点，在于她敢为人先，在于她有决心去成为最先过桥的那群人。只有当前人成功过桥，才有更多后来者愿意去追寻他们的脚步，从这个角度上说，我觉得乔健的努力是在让世界连在一起。不过很可惜，我在华为身上完全看不到那样的勇气与决心。”

桥，当然不是一个舒适的地点。不过走过去，认识桥对面的人却是一个建立信任的过程，一个自我实现的过程，和一个对世界施加正面影响的过程。而这自然要比单纯的去盘算着如何控制他人要高明得多。从这个角度上说，尽管联想现在的发展势头并不理想，但它在全球化的世界中扮演的角色却要比单纯的赚钱要重要。因为他们展现出的是海纳百川的领袖气质。

善世认为，现在面临全球化、多元化和多样化的环境，我们觉得要把文化真正地深入人心，要做三方面的事情：

华为公司企业文化

华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，其产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品。下面是我为你带来的华为公司企业文化，希望对你有所帮助。

华为公司企业文化

华为的企业文化概括：团结、奉献、学习、创新、获益、公平。 企业家在这个企业没有太大作用的时候，就是这个企业最有生命的时候。

文化是一种人人感觉得到、人人说不清的东西。企业文化有几个特征：

一、建立企业文化的目的是商业性的，而非为文化而文化;

二、企业文化的形成是自上而下的，带有强制性，故被称为“思想权力”;

三、它是随着企业情况的变化与时俱进的;

四、领导者的性格、感情、思想、能力、品德等个人因素，通过权力对文化的内涵施加影响;

五、传播者的理解程度，对企业文化的方向具有诱导作用;

六、接受者——员工对企业文化具有反作用力，或者推进完善，或者加速颠覆。

华为企业文化的主要特色：

一、狼性文化

在华为的发展历程中，任正非对危机特别警觉，在管理理念中也略带“血腥”，他认为做企业就是要发展一批狼。因为狼有让自己活下去的三大特性：一是敏锐的嗅觉;二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神;三是群体奋斗。正是这些凶悍的企业文化，使华为成为连跨国巨头都寝食难安的一匹“土狼”。

二、垫子文化

据说在华为创业初期，华为的每个员工的桌子底下都放有一张垫子，就像部队的行军床。除了供午休之外，更多是为员工晚上加班加点工作时睡觉用。这种做法后来被华为人称作“垫子文化”。

三、不穿红舞鞋

在《华为公司基本法》开篇，核心价值观第二条就做了如此描述：“为了使华为成为世界一流的'设备供应商，我们将永不进入信息服务

业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”在任正非眼里，红舞鞋虽然很诱人，就像电讯产品之外的利润，但是企业穿上它就脱不了，只能在它的带动下不停地舞蹈，直至死亡。因此任正非以此告诫下属要经受其他领域丰厚利润的诱惑，不要穿红舞鞋，要专注于公司的现有领域。

华为

华为技术有限公司，成立于1987年，总部位于广东省深圳市龙岗区。华为是全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案供应商，专注于ICT领域，坚持稳健经营、持续创新、开放合作，在电信运营商、企业、终端和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势，为运营商客户、企业客户和消费者提供有竞争力的ICT解决方案、产品和服务，并致力于实现未来信息社会、构建更美好的全联接世界。2013年，华为首超全球第一大电信设备商爱立信，排名《财富》世界500强第315位。华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。

2017年6月6日，《2017年BrandZ最具价值全球品牌100强》公布，华为名列第49位。2019年7月22日美国《财富》杂志发布了最新一期的世界500强名单 ，华为排名第61位。2018年《中国500最具价值品牌》华为居第六位。12月18日，《2018世界品牌500强》揭晓，华为排名第58位。

2018年2月，沃达丰和华为完成首次5G通话测试。2019年8月9日，华为正式发布鸿蒙系统；8月22日，2019中国民营企业500强发布，华为投资控股有限公司以7212亿营收排名第一；12月15日，华为获得了首批“2019中国品牌强国盛典年度荣耀品牌的殊荣”。

2021年8月2日，《财富》公布世界500强榜（企业名单），华为排在第44位。2020中国民营企业500强第一名。

2020年11月17日，华为投资控股有限公司整体出售荣耀业务资产。对于交割后的荣耀，华为不占有任何股份，也不参与经营管理与决策。

很全面 自己看吧

企业的战略是着眼于长远、适应公司内外形势而作的指导性发展规则，它指明了在竞争环境中公司的生存态势、经营方针和发展方向，进而决定了其重要的工作内容和竞争方式，所以战略对企业至关重要。下文是我为大家蒐集整理的的内容，欢迎大家阅读参考!

浅谈华为公司的战略分析

摘要 企业发展战略是企业战略的种类之一，是对企业发展的谋略，是对企业发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。在市场竞争日益剧烈的今天，企业的发展成为了越来越多企业家思考的问题。在当今时代，越来越多的企业涌进市场的同时也鉴证了越来越多的企业正在消亡，那么企业如何才能实现可持续发展呢?

本文以华为公司为例，重点分析它的发展环境及其战略的定制，概述华为在发展的道路上是如何制定正确及有效的发展战略的，指出发展战略的重要性，并叙述华为公司与其竞争对手的差异及发展战略模式所不同之处。最后对华为所制定的发展战略进行选择与评价!

前言 在资讯产品生产全球化的今天，各国 *** 对资讯产业的参与度和干预度进一步增强，具体表现在从政策和财力上给予支援;在国际经济和外交中给予保护;直接参与组织制订和监督实施资讯科技的战略性发展计划。体现出 *** 争夺21世纪技术优势、保持和增强经济竞争力及国防实力的强烈意图。

华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信装置的员工持股的民营科技公司，于1987年创建于中国深圳，是全球最大的电信网路解决方案提供商，全球第二大电信基站装置供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和资料通讯类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网路装置、服务和解决方案。在2013年公布的2013年中国民营500强企业榜单中，华为技术有限公司名列第一。同时华为也是世界500强中唯一一家没有上市的公司，也是全球第六大手机厂商。本文所要研究的问题是在对华为所在环境，行业，市场等各方面的分析，研究华为的企业发展战略及其在发展中所面临的困难，对其所选择的发展战略进行评价，同时说明企业制定与选择适合自身发展的战略对于提升企业的竞争力具有巨大的推动作用。进行发展战略的定制都是非常必要的。

本文对华为公司发展战略进行研究，应用企业战略管理的基本理论和分析方法，从行业的特点出发，结合当前国际行业发展的局势、国内通讯行业发展形势以及通讯技术的发展趋势，深入探讨了公司发展战略的形成机制和实施方法。 文章首先结合华为公司的基本情况对其外部环境和内部资源能力进行了详细的阐述，总结分析了华为公司所面临的机遇、威胁以及存在的优势和劣势。在识别其核心竞争力后，综合应用战略管理分析方法SWOT 分析法、PEST分析法对公司的战略加以分析和评价，确定了华为公司制定发展的战略的重要意义。最后，提出了对华为公司未来发展战略的构想及建议。

华为公司概况

华为公司介绍

华为技术有限公司成立于1987年，专门从事通讯网路技术与产品的研究、开发、生产与销售，致力于为电信运营商提供固定网、移动网、资料通讯网和增值业务领域的网路解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。目前正专注于3GWCDMA/CDMA2000/TD-SCDMA、NGN、光网路、xDSL、资料通讯等几个领域，希望通过持续投入和努力成为这几个领域的全球领先者。华为目前有员工24000多人，其中外籍员工3400多人。2013年《财富》世界500强中华为排行全球第315位，与上年相比上升三十六位。华为是全球领先的资讯与通讯解决方案供应商。华为技术有限公司的业务涵盖了移动、宽频、IP、光网路、电信终端等领域，致力于提供全IP融合解决方案，使终端使用者在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通讯体验，丰富人们的沟通与生活。

华为在全球建立了8个地区部、55个代表处及技术服务中心，销售及服务网路遍及全球，服务270多个运营商，产品已经进入德国、法国、西班牙、巴西、英国、美国、日本、埃及、新加坡、韩国等70多个国家。据Dittbemer统计，华为NGNNext Generation Network，新一代网路系统全球市场占有率18%，全球排名第一，交换接入装置全球出货量连续3年局第一;据Gartner统计，华为DSLDigital Subscriber Line，数字使用者线出货量全球排名第二;据RHK统计，华为光网路市场份额全球排名第二;华为是全球少数实现3GWCDMA商用的厂商，已全面掌握WCDMA核心技术，并率先在阿联酋、香港、模里西斯等地区获得成功商用，跻身WCDMA第一阵营，成为全球少数提供全套商用系统的厂商之一。

华为在整合产品开发IPD、整合供应链ISC、人力资源管理，财务管理、质量控制等诸多方面，与Hay Group、PWC、FHG等公司展开了深入合作。经过多年的管理改进与变革，以及以客户需求驱动的开发流程和供应链流程的实施，华为具备了符合客户利益差异化竞争优势，进一步巩固了在业界的核心竞争力。

华为公司外部环境分析

巨集观环境分析PEST分析

巨集观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种巨集观力量。对巨集观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治Political、经济Economic、技术Technological和社会Social这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。简单而言，称之为PEST分析法。

1Political Factors----政治法律环境

在电信装置产业方面，电信装置产业在 *** 的支援下经历了数字交换机阶段、GSM阶段和3G阶段，实现蛙跳式追赶，为中国企业进入电信市场开启看大门。在2000年以后，华为完成了市场开拓初期的任务，形成了比较完备的全球市场体系和产品体系。此时华为非常需要中国 *** 出口信贷的支援。和中兴一样，华为积极地参与了由中国国家领导人率领的企业家代表团，每次出访几乎都带来了中国 *** 为了促进双边合作、扩大中国企业销售的出口信贷政策，而且重点是支援重大合作专案。

2Economic Factors----经济环境

社会经济结构——产业结构。世界资讯经济和网际网路产业的迅猛发展，为通讯装置制造业提供了难得的发展机遇和巨大的发展空间，使其成为目前发展速度最快的行业之一。而在国外市场，2008年开始的金融危机，使得西方富国纷纷出现财政困难，频频减少对通讯装置的投入，这就却给低产品价格的华为公司装置带来了机遇。

3Sociocultural Factors---社会文化环境

近年来，中国逐步成长为世界最大的行动电话市场，但无论是在国内还是国外市场上，中国手机制造商始终都在追赶世界大品牌的脚步。2010年，这一情形终于有了变化。以下几个数字就能说明问题：据市场调研公司iSuppli统计，深圳华为位列第九。

4Technological Factors---技术环境

随着数字化生存真正来临，在宽频网路必将更加普及的基础上，每个人的社会化属性进一步放大，世界更加扁平化。在授权范围内，任何人均可随时随地平等获得需要的资讯，不为资讯海洋与壁垒困扰。 同时，互动视讯成为资讯的主导表现形式。资讯载体的发展历经“文字、图片、声音、视讯”过程，视讯是资讯表达最直观的形式，ICT基础设施的完善、宽频的普及和服务的云化，将促进人们从使用“语音+文字”向使用“视讯与影象”转变。

华为公司外部机遇与威胁

1机遇

第一，华为公司处在一个快速增长、有着巨大市场的通讯产业中，人们交流的需求与日俱增，电信装置制造行业有着丰厚的超额利润。

第二，凭著军人背景的坚忍不拔，和国家的扶持政策，再加上改革开放以来积累的财力物力和整个中国经济大幅度的增长，可以说华为的机遇是市场给的，但市场是要靠竞争、靠实力去拼来的，所以说机遇是留给有准备的人的。

第三，中国研发成本的低廉，人力资源成本的低廉给华为带来了巨大的成本优势。据统计，华为研发部门的人均费用为万美元/年，而欧洲企业研发部门的人均费用大概为12万～15万美元/年，是华为的6倍。华为研发人员年均工作时间大约为2750小时，而欧洲研发人员年均工作时间大约1300～1400小时，人均投入时间之比为2∶1。因此，华为在产品响应速度和客户服务方面反应较快，这是其能以弱胜强的核心优势。也成就了华为交付成本和交付效率在业界形成良好口碑。

第四，近十年来，发达国家的经济发展大不如前，物美价廉的“中国制造”产品大大走俏。在这个机遇下，华为、中兴脱颖而出，不但分享了亚太市场，更是利用其“价效比”，使得欧美市场份额进一步提高

第五，中国 *** 给予了通讯产业众多扶持政策。华为是中国第一家通讯行业的民营企业，因此国家和 *** 给予华为的政策性支援起到了至关重要的作用。

2威胁

第一，来自通讯行业的威胁。目前有种说法：通讯装置制造业已经慢慢变成了夕阳产业，技术能力过剩、服务过剩和终端使用者固有消费习惯的惯性使得电信运营商盈利能力的下降，这就必将影响装置制造商的收入和利润情况。

第二，来自人民币升值、通胀的压力。华为公司目前的销售收入超过75%来自海外，如果人民币持续升值，必将削减华为的竞争力。

第三，来自同行竞争的威胁。通过合并和并购，电信装置制造商已经渐渐形成竞争集团，但显然华为被排除在外。来自竞争对手的联合打压，如果华为准备不足的话，是很有可能伤筋动骨的。

华为公司内部环境分析

华为公司的核心竞争力

华为公司特有的不可被复制的核心竞争力按重要性进行排列:第一，研发能力、产品差异性;第二，企业文化;第三，普遍客户关系。

1 研发能力

a低成本研发。在中国，每年毕业300万的工科大学生，华为可以在里面招聘优秀的学生来华为工作，在中国一个研发工程师的工资是欧洲的三分之一到四分之一，而法定工作时间是欧洲工程师的倍，而同时中国人勤奋，还经常加班加点。而研发费用的80%以上是人力资源成本，所以，华为投入1块钱研发，相当于欧洲公司投入10块钱。也就是我们的研发成本是欧洲公司的十分之一。

b高质量研发。从“华为”知识战略制定的角度：每年把不少于公司收入的10%投入并将研发经费的10%投入新技术预研;从研发人员数量看，拥有研发员工51000多名，占公司总人数的46%，其中，有1400多人专职从事中长期技术研究工作;从研发成果看：迄今为止，华为已累计在全球申请专利40148件。

2企业文化

华为文化主要是两点：第一，奋斗文化;第二，不让雷锋吃亏。简单地说：你奋斗，就有好的回报，就有发展成长的机会。有急着去采访参观华为时，记下了企业的两个标语：“准时上班就是准时进入工作状态”、“简单的事情重复做就是专家，重复的事情简单做就是赢家” 。

3普遍客户关系

华为提倡普遍客户关系。不像西方公司只瞄准决策者做工作，华为构筑的是决策者、技术人员、使用者、经营部门、财务部门等等全方位的客户关系。华为在做国际市场时，也继承和发扬了这种普遍客户关系的工作方法，无论是运营商的测试人员以及普通的工程师到总监、CTO、CEO，华为员工都有全方位的接触。让客户感受到尊重。

华为的领导力素质模型第一点就是发展客户的能力，其定义是：这是一种致力于理解客户需求、并主动用各种方法满足客户需求的行为特征。

华为公司的内部优势与劣势

1优势

a华为拥有通讯装置制造业界最为全面的产品线，能提供业界最完整的端到端的解决方案和“一站式”服务，消除了不同装置间的相容性问题，不但提高了装置利用率，也节省了除错时间，为使用者创造了价值。

b产品价效比高、交付快。华为全球有48%的员工从事研发工作，每年将不低于10%的销售额作为研发投入，这些保证了公司的技术领先和储备，同时，由于华为人力资源成本比发达国家低，产品较之便宜很多。

c先进的生产工艺体系缩短了产品的生产周期，提高了生产效率和生产质量。完整的供应商认证流程保证了产品和工程实施的质量，赢得快速、高质量、低成本的比较竞争优势。

d企业文化和执行力。华为的“狼性”文化强调团结、奉献、学习、创新、获益与公平，更强调积极进取，以绩效为导向。华为有着一套独特的人力资源管理方法，包括新员工培训、员工考核方法、批评与自我批评，大字报口号等等，为华为保持其“狼性文化”、“奉献精神”提供了保证。

2劣势

a品牌问题。很多发达国家的人不信任“中国制造”的产品，在他们看来，中国货是价廉质差的代名词，这个大环境对于华为电信装置的销售很不利。此外，“农村包围城市”的国际化战略某种程度上牺牲了华为的品牌形象，不利于其品牌价值提升。

b研发基础环节薄弱，改进型创新多，原创型创新少。华为虽连续数年成为中国申请专利最多的单位，但这众多的专利中基本上没有原创产品。

c营销模式。国际化初期，华为利用国内派出的销售队伍，采取与国内相同的直接与电信运营商洽谈的直销模式。但实践证明，这只在南美之外的发展中国家比较有效，在发达国家更是行不通。

2.华为公司发展战略选择与制定

华为公司发展战略选定

华为将继续秉承“以客户为中心”，基于客户的需求，逐步建立在电信网路、全球服务和终端三大业务领域的综合优势，为客户提供云、管、端产品和解决方案，帮助运营商改善收益 ARPU、提升频宽竞争力 Bandwidth和降低总拥有成本 Cost，实现商业成功。传统行业的界限越来越模糊，资讯科技行业与电信行业正在走向融合。电信行业正站在一个新的起点上，推动其他传统行业更高效发展，并经历着意义深远的变革——从聚焦语音转变为聚焦资料、从关注管道转向内容、通讯需求从人与人之间延伸至机器与机器的连线、业务型别也从传统的电信业务转向融合的资讯通讯技术业务。

市场主导战略

市场是一切工作的源泉，没有市场的成功，公司不仅不能开发出有竞争力的产品和领先的技术，也不可能实现所有的战略。

1市场是华为的生命。华为今天的成功主要得益于市场和技术两方面的实力。其实，华为也是近年来才逐步在技术方面领先的，前几年的产品和技术根本谈不上有多么好，但是，华为的市场人员却能把并不怎么样的产品卖得风风火火。因此，业界以前流传着这样一句形容华为的话：“一流的市场，二流的服务，三流的产品。”我们知道，产品即使不好，也还可以通过强有力的客户关系进行弥补。而客户关系的建立是通过对客户需求的高度关注以及快速反应获得的，也就是通过各种途径，和客户建立各种不同型别的利益共同体。

2市场是一切工作的核心。首先体现在产品的研发方面，如产品的研发是否立项，产品的设计思路与研发路标如何确定，产品的技术标准如何选择，产品的改进和完善如何进行等等，都是依据市场前景和市场反馈来进行的。

核心技术战略

华为是一个由“营销团队+研发中心”构成的高科技公司，从事的是世界上最前沿的IT与通讯技术研发与销售。因此，核心技术与产品研发是确保华为公司成功的最关键的两个系统。而确保拥有世界领先的核心技术，是华为公司的四大战略之一，因为华为确信，公司产品的竞争力来自核心技术。研发投入达世界领先水平

华为研发中心华为为了持续提升围绕客户需求进行创新的能力，长期坚持投入不少于销售收入10%的费用用于研发，而且近两年更是进一步加大了投入。2005年度，华为研发的投入高达47亿元人民币，占上一年度市场销售总额的14%，无论是总额还是比例都在全国电子百强企业中排名第一。华为还坚持将研发投入的10%用于预研，对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。

全员持股战略

独特的全员持股制度，在华为的发展史上曾经起到了巨大的作用，没有这个制度，华为就不可能生存，也就不可能发展到今天。因此，全员持股战略是华为成功的四大战略之一。然而这个制度是引发华为争议最多的话题，也一直是社会关注华为的焦点之一。世上最成功的“画蛋孵鸡”激励法

国际化战略

一家公司只有从管理体制、流程、供应链、生产、研发、人力资源等方方面面都实现了国际化，形成相互配套、相互适应、彼此支撑的国际化体系，才能最终实现市场的全面国际化。

和发展中国家所走的道路一样，先是供应链的国际化，再逐步实现生产的本地化。华为在获得代理PABX使用者交换机的第一桶金后，通讯行业巨大的市场容量和高额利润回报迫使华为着手组建自己的技术团队，开始研发自主品牌的产品，逐步掌握了PABX的生产技术，并且开始向市场更大、容量更高的运营商级产品也就是业内所说的“局用程控数字交换机”冲刺。

目前，华为的大部分物料都可以从国内市场获得，物料采购成本因此大幅度降低，公司的供应链经过了一个由“国际化”到“本土化”的自然转变过程。这是发展中国家获得国际产业转移的一个成功范例。“本土化”是在国际竞争的环境里，中国企业凭借实力获得的战果，和改革开放前的那种一切供应链必须来自国内的行政垄断是完全不一样的。

华为公司发展战略效果分析

1华为公司近财物状况

2013 年，华为销售收入实现 1,852 亿人民币，同比增长 。这主要源于华为在海外销售收入的大幅增长，及在电信网路、终端和服务产业的均衡、快速发展。净利润达到 238 亿人民币，利润率为。与此同时，华为实现了 285 亿人民币充裕的经营活动现金流，这将有利于公司与客户一起，把握行业融合带来的市场机遇，实现持续稳健增长。见图4-1由图可见，华为的销售收入、营业利润、和经营活动现金流均为逐年上涨趋势。

2华为公司市场占有率

2013 年，华为搭起的全球化均衡布局使公司在电信网路、全球服务和终端业务领域均获得了快速稳健的发展 , 全年实现销售收入人民币 185,176 百万元，同比增长了 。国内市场实现销售收入人民币达 64,771 百万元，同比增长了 ，受主要电信运营商投资减少的影响，销售收入增长有所放缓，但保持了稳定的市场地位。

3.华为公司发展战略改进建议

华为在跻身全球电信装置厂商前列的同时，也把整个电信装置制造市场从高利润时代拉到了微利时代，由于华为和中兴的介入，使得中国电信运营商采购装置的成本大大降低。在打败对手的同时，也把自己带入了一个不得不面对的境界：如何在日趋激烈的竞争中生存。

高层人才战略建议

任正非在华为通过他的个人权威和煽动性的写作，启发著员工的创业 *** ，但这是一个危险的讯号。一旦员工对他失去信任，华为就会“树倒猢狲散”。同时，这是一种短视行为。不要过度依赖创业领袖，应该培养职业经理人执掌高层管理岗位，适当增加如李开复这样的空降兵。

TD战略建议

华为真的不应该放弃TDS-CDMA这么大的市场，而是应该放弃公司在TD方面的一些观点，改变公司在TD方面方面的策略，也就是在TD方面奋起直追，应该还有时间留给华为。

与中兴合作建议

目前，市场有报道称华为和中兴在海外打价格战，这有好处，激发了斗志，有华为的地方就有中兴，他们两个一起打的时候最终还是落到了中国企业的手里。但有增加了内耗，同时由于国际电信巨头的合并，使得华为和中兴追赶他们历程又一次拉长。如果两个公司形成一个联合体，将节省研发成本，在全世界都有实力的研发队伍，组成联合体也避免打价格战”。

人性化管理建议

华为应该更加考虑到人性化的真正内涵。人除了物质之外，还有其它层次的需要，物质是第一性，精神是第二性，华为在文化的假设上除了员工有物质需求之外，需要更多考虑员工作为一名社会人的其它需要。

结束语

通过对华为公司的发展战略研究，我们可以得出以下结论：在全球经济一体化日益密切的今天，随着市场经济的不断发展和外资企业的大量涌入，我国通讯市场在走向成熟的过程中将面临激烈的竞争。华为公司如何在危机下求生存，如何在竞争中求发展，如何迅速的占领市场主导地位,提高自己的市场竞争力。这就使得公司必须重视企业战略的管理和企业发展战略的选择与制定。

本文在对华为公司面临的内、外部环境进行详尽、透彻分析的基础上，进行企业目标的确定，制定适合公司发展的发展战略措施，即市场主导战略、核心技术战略、全员持股战略、国际化战略。同时提出了华为对华为发展战略的改进建议，即高层人才战略、TD战略、与中兴合作、人性化管理个方面建议，目的为华为有更好的企业发展战略。

因本文的企业发展战略研究是在充分了解华为公司、国内通讯行业的基础上，应用所学战略管理的知识，采用理论结合实际的方法进行研究分析。希望通过该企业发展战略的研究，及提出的改进建议，是华为公司克服发展中的艰难万险，在竞争中不断的壮大。

参考文献：

[1]郑海航，黄津孚.中国企业管理.北京：经济管理出版社，2010

[2]王象山.未来竞争力-中国企业的战略修炼.北京：人民出版社，2008

[3]张贯京.华为四张脸.广州：广州经济出版社，2011

[4]胡志刚，包晓闻.中国顶级企业经典管理模式.北京：中央编译出版社，2012

[5]宋永高.品牌战略和管理[M].杭州:浙江大学出版社,2010

[6]聂正安.管理学[M].长沙：中南大学出版社,2010

[7]曹志平.中小企业战略管理现状、成因及管理[J].管理世界,20103：45-49

[8]杨锡怀，冷克江，王江编著.企业战略管理第二版[M].高等教育出版社，2011

[9邹昭晞著.企业战略分析[M].北京：首都经济贸易大学出版社，2009

>>>下页带来更多的

华为企业文化的公司理念是狼性文化。华为非常崇尚“狼”，认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。作为最重要的团队精神之一，华为的“狼性文化”可以用几个词语来概括：学习，创新，获益，团结。用狼性文化来说，学习和创新代表敏锐的嗅觉，获益代表进攻精神，而团结就代表群体奋斗精神。在华为的发展历程中，任正非对危机特别警觉，在管理理念中也有所体现，他认为做企业就是要发展一批狼。因为狼有让自己活下去的三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。温馨提示：以上信息仅供参考。应答时间：2021-01-28，最新业务变化请以平安银行官网公布为准。 [平安银行我知道]想要知道更多？快来看“平安银行我知道”吧~