高标准零缺陷主题论文

海尔集团15年来，以平均每年82．8%的速度高速稳定增长，从一个濒临倒闭集体小厂发展成为中国家电第一名牌，在国际市场上享有较高声誉，其经验被美国哈佛大学列为成功管理范例。这里笔者就海尔管理等层面，试作一分析，仅供大家参考。张瑞敏介绍：在海尔创业初期采取的是直线职能式管理，它是根据企业当时的情况确定的。当时工厂有600名员工，由于企业连年效益很差，所以工厂情况十分混乱，采取直线职能式管理，易于控制强化管理和解决混乱局面；在海尔进入多元化的发展阶段，采取的是矩阵结构管理，以项目组为主。使职能与项目有机地结合，促进企业发展；在新经济时代，海尔采取了“市场链”。一边整合企业外部资源，一边满足消费者个性化的需求，每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程，变企业利润的最大化为顾客满意度最大化。新的业务流程从市场获得消费者个性化需求的信息，然后把这个信息转化为订单：物流根据订单采购；制造系统按订单生产；商流把产品送到用户手中。由于消费者的需求永远是动态的，因此企业永远保持着非平衡的有序的动态发展状态。我们来看看海尔几种成功的管理模式——一、OEC管 理 法。“OEC”管理法，即英文“Overall、Every、Control and Clear”的缩写。其内容： O—Overall（全方位）、E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）、C—Control（控制）、Clear（清理）。“OEC”管理法也可表示为：“日事日毕、日清日高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。这个管理法的执行过程是非常枯燥的。它的实施需借助于一个叫做3E卡的记录卡，要求每个工人每天都要填写一张3E卡，3E卡将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪（员工收入就跟这张卡片直接挂钩）并填写记账、检查确认后给班长，不管多晚班长都要把签完字的卡拿回来，再签完字交给上面的车间主任，车间主任审核完后再返回来，就这样单调的工作天天填月月填，不管几点钟下班都得完成。据说海尔就这样一直进行了16年，并且到目前为止还丝毫没有准备放弃的迹象！OEC管理法中的“一核心”、“三原则”、“四阶段”。一个核心：市场不变的法则是永远在变，根据变化的市场不断提高目标；三个基本原则：闭环原则——凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，而且要螺旋上升。比较分析原则——纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。不断优化的原则——根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平；PDCA四阶段：P-PLAN（计划）D-DO（实施）C-CHECK（检查）A-ACTION（总结）P阶段——根据用户要求并以取得最佳经济效果为目标，通过调查设计试制，制订技术经济指标、质量目标、管理项目，以及达到这些目标的具体措施和方法。D阶段——按照所制订的计划和措施付诸实施。C阶段——在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执行的情况和效果，及时发现问题。A阶段——根据检查的结果，采用相应的措施，或修正改进原来的计划或寻找新的目标，制定新的计划。这儿有个案例：1999年7月中旬，美国洛杉矶地区的气温高达40多度，连路上也少有人在这么热的天气里走动。一次，因运输公司驾驶员的原因，运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱，这件事本来不影响工作，找机会调回来即可，但美国海尔贸易有限公司零部件经理丹先生不这么认为，他说：当天的日清中就定下了要调回来的内容，哪能把当日该完成的工作往后拖呢？！于是丹先生冒着酷暑把这箱零部件及时调换了回来。分析：从上例可以看出海尔人的素质。因为这张所谓“日清卡”，使他们把工作、目标分解落实到了每个员工身上，每个零部件都有一个责任人，要使产品保质保量，每个员工的素质都尤其关键。有专家认为，OEC管理对任何企业都适合，但要坚持做才行，要有几百次、成千上万次重复做同一件事的韧性和恒心，企业中每个人要具备这样的素质。很多企业要求的管理目标和人员素质的差距一直解决不好，什么原因？我们分析认为，要把一般员工的素质提高起来，管理人员要天天下功夫去做这件事才行，不是出了事或有了危机感便狠抓一阵，后又不了了之，这件事还是没有从根本上解决。企业中员工的素质是靠高素质管理人员肯下大功夫抓出来的。我们再回头分析，这种管理模式并不是每一个企业都能拿来就用的，很多企业反映“海尔的管理模式到我们企业根本就落实不下去，员工受不了如此严格的管理”。其实，海尔实行OEC管理是以海尔的企业文化作为基础的，不同的管理制度需要不同的文化背景。也就是说，文化不同，落实这种管理可能会“水土不服”。另有资深专家认为，之所以有的企业坚持不下来，是因为执行OEC太困难，太累。此管理法要和企业里的每个人发生关系。相对而言，与敌人（对手）斗争很容易，但和自己斗争特别是和自己顽固的思想斗争则是非常枯燥非常累的，更何况还得坚持。这是一场自我挑战、自我革新、自我超越，其难度可想而知了。当然不是不可实现的，关键是企业要首先战胜自己。二、斜坡球体定律。即为“海尔定律”，企业发展的加速度，与企业发展动力之和与阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比。公式：A=F（合）/ M 。这里，A——企业发展的加速度；M——企业的质量，即规模；日事日毕解决基础管理问题，使F动1＞F阻1。日清日高解决加速度的问题，使F动2+F动3＞F阻2。这个理论主要是根据中国的实际情况而提出的。分析：中国企业里，最麻烦的问题就是一种标准的贯彻或一种规章制度的要求，今天达到了明天就可能达不到，个人没有“可持续性”，导致团队没有“可持续性”，一个企业也就没了“可持续性”！比如要求某员工把桌子擦干净，今天他擦干净了，明天就差点，后天可能就不擦了。而在外国发达企业里，这种情况就很难看到。所以经营中国的企业，就要不停地要求员工，海尔把这叫做“反复抓，抓反复”。“斜坡论”形象地说就是，基础工作稍微差一点，就要滑下去，一旦滑下去，这个名牌就完了。因为就名牌而言，如果每个人的工作都差一点，这个名牌就差太多了，所谓小差距和大差别，就差一点，恰恰看出了一个企业在管理和人员素质上的巨大差异。所以，海尔的这个“斜坡理论”就是要顶住，不要让它滑下去，在这个前提下，才能谈别的。三、领导素质及人力资源赛马机制。竞争上岗选人才，“赛马场上挑骏马”，实行管理人员公开招聘。即建造人才机制，给每个人相同的竞争机会，像运动比赛一样，赋予每个人参与竞争的可能，关键看你的能力。海尔设有干部处，他们的任务不是去发掘干部，而是研究现行机制能不能把所有人的潜能发挥出来。他们的干部每年都有调整，都有人上来，有人下去。在这里对企业领导人提出了非常高的要求，他们认为企业的领导者，其任务不是去发现人才而是建立一个可以发现人才的机制，这个人才机制自身就能源源不断地产生人才，对于一个大型企业来说，这种机制的建立要比老板具有敏锐的发掘能力更为重要。分析：将来企业成败靠的是人才，谁有高素质人才，谁就可以在竞争中获胜，光明白这个道理没用，当务之急是要建立一个完善的、适合本企业的人力资源机制。海尔对企业领导人提出的素质要求有：1、善于把握大局的能力。在一堆事里你能找出一个最关键的问题，找出制约发展的根本性问题；2、对一件事一抓到底的韧劲。每天只抓好一件事就足够了，因为每件事都不是孤立的，抓好一件事就等于抓好了一批事；3、树立“柔弱胜刚强”的思想。弱可以转强，小可以转大，领导人把自己放在一个“弱者”的位置，就有了目标，就可以永远前进。海尔总设计师——张瑞敏：一个喜欢哲学的企业家；一个读了不少书的学者；一个杰出的人才（浓缩后的结论）。他说现在海尔唯一害怕的只是自己。在张瑞敏看来，没有危机意识和忧患意识的企业家，就不配做现代企业家。对于一个企业决策者来说，危机就是动力，什么时候你丧失了危机意识，就意味着你开始丧失了做企业领导人的资格，就意味着你不再是企业前行的推动力量。企业领导人要有做大事的胸怀，而做大事业的人是深邃的，他的事业也是无止境的。张瑞敏为海尔确立的文化精神是：无私奉献，追求卓越。围绕这一主题，海尔确定的管理战略是：高标准，精细化，零缺陷；确定的生产战略是：唯一和第一；确定的质量战略是：质量是企业永恒的主题；确定的销售战略是：售后服务是我们的天职；确定的市场战略是：生产一代，研究一代，构思一代。这一系列文化战略目标，组成了严密的海尔文化网络，体现了海尔的整体文化战略布局。我们认为这是海尔战胜自我最有效的手段。四、SST市场链体系。“SST”即索酬、索赔、跳闸。海尔成功实施市场链，并用计算机辅助管理，从而使企业中的每个人都与市场挂在了一起。海尔的供应体系采用了供应链工程，是一个垂直纵向的供应链，其中外国供应商就有几百家，属于世界500强的有几十家，如果没有物流管理系统，就无法和他们对话。另外，海尔的海外公司如果没有这些管理，就无法在国外开展工作。分析：海尔“市场链”的提出，受启发于哈佛波特教授的“价值链”理论，两者的不同是，前者是以边际效意最大化为目标的，后者是以顾客满意度最大化为目标的。张瑞敏说，“能够最大程度满足用户个性化需求，利润自然就在其中了。”建立这种相互咬合的“市场链”的关键在于每项工作要落到实处。首先，海尔人意识到，SST仅是市场链的形式，市场链的目标是创市场美誉度，赢得用户的心，其形式要能很好地为目标服务。海尔要到国际市场上竞争，企业必须上规模，而规模就是信誉，有了规模，如果再能机动灵活，这种企业无往而不胜。海尔“市场链”的建立，就是为企业获取信誉度服务的。其次，把工作分解到每个人的每一天，抓落实主要包括1、指标的合理性；2、数据的真实性；3、激励的公正性；4、让每一个员工参与；4、创立即时激励机制。五、“休克鱼”理论。吃“休克鱼”是一种兼并模式。鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，但只是“休克”，其肌体并没有腐烂，所以被兼并企业的硬件还好。海尔要吃符合这些条件的企业，只要注入其管理文化，它就会活起来了。海尔兼并红星电器，没有投入一分钱，还是原来的人，原来的设备，只派了3个人去，而且他们第一次进入的并不是财务部门，而是企业文化中心，讲海尔的经营理念，管理模式，革新其管理层人经营观念……顺理成章就搞定了一个亏损企业。分析：他们认为兼并能否成功，关键是看自己的企业有没有一个过硬的经营模式。海尔有，这方面麦当劳有非常成功的经验，它在全世界都利用不可改变的模块——经营模式。在那里用餐，享受到的服务全世界都是一样，极其严格；其次自己的管理模式要非常成功，否则兼并别的企业将是一种灾难。海尔在兼并企业时，灌输一种重要的原则：80/20原则。即在企业里，管理人员是少数，但他是关键的；员工是多数，但从管理角度上说，却是从属地位的。也就是说，关键的少数制约着次要的多数。因此企业出了问题，管理人员要负80%的责任。如果把管理人员抓住了，就把系统抓起来了，所谓纲举目张，整个企业就有效运转了。六、其它管理提示。（一）问题解决三步法：紧急措施——将出现的问题临时紧急处理，避免事态扩大或恶化。紧急措施必须果断有效；过渡措施——在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生；根治措施——针对问题的根源拿出具体可操作的措施，能够从体系上使问题得以根治，消除本管理工作中发生问题的外部环境。（二）九个控制要素5W3H1S：5W——why（目的）what（标准）where（地点）who（责任人）when（进度）；3H——how（方法）how much（数量）how much cost（成本）；1S—safety（安全）。（三） 6 S ：整理——留下必要的，其它都清除掉；整顿——有必要留下的，依规定摆整齐，加以标识；清扫——工作场所看得见看不见的地方全清扫干净；清洁——维持整理、清扫的结果，保持干净亮丽；素养——每位员工养成良好习惯遵守规则，有美誉度；安全——一切工作均以安全为前提。（四）6S大脚印："6S大脚印"是海尔在加强生产现场管理方面独创的一种方法。"6S大脚印"的位置在生产现场；"6S大脚印"的使用方法是：站在"6S大脚印"上，对当天的工作进行小结。如果有突出成绩的可以站在"6S大脚印"上，把自己的体会与大家分享；如果有失误的地方，也与大家沟通，以期得到同伴的帮助，更快地提高。（五）着眼于市场竞争，海尔提出的“三只眼理论”和“浮船法”。企业“三只眼”用来盯员工和用户，盯政府，盯市场变化，要盯紧，并抓住各种变化，使之转化成企业腾飞的机遇；“浮船法”是市场竞争中的一种思维方法，搞产品要尽善尽美，机会可能失去。只要比竞争对手高一块，或者说是高一筹，半筹也行，只要高一点，老是保持高于市场的水平，就能处在竞争对手之上。（六）海尔的价值观只有两个字：创新。企业好比高速公路上的汽车，稍微遇到一点障碍就会翻车，要不翻车，唯一的选择就是不断创新，不断打破现有平衡，再建一个新的平衡。创新贵在速度，否则“水过三秋，化为无效”！启示之一：海尔不断兼并和成立一些新的企业，都是按照海尔的这套管理模式做的，这其中就要求企业高管层要有“咬定目标不放松”的精神，不断和自己较劲儿，不达目的决不罢休。大部分企业显然缺乏这样一种顽强的持之以恒的耐力。启示之二：这里有个事例：深圳某企业的厂长是美国某大学MBA毕业，为学习海尔而推行的是7S管理，比海尔的6S还多1S，有关企业理念及企业精神的横幅挂满企业各处，写得非常好，光从这些表面可以觉得这是一个很优秀的企业，但是一了解根本不是这回事，事实上这个企业的7S管理完全是口号，企业内部贪污腐败，管理一塌糊涂。所以他们只学了一招半式，并没有学到海尔管理的精髓，或者说虽学得到位，但并没结合本企业实际，下大功夫真抓实干。启示之三：企业靠得是一套良好的机制来管理自身。海尔能够把文化和制度紧密结合，文化层面的东西只会占到30％，而更重要的执行制度的落实要占到60％到70％。有些企业的市场观念也很新，但是就是落不到实处去。原因就是没有形成一套良好的企业管理机制。启示之四：学习海尔，关键是要学习海尔的管理思路，而不是学习海尔的具体做法。因为管理是使理念变成行为的过程，所以在这个过程当中，管理者扮演着重要的角色，必须根据企业的实际情况进行重新的打造与磨炼。另外还应看到，在WTO面前，海尔本身还是一个不成熟的企业，它也不是万能的神，因为它国际化经营的时间还很短，仍然需要在国际化经营的搏斗当中不断积累经验。启示之五：在应用海尔经验前，企业要仔细审视一下海尔的制度与你的企业的理念之间有多大的脱节？实际上制度与理念之间是一个函数关系，理念变了，环境变了，那么制度也应该随之发生改变。而环境影响着理念，理念指导着行为，环境制约着理念，理念又影响着行为。当环境改变的情况下，效仿企业将制度依然照搬，这种理念与制度的脱节自然难以避免企业最终的失败。启示之六：学习海尔，关键要活学活用，因为海尔管理再好，但它是海尔的，它只适用于一种特定的海尔文化。我们要学海尔的管理经验和技巧，就必须结合本企业实情进行必要的扬弃。

浅谈体系管理其实好多人认为体系管理很难，没有必要不适用（无实操性），可有可无等等。好多企业通过体系认证主要是为了应付客户。其实良好的体系管理真正受益者是企业，让企业能做到有章可寻，有案可查。我们假如把公司各个部门和各个人比作铜钱的话，体系管理就是把铜钱有序穿起的一根线（在什么位置？起什么作用？怎么衔接？各司其职，有条不稳。）。有些企业认为质量体系没有实操性，不适用，可有可无等，我认为不是该质量体系没有实操性，不适用，可有可无。而是该公司制定质量手册和（二；三；四）级文件生搬硬套，杂乱无章，没有按照公司实际操作运行情况编写文件，大家想想这样的体系文件能适用吗？是有形无实。如何做好体系文件？我认为首先做好切实本公司实用的体系文件。就拿医疗器械厂为例把，一个公司运行几个体系（GMP;ISO13485;FDA等），有些企业有三套管理手册，三套文件，三套别说基层员工认为困难，没头绪，就是做文件本人，停半年再做你也摸不到头绪。其实文件大同小异，我国的GMP就是学习国外引进修改而来的，几个体系有好多相同相似之处。我们可以整合，格式一样就高原则，没有的补充就可以了。好多公司存在严重的误区，体系文件往往几个人编写，下面执行就是了，实际是大错特错。没有用过注塑机的，你让他写注塑机的操作文件行吗？就算再有文化写的也不行，不简单易懂，不利于操作。失去了做体系的本意，我们要把复杂的问题简单话，而不是把简单的问题复杂化。编写质量手册是在公司框架基础上把各个部门职能衔接扼要阐述一下，质量方针，管理者代表任命等。 二级文件有一种是针对每项具体工作阐明本部门的职责（如不合格品处理流程），另一种那是针对部门阐明工作（如xx工作职责主要阐明如何解决问题，怎么做？），以第一种较好它可以从下到上订单→采购原料→检测入库→领料------出货-----投诉处理有序写下来，便于查看简单易懂。 三级文件主要是一些操作指引（有的企业称SOP）和维护保养等，那四级文件就是记录表格，主要是三级文件所做如实记录。编写的文件要简单易懂，那三级文件来说吧，不会操作的看着三级文件能操作下来并能记录在四级文件上。如何运行好体系文件那？公司在发展，难免会有增加和变动，那么我们的体系文件也要紧跟着公司的发展而变动，在体系运行过程中肯定会有个别不适用的需要修订的，相关部门及时做好修订，报文控中心备案。才真正意义上实现了良性循环。医疗体系运行还有一项关键性环节，那就是验证（环境验证，工艺验证，设备验证），该项工作较为繁杂，环境验证就有很多（沉降菌，换气次数，尘埃粒子）等等，工艺验证包括，工艺参数验证，人员洗手消毒周期，洁净区清洗消毒周期，易耗品的更换周期，物料进入流程等等；设备验证如EO灭菌柜验证等等。要做到事事有依据，自己能信服，那样客户才能信服。四级文件的填写和收存，书写要按照文件要求书写文件，（特别是更改）。四级文件要定时交到文控中心，并有文控中心检查，如有错误和漏写并及时更正，无误后要分类有序摆放。文控中心并负责相关法律的跟进和收集。紧急放行，医疗器械实际是禁止紧急放行的。我们要解决的事如何禁止紧急放行。我们如何把紧急放行扼杀到摇篮中，首先我们的业务要了解我们公司的库存正常日生产量和最大日生产量，不签正常交期以内的单。我们还可以引进快速检测仪器缩短检测时间。个人遇见没有把握的情况下，宁可赔违约金也不要盲目紧急放行，一批事故，后果无法用金钱来估量，给企业但来毁灭性打击。赵zss

任何事物，任何人要判断其好坏就得进行比较，或是两样进行对比，抑或是在一组同类项中进行类比，但更普遍的是与每个人心目中对那件事物的衡量标准，也就是与在人们心目中达到完美的同类事物的模型进行对比。好与坏只不过是现实中的事物与那个完美模型的距离是远是近罢了。 人们之所以会说："失去了才知道珍惜，但要后悔却已经来不及。"并不是因为失去的那样事物，或是远去的那个人特别优秀，出类拔萃，而恰是因为存在着"失去了"这个条件，时间这层选择性透过膜便开始发挥作用。过去一切艰辛痛苦，所有差强人意的结局都被滤去，留下的只是曾经拥有的快乐美好。不仅如此，这层时间膜还将这些曾经的光辉灿烂温柔甜蜜紧紧裹成一团，形成了一种名为"回忆"的细胞，它非常有韧性，不易破裂，而且往往只有事物好的一面，很少有坏分子掺杂其中，所以，它也就成了一种变相的"完美的模型"。而且被具体的附上了诸如姓名、时间、地点之类的东西，让人更无法不将当前生活中的种种与之进行比较，也就越发对现在所拥有的一切感到不满，对过去曾经拥有的感到眷恋珍惜，恋旧之情便由此而来。 古人云："志当存高远。"从这一层面上来说，之的不就是要每一个人不断提高心目中对完美的要求，而作为比较标准的已达到"完美程?quot;的模型更应当不断更新，与现实之间永远保持着一定的距离，而其与出发的原点必定是越来越远了。只有这样才能激励人们不停奋斗，永远拚搏。否则，现实中的事物不断进步，而"完美模型"却一尘不变，那么终有一 日当人们达到那个心目中的"完美"时，现实与理想便不存在距离，不能被比较，人类社会便由此失去了前进的原动力。可见，现实与"完美模型 "（也即理想）存在着比较的余地还是社会进步发展的必要条件呢！ 说的近些，适逢春节，走亲戚，串门子，诸位家长不免要将自己的子女与别人的孩子进行比较，其结果往往是指责自己的孩子怎么怎么不好，别人的子女如何如何优秀！其实，这里存在的比较也不是简单的将两个孩子进行对比，而是每位家长在把孩子们与自己心中"完美子女模型"进行比较：我希望我的孩子能考第一，他却没做到，而别人家的孩子拿了第一。那么哪怕他在其他方面逊色于我的孩子，就因为这一点已达到了我心目中对完美下的定义，他较之我的孩子便更优秀出色了。现代家长望子成龙心情迫切不能不体谅，但这一种比较却违背了常理过于片面，完完全全地错了。 我们更容易发现的是许多成功人士在被问及什么是他们最满意的作品时，他们的回答往往是："下一个。"这是因为他们的"完美标准"正是随着自己水平的提高而提高的。即使已获得了巨大的成功，仍然不断激励自己超越自我。不仅与别人作比更要与自己原有的最高水平作比。谁能否这一点也正是他们榜上事业高峰的关键因素呢？ 说来说去，说生活中比较是需要的而且是必不可少的，你心目中对完美的标准也是客观存在的，能不能是之有益于你，就要看你是怎么个比发儿，你对"完美"又是怎样定义的了！

没有好与不好的质量管理方法，只有适合不适合解决某个质量问题的工具。

本文运用和谐管理的基本原理，结合质量管理的

发展中出现的问题，建立基于和谐管理理论的质量管理应用模式；并提出该模式的实际应用要点。

和谐管理是一个崭新的管理理念，是组织为了达到其目标，在变动的环境中，围绕和谐主题的分辨，以优化和不确定性消减为手段提供问题解决方案的实践活动。

【写作指导】：1、“缺陷”的含义：缺陷指身体、心理或能力上的不足。缺陷可分两类：一类是可弥补型缺陷，如学识、技能方面的不足，往往可以通过努力去改善、提高；另一类是不可弥补型缺陷，如人身体或生理上不够完备的地方。面对前者，要自强不息，努力进取，从而实现人生的飞跃；面对后者，要正视自己的弱点和不足，勇于放弃，将时间投入可塑造的自我中去。注意，“缺陷”不同于“缺点”、“错误”，“缺陷”侧重指身体或生理上不够完备的地方，往往是后天难以改变的自身不足；而“缺点”侧重指那些可以改正的不足；“错误”与“正确”相对，是行为或思想上的过失，它们与“缺陷”都有着明显的语义差别。2、话题“直面缺陷”：题意的重点在“直面”，即要勇敢面对和正视缺陷。此作文命题者的意图很明显，即启发学生进行辩证思维，认识到“人无完人”，从而正视自己身上的不足，挖掘自身的长处，在发展自己的时候扬长避短，或利用缺陷，使所短变所长等等。3、为什么要直面缺陷？为什么要直面缺陷→因为缺陷也是一种美丽，缺陷是完美的前奏，有缺陷才有成功（重心落在缺陷上）→所以要直面缺陷。这是不正确的。首先，缺陷就是缺陷，根本谈不上美。我们有时说缺陷是种美是进行了合理界定的，表达上也是有分寸的：缺陷可激发我们改变现状的愿望、斗志，从而不懈追求，获得某种可喜的成功，从这种意义上来说，缺陷何尝不是一种美？断臂的维纳斯是美的，美在提供给人们想象的空间。其次，话题的重点是“直面”，是强调人在自身缺陷面前的态度，话题要挖掘的“直面缺陷”的积极意义，而不是缺陷的意义。那么，为什么要直面缺陷呢？（1）优劣、好坏是相对的，因此任何一个人不可能没有缺陷，缺陷是无法避免的，有缺陷的我才是真实的我，所以要直面缺陷。（2）只有勇敢地直面缺陷，才可能弥补、战胜它，从而改善生命的质量，提升人生的价值。（3）直面缺陷是一种智慧。面对缺陷，当我们认识到它是可以通过自身的努力弥补时，我们可以在不满足现状、不满于自身的基础上，把缺陷当压力，让压力变动力，从而激起我们奋斗追求的雄心壮志，尽可能去弥补自己的缺陷；而当我们清醒地发现这个缺陷是无法弥补时，我们可以分析自身其他的优势，从而扬长避短，乐观地去追求，充分地展现自我。（4）直面缺陷，才能避免产生心灵的阴影，不自卑，不仇视他人，坦然面对他人的冷嘲热讽。在生活中，在追求路上，不退缩，不回避，鼓起自信的风帆，划动奋斗的双桨，你一定会发现一个生气勃勃的你，一个潇洒自如的你，一个成功的你！4、怎样直面缺陷？（1）挑战缺陷，用加倍的努力去克服缺陷，变所短为所长。普通话不标准的可以练，写作水平不高的可以学。（梅兰芳、邓亚萍、德摩斯梯尼）但人体的缺陷，包括生理的、病理的、肢体的、性情的，多数是无法克服的，因此就有了下面的态度。（2）缺陷就像弹簧一样，你越用力去挤压它，它给你的反冲力也越大。所以一定要坦然面对身体的缺陷，待人以真诚，自己有信心，不为缺陷所困扰，不因缺陷而自卑，避其所缺，扬其所长，以所长之光辉遮蔽缺陷之阴晦，活出真实的自我，活出个性的自我，活出超越的自我。没有蓝天的深邃，可以有白云的飘逸；没有大地的壮阔，可以有小溪的幽雅；没有原野的芬芳，可以有小草的翠绿……当然，这里的“避”不是躲避，而是避开，是视而不见，是视而不睬。（如拿破仑、张海迪、侏儒、聋哑人）缺陷生命如梦，五彩斑斓；生命如歌，击越高昂；生命如涛，意境深远。世上没有绝对完美的东西，看上去完美的皎月，表面却是坑坑洼洼；看上支光润无瑕的美玉，里面却夹杂着瑕丝。昙花冰肌玉骨，艳溢香融，它留给人昙花一现的遗憾，玫瑰雍容华贵，惊世骇俗，它的刺让人惊而又加，有情芍药，无力蔷薇，傲雪梅花，天山雪莲，他们本身并不完美，但它们极尽自身价值，组成了色彩斑斓，生机盎然的自然。昙花虽美，却只绽放一夜；牡丹虽美，却华而不实；维纳斯虽美，却没有双臂。似乎世间美好的事物都不是十全十美的，似乎所有的事物都或多或少有些缺陷。但有的缺陷不一定就是件坏事，重要的是你如何看待它。 缺陷似乎被施了魔法，你越是盯着它，越是不能容忍它，它就越是变大，甚至掩盖了它的原本；你坦然面对它，将它视为理所当然的一部分，它反而会变成一个美丽的装饰。茉莉花花蕾微小，清香宜人。有的人看到它会说：“它的花朵太不起眼了，香有什么用！”有的人看见它却会说：“它不仅有沁人心脾的清香，还有小巧精致的花瓣呢！”一块白纸上染了一滴黑墨，有人说：“真是的，怎么脏了？扔了吧！”有人却高兴地说：“刚好可以用来作画！”缺陷的存在自然有着它的合理性，当你坦然面对时，它或许就会衍生出美丽。 有时候，残缺才是一种美。维纳斯，世间一切美丽的化身，可她却有一双断臂。曾有无数的艺术家尝试过在维纳斯美丽的双肩上接上姿态各异的手臂，结果他们却都不得不否定了自己的设计。所有的人都感叹：只有那个无臂的维纳斯才是最完美的啊！ 万物都逃不过缺陷，你也许已经发现了自身的缺陷，那么坦然地面对它，以平和的心境直面它。巴黎圣母院的敲钟人卡西莫多是有缺陷的，他有着几何形状的脸、四角形的鼻子、马蹄形的嘴、杂草似的浓密红眉毛下小小的左眼、完全被肉瘤遮住的右眼，他似乎已成了丑陋的代名词。但他却是美丽的，他或许自卑过，但他以诚实善良的心灵，宽广的胸怀直面命运所给予的残酷捉弄，他让自己的存在意义超过了那些外表完好却内心丑陋的人们。他是美丽的，甚至美丽得让我们赞叹！ 直面缺陷，你需要有足够的勇气和积极的心态。简爱，一个贫穷、矮小、不美的姑娘，对于那些贵族小姐们来说，她是有缺陷的。但她接受了这些，并表现出了超乎寻常的坚强、勇敢、善良和执著，她从不曾放弃生活，在我们心中留下了一个永远值得喜爱的少女形象。对于贝多芬来说，双耳失聪已不只是一个小小的缺陷，那简直就是世界末日。但他凭借着对音乐艺术的执着追求和对美好生活的热切向往，以顽强的意志克服了重重困难，用心创作出了一曲曲旷世佳作。贝多芬用他的勇气和坚毅告诉自己也告诉世人：直面缺陷，拥有执着和勇气，就能创造奇迹。华盛顿面对自己跛足的缺陷没有自暴自弃，顽强努力，终成开国元勋，美国之父…… 我们都有一双隐形的翅膀，或许它曾经受伤变得残缺，但我们知道：直面缺陷，你就能扇动它，如果飞得高，就会飞到闪电之上。 “为草当作兰，为木当作松，兰幽香风定，松寒不改容。”人生不必抱憾缺陷，更不必讳莫如深，既然，“立根原在破岩中”又何惧“东西南北风”。人生如潺潺流水，只有遇到礁石险滩，才会激起浪花，绽放生命的五彩花朵。