领导者论文模板怎么写

在一个组织中，领导者起着极其重要的作用。基尔伯特〃菲尔赫姆认为：领导者是员工发展的推动者，是激发组织潜力的战略远景的制定者，是文化价值的创造者和变革的倡导者，是与下属进行密切合作的协商者，是下属的教育者是领导绩效和员工自我发展的双重推动者。 一个组织是需要领导的。一个优秀的高机动性、高目标完成率的精英团队更是需要一个卓越的领导。然而，千军易得，一将难求，帅才更是少之又少。随着社会经济、政治等各个方面的发展，领导的作用日益凸显。令人失望的是，社会的期待并没有带来充足的卓越的领导者。事实上这正是今天我们的卓越组织(企业)如此凤毛麟角的原因所在，优秀的管理者不等于是卓越的领导者。那我们到底需要怎样卓越的领导者呢？这样的领导者怎么样养成呢？ 从开放性定义上看，领导是能让人创造理想和有能力把想变成现实并使之持续下去的过程。所以，领导主要表现为一种影响力。我们姑且称之为“领导力”。由此可知，要培养卓越的领导主要是培养卓越的领导力。领导力并不是一种与生俱来的能力，它是那些有志成为领导者的人认识自己和管理自己的能力，往往是通过后天实践逐渐习得的一种能力。领导力并不代表某种特殊的地位或战略，它只是领导者真实生活方式的一种反映。卓越领导者应有的品质和特点大多数人认为，卓越领导者一般都具有以下品质:注意时刻在下属面前树立良好形象;不时为自己打造威信的光环;充分发挥作为管理者的影响力;善于运用情感技巧说服下属;把正确的理念融人细微的管理中;做到既充分授权又不失控制;学会“恩威并用”的批评策略;在妥善处理难题中展示魅力;注意不断提高自身的能力和素养等等。如何培养卓越的领导能力，笔者谨从领导哲学的角度出发，从以下五个方进行分析。 首先，领导者应有优秀的品德。 从领导哲学上看，领导是展示崇高品德的行为。优秀的品德是做人应具备的最基本的素质和立业的根本，能使人产生一种敬重感，吸引人们自觉或不自觉地学习模仿，从而产生巨大的驾驭激励力量。所以，作为领导者首先应该注重自身的行为修养。儒家认为：“格物”“致知”“正心”“诚意”“修身”“齐家”方能“治天下”。孔子主张德治,认为德治的根本在于居于统治地位的人具有良好的道德修养。子曰；“政者,正也。子帅以正,孰敢不正?”又曰：“子为政,焉用杀?子欲善而民善矣。君子之德风,小人之德草。草上之风,必偃。”又曰：“其身正,不令而行;其身不正,虽令不从。”而哲学家老子由观察天地无所偏爱，春天万物复苏，夏天万物茂盛，秋天万物萧瑟，冬天万物归藏这个规律，总结出领导学的精髓：领导者要拥有天地般的修养和美德。所以，毛泽东的大气磅礴和深谋远虑即使只是星星之火，却足够燎原，周恩来的虚怀若谷和平易近人至今让人高山仰止，邓小平的大智若愚和举重若轻带领人民热火朝天的改革开放。而自私自利的陈水扁只会众叛亲离，而空有领导力没有崇高品德只会成为暴君—希特勒。 那么如何培养光风霁月的美德，从而造就其伟大的人格影响力呢？ 要克己。领导者须强化自身修养，则必须从克己做起。孔子讲“克己复礼”,要求克制自己的私欲使之合乎礼的规范;孟子讲“寡欲”,认为“养心莫善于寡欲”。一个有威信、有人格影响力的领导者必定是具有高度道德自律意识和能力的人。《老子》曰:“夫唯不争,故天下莫能与之争。” 古代官箴也说:“吏不畏吾严而畏吾廉,民不畏吾能而畏吾公。公则民不敢慢,廉则吏不敢欺。公生明,廉生威。” 要有服务精神。服务是领导价值的最重要的体现，是领导的基本属性。领导哲学上说，领导以如何构建富有关怀与正义的社会为目标。领导者的精力主要投向组织的发展和组织内部人员关系协调及组织成员的自我满足。领导应为追随者设臵目标，并让他们创造理想，为追随者拓宽思路，拓宽空间，激发追随者积极地实现组织目标的同时实现组织目标。 要尊重他人。每一位领导者应谨记正视人性，满足合理的人性需求这个道理。领导者应认识到“人”应该是目的，而非手段。每一位卓越的领导者都会尊重下属，理解下属，相信下属，以平等的态度对待下属，对人宽厚，关系下属的生活、利益和愿望，虚心听取他们的意见，同时不把责任推给下属，不迁怒于他人，做到“己欲达而达人，己欲利而利人”“己所不欲，勿施于人”。 其次，领导者要扮演好自己的角色 从领导哲学的角度看，领导是富于挑战的，穿越时空和组织边界的，引发变革的提供希望的行为。所以，对组织而言，领导者要扮演好两大类即四种不同的角色：一是变革型角色，包括宣传鼓动家与谋略家；二是务实型角色，包括分析家与实干家。作为宣传鼓动家，领导者要关注人们的奉献精神，强调组织的价值，以新的目标和抱负激励员工，创造振奋人心的氛围;作为谋略家，领导者要关注未来，了解最新的发展趋势，强调目的与方向，描绘组织发展的远景及蓝图等等;作为分析家，领导者应关注组织的运作效率，评估进行中的项目与计划，协调相互抵触的看法与需求;作为实干家，领导者应关注业绩，强调结果，解决问题，做出影响下级的决策等等。 于是，在具有崇高的品德之后，领导这就要有强烈的使命感，成为组织的思想者和改革者，且要敢于承担风险，敢于超越自己。他们应该是政治家、技术专家和诗人三种原始类型的综合体。他们的远见卓识能在变换无穷的环境中做出战略选择的决策，为组织前进指导方向。他们的职业素养、专业能力、人际沟通和事物分析四个方面的综合能力被追随者深深膜拜，他们的热情和乐观向上的情绪，能够感染周围的每一个人。 再者，领导者要不断学习 从领导哲学上看，领导是包含智慧和价值的创造性活动。在这样的知识经济时代，在这样一个信息爆炸的时代，领导者只有通过不同的形式,加强理论知识、文化科学知识、管理知识学习,不断探索进取,那么在作决策时,就能站得高、看得远,考虑周全,思维活跃,有研究、有创新、为下属所折服,从而增强自己的人格力量。否则，就跟不上知识经济时代对领导者的要求。 然后，领导者要形成良好的心理素质。

〔摘要〕领导是学校管理的主体，学校的成败主要取决于领导。有一个好的领导，便有一个好的学校。领导管理学校，一方面要加强自身修养，特别是品格、感情、知识、能力的修养，形成巨大的“影响力”；另一方面又要发挥教职工的积极性，形成强大的凝聚力，并且在此基础上组建“集团式”的班子，实行“团队式”的集体领导。这样，学校就能管理得井井有条，立于不败之地。

〔摘要〕领导是学校管理的主体，学校的成败主要取决于领导。有一个好的领导，便有一个好的学校。领导管理学校，一方面要加强自身修养，特别是品格、感情、知识、能力的修养，形成巨大的“影响力”；另一方面又要发挥教职工的积极性，形成强大的凝聚力，并且在此基础上组建“集团式”的班子，实行“团队式”的集体领导。这样，学校就能管理得井井有条，立于不败之地。〔关键词〕学校管理；领导艺术；集团式；团队式；影响力；凝聚力；积极性在《管理心理学》中，“领导”一词既可作名词，又可作动词。作名词，是指“管理者”。即负责某个群体的人；作动词，是指管理、影响人们行为达成群体目标而努力的一种行为，或者说，是对群体或个人施加心理影响，使之努力实现组织目标并与环境保持一致的过程。这里论述的“学校领导”既是指动词意义上的领导（管理），即如何管理学校、学校如何管理，又指名词意义上的领导，即学校的负责人。一、组建“集团式”班子，实行“团队式”集体领导可以说，要把学校管理好，没有过硬的领导者不行。而过硬的领导者必须依靠一个过硬的班子。什么样的班子才过硬？纵观中外学校管理历史，大约有四种班子。一是“家长制领导班子”，这种班子领导者往往缺少有关知识、不精专业、不知心理学，不懂领导艺术，凭个人经验和行政命令办事，唯我独尊，顺者昌，逆者亡。二是“硬专家领导班子”，这种班子领导者精通业务，有很高的学业水平。领导者往往是专业课的佼佼者或教研的“领头羊”。在教师中有一定的号召力，但不精管理，工作常常陷于困境。三是“软专家领导班子”，这种班子有一个很明显的特点，就是领导者由懂管理学、心理学的“软专家”充当。管理上有水平、有艺术，能有效地发挥学校各部门的作用，学校管理井井有条，但这种班子成员由于不精专业、缺少与教师沟通的条件，于是难以发挥教师的作用、号召力不大。四是“集团式领导班子”，这种班子是学校领导班子的最佳组合，其特点是班子成员既有懂业务的“硬专家”，又有懂管理的“软专家”，两者有机地结合在一个集体中，集思广益、群策群力，适应现代学校发展的需要，符合现代教育的要求。以上分析我们可以推断，一个学校要管理成功，一方面要铲除“独断专行、飞扬跋扈”的封建家长制领导，另一方面要避免任用“懂行不懂管理”“懂管理不懂行”的学校负责人，组建一个由“软专家”为主体的专家“集团”实行领导，学校才会长足进展。有了一个好的班子，还要对学校实行有效的“领导”，实现有效领导，关键在于领导者。美国管理学家布莱克和莫顿把学校领导划分为五类:平庸型领导、任务型领导、俱乐部型领导、中间型领导、团队型领导。平庸型领导胸无大志，缺乏上进心、责任心，没有主见，逃避现实，较少关心学校发展，也不关心教师学业与生活，可谓“最差”领导。任务型领导，管“事”不管“人”，只知完成“任务”，不管教师情感、福利，他们独断专行、压制不同意见，欺上压下。这种领导短期内学校可能有起色，但时间一长，教师牢骚满腹、怨声载道，必然影响教职工的“士气”，以致学校管理失败。俱乐部型领导则刚刚相反，只关心“人”，不管理“事”，以为只要与教师关系搞好了，学校任务自然可以完成。其实这是天真、幼稚的想法，因为支持和拥戴，必然好坏不分、善恶不明、黑白混淆，长期以往不利学校任务完成，到头来也搞不好人际关系。中间型领导则把“人”和“事”加起来除以二，推崇“折衷”，走“中庸之道”也是行不通的。因为在处理人事矛盾上，不去寻求对人、事有利的优化策略，而只用“妥协”办法处理，既要影响学校任务的完成，又要挫伤教师的“士气”，两败俱伤当然也不足取。学校领导应为“团队式领导”。这种领导有团结协作精神，一方面关心学校任务的完成、目标的实现，促进学校发展，另一方面又十分关注学校成员的情感、态度、需要、动机，努力寻求问题的优化方法，使关心“事”与“人”互相影响、协调一致，相互促进统筹解决。二、加强领导者自身修养，做具有“影响力”的领导“影响力”是指人们在交往过程中影响和改变他人心理、行为的能力。一个成熟、有威信的学校领导，必然具有一定的“影响力”。领导的影响力从何而来呢？我认为最重要的是领导者的自身修养，因此加强领导者的自身修养，就显得尤为重要。平心而论，领导者影响力并非只是领导者的自身修养，“权力性影响力”也不容忽视。另外传统的“官”念、资历因素等等也具有极大的影响力。但这些都难以持久，最让教师心服口服而持久不变的是非权力性影响力，即自身性影响力，或称“领导修养”“领导素质”影响力，如品格、能力、知识、情感影响力等等。一个领导适当地运用“权力性影响力”，可使教师产生敬畏感、敬重感、威严感、服从感，但这是短期的，随着时代的发展、民主意识的提高，这种“权力感”越来越淡化。所以非权力影响力就显得愈来愈加重要。一个好的学校领导不能停留在靠“权力”去影响教职员工，而应当靠“自身的”“自然的”“非权力的”因素去影响别人。学校领导者自身修养因素包括很广，据1987年国防大学出版社的《校长素质》一书调查，政治思想、道德品质、工作作风、工作能力、业务知识是学校领导“自身素质”最重要的五个方面。也就是说，一个学校领导只有加强政治学习，提高思想水平，完善人格，懂业务，积极工作，不断提高自己工作水平，才具有强大的“影响力”。国外对领导者素质培养十分重视。心理学家斯托格迪认为，领导者应有十个方面素质:才智；强烈的责任心和完成任务的内驱力；坚持追求目标的性格；大胆主动的独创精神；自信心；合作性；乐意承担决策和行动的后果；能忍受挫折；社交能力和影响别人行为的能力；处理事务的能力。现代美国心理学家吉色利则认为领导者应具备十三个方面的素质:管理能力；智力；创造力；自我督导；决策；成熟性；工作班子的亲合力；男性的刚强，女性的温柔；职业成就需要；自我实现需要；行使权力需要；高度金钱奖励需要；工作安全需要。 概括中外学者的研究，我认为一个领导，其品格、情感、知识、能力四方面素质最具影响力。第一，品格因素。校领导的道德品质、人格特征及各种作风最具有响力。有人说，要做好领导，先学好做人。“做人”是从事任何工作的条件、基础、前提，这是很有道理的。学校领导谦逊和善、平易近人、以身作则、廉洁奉公、吃苦耐劳、治学严谨等等都能给师生留下美好印象，以至自觉地去模仿，从而他的权威与影响力大大提高。第二，感情因素。感情是情绪与情感的总称，是人对客观事物的态度及相应的行为的反映。领导的感情不但有吸引力，而且有感染力和影响力。就这点而言，学校领导必须处理好与教职工的“人际关系&r可以说，没有一个好的领导不是对下属关心备至的，没有一个坏领导与下属关系是和谐愉快的。由此可知，领导与下属关系密切，下属对领导有亲切感。领导待师生员工和蔼可亲，那他的影响力自然扩大。反之，领导盛气凌人，与下属关系紧张，自然就会失去影响力。第三，知识因素。这一点即《校长素质》一书中讲的业务知识因素、斯托格迪尔讲的才智因素、吉色利讲的智力因素。知识是人们对客观事务认识思维的结晶，是人聪明才智的源泉。没有知识，就没有智力、能力。毋庸置疑，领导是个“硬专家”，懂业务，有丰富的知识，教师自然会钦佩，领导也自然具有影响力。第四，能力因素。前面所引述的《校长素质》、斯托格迪尔、吉色利领导素质中，能力素质所占比例最高，可知其重要性。如果把学校领导能力概括起来，大致有三个方面:一是学校管理能力；二是处理人际关系能力；三是指导教育、教学能力。一个学校领导这三个方面能力越强，他在教师中影响力就越大，这是不言而喻的。因为有较强能力的学校领导，不但会给学校的事业带来成功、发展，而且会使教师产生敬佩感、安全感。三、建立和谐良好的人际关系，形成富有“凝聚力”的群体学校是个群体，群体需要“凝聚力”。而有凝聚力的群体形成又建立在良好的、和谐的人际关系上。什么是人际关系？从理论上说，它是指人们为了满足某种需要而通过交往所形成的彼此之间比较稳定的心理、行为关系。良好的人际关系的形成，有利于调动学校成员的工作积极性，有利于学校成员心理的健康发展，形成强大的“凝聚力”。当然，良好的人际关系也可促进教育质量的提高，它也是巩固和发展学校组织的有力保证。怎样处理好学校的人际关系呢？首先，领导要借助“交往”，进行“沟通”。交往是人们交流信息、消除陌生感、加深了解、获得肯定感情的途径。其次，领导要利用“人际吸引”，密切人际关系。所谓人际吸引，即人与人之间友好、亲近和喜欢的心理现象。人际吸引因素很多，如接近因素（地理位置接近的较容易建立人际吸引）、才能因素（有才华的人容易产生吸引力）等等。作为学校领导要利用各种因素、创造各种条件搞好人际关系。再次，适当满足成员需要，增加人际关系的活力。从心理学角度讲，人们总是为了满足某种需要才进行交往、从事共同活动的。或者说，满足需要是形成人际关系的动因。只有适当地满足人们正常需要，人际关系才富有活力。另外，一个成功的学校领导，还会利用内部外部条件，使群体富有“凝聚力”，比如教师的魅力、教师间的团结协作等内部条件可以增加凝聚力；又如群体外部压力、群体社会地位等外部条件也是凝聚力升降的一个标志。四、学点心理学，调动学校成员的积极性学校是当代学校，教师是当代教师，当然学校领导也要成为“当代”领导。什么是当代学校领导？当代学校领导最基本的特征，便是熟知心理学、运用心理学于学校管理。心理学涉及范围广、内涵丰富，但概括起来，学校领导应从需要、动机、感情、态度等方面认真把握、熟练运用。（一）适当地满足教师需要，是调动积极性的关键需要是未满足的欲望、要求或由剥夺而引起的人的内部紧张状态。根据美国心理学家马斯洛需要理论，人的基本需要包括生理需要、安全需要、爱与归属需要、尊重需要、自我实现需要五个方面。概括地说，即人的物质需要和精神需要或生理需要和社会需要。要调动教师的积极性，就要适当地满足教师的物质和精神需要。另外，还要知道，教师的需要除与一般人共同需要外，有其独特的地方，如物质需要的朴实性、发展需要的稳定性、自尊需要的迫切性、成就需要的强烈性等等。《教师心理学》还告诉我们，学校里教师的需要是不同的，要分别满足他们不同的需求。一般地说，青年教师安全需要要求不大，交往需要则大为强烈，发展需要占首位；中年教师与青年教师有一样的地方也有不一样的地方，如安全需要需求不大，交往需要则稳定在学术、工作和一些社会活动上，在各种需要里中年人成就需要居首位；老年教师则不同，安全需要需求突出，交往需要逐渐淡化，而尊重需要跃居首位。如果学校领导懂得这些心理，分别对待、适当满足，自然可以大大调动各类教师的积极性，从而管理好学校。（二）深入地了解教师动机，是调动积极性的前提驱动人们行动的力量叫动机。人的行动有时是无意识的，这种行为无目的、自己也不理解，难以持久。而有动机的行为是“意识行为”，是有目的的，自己会尽一切办法克服困难，争取行动成功。因此，动机会带来强大的“积极性”。就心理学意义而言，对一个人的动机有影响的主要是需要、兴趣、价值观和抱负水准。如何把这些非智力因素与教师工作实际结合起来？我们认为以下两点至关重要:1．教师职业的意义。让教师明了其工作是与国家命运、人民幸福休戚相关的事业，意义重大，由此培养理智信念及对社会贡献感、责任感、义务感。2．教师职业的情绪。培养教师对教书这一职业的兴趣，诚如马克思所说的，将工作视为自己智力与体力的活动来享受，产生成就感、趣味感。（三）培养教职工积极健康的感情，是调动积极性的基础人是有感情的，感情是可以培养的。积极、健康的感情是调动教师积极性的基础，而消极庸俗的感情则会挫伤教师的积极性。心理学研究表明，感情对人的工作有推动作用，对人的智力有激发作用，对人身心精神有调节作用。学校领导要利用积极、健康的感情来激励教职员工的工作积极性。如何调动教职员工的积极性呢？第一、创造良好的人际关系，让教职员工保持乐观愉快的心境工作，有利于提高工作效率。第二、创造优美的校园环境，让教职员工住上舒适房子，安居才能乐业、工作才能舒心。第三、做好教师消极感情转化工作，变挫伤为激励，激发教师工作积极性。（四）促进教职工良好态度形成，是调动积极性的条件态度是影响学校成员行为的重要因素，是人际关系的调节剂。如果教职员工对学校的人、事保持良好的态度，就会大大提高学校成员间的凝聚力和积极性。 作为学校管理者要不耻下问，亲近体贴教职工，消除误会，赢得学校成员的支持、尊重。作为学校管理者还要学会转变学校成员的不正确态度。只有这样，才能有效地发挥每个教工的积极性，全面提高学校的教学质量。综上所述，作为学校管理者的“领导”，只有不断地提高自身修养，与成员搞好人际关系，运用激励手段，调动学校成员积极性，组建“集团式”班子，实行“团队式”的集体领导，才能真正把学校管理好，领导好。

领导者的成就动机, 是指领导者从事角色活动并欲达到某种理想境地的内在动因和心理倾向。它激励领导者在不断的追求中感受到自我价值实现的愉悦,体验到创造和追求的价值,使其心理素质和领导技能在动态的锤炼中不断提高,臻于成熟。因此,研究领导者的成就动机问题, 既是领导心理学的重要内容, 也是加强领导干部队伍建设的一个重要课题。一领导者成就动机的形成和发展,受到主观和客观两个方面因素的影响和制约, 是一个多要素的复杂系统运动变化的结果。在这个系统中, 领导者的个性心理、政治品质和智能水平等主观因素, 对成就动机的形成起着主导的、决定性的作用。同时,领导者从事角色活动的内外部环境、工作对象和人际关系等, 也会对其成就动机的形成产生重要的影响和制约作用。这些主客观因素的相互渗透、相互影响和相互作用, 成为领导者成就动机产生的契机。那么, 直接影响领导者成就动机的主要因素有哪些呢?第一, 成就需要。一切动机产生于需要。领导者的成就动机, 主要来源于自身的成就需要, 即自我实现需要。领导者的成就需要, 主要表现为领导者希望以胜人一筹的胆识和才能, 组织和带领某一团体或地区群众进行创造性的活动, 为社会贡献物质或精神财富,以博得社会的认同,赢得威信和自尊。一般而言, 成就需要与一个人的年龄、性别、能力、气质和社会阅历等都有着密切的关系。年纪较轻、阅历单纯、性格刚毅、能力较强的人, 成就意识一般都较强; 年龄较大、经历坎坷、性格懦弱、能力较差的人,成就意识一般都偏弱。凡是成就需要强烈的领导者,其成就动机都比较强,往往乐于承担富有挑战性的工作, 表现出强烈的事业心和责任感, 而且很少被外在压力所左右; 凡是成就需要比较弱的领导者, 其成就动机也就相应比较弱, 常常表现为缺乏上进心和自信心,经不起挫折和打击,碰到困难就畏缩不前。可见, 成就需要是领导者产生成就动机的重要源泉。第二, 价值观念。一个人的成就动机与其业已形成的价值观念有着密切关系。领导者的成就动机更是如此。领导者的价值观念, 决定其成就动机的性质和方向。在需要与可能、理想与现实、个人与社会、奉献与索取的心理冲突中, 具有不同价值观念的领导者,会作出不同的选择,产生不同的成就动机。思想境界和道德情操高尚的领导者, 常常将自己的成就动机建立在符合社会发展和人类进步需要的基础上, 以其顽强的意志和惊人的毅力去探索真理、追求成功,在为社会发展作出积极贡献的奋斗中, 实现自我价值,享受成功的体验,使其人生价值与成就动机达到完美的统一。古今中外许多杰出人物和有识之士, 为了人类进步和社会发展而奉献毕生精力甚至宝贵生命, 就是这种高尚的价值观念与强烈的成就动机有机结合的典范。而心胸狭隘和私欲膨胀的领导者, 则往往会把成就动机建立在极端个人主义的基础上, 片面地追求自我价值的实现, 只做那些“显山露水”、“立竿见影”的事, 有的甚至发展到以权谋私、徇私枉法的地步。第三,抱负水平。一般而言,领导者在进入角色活动之前, 都会预先确立自己想要达到的成就目标, 并为此而做出不懈的努力。这就是抱负水平。首先, 抱负水平是以自我评价为基础的。人贵有自知之明。一个聪明的领导者, 不仅要充分了解自己的工作对象,更重要的是要充分了解自己,必须清清楚楚地知道自己的所长所短,并以此来决定自己能做什么,不能做什么, 决不做自己能力所不及的事。其次, 抱负水平的高低是由个人对其角色活动的成功与失败的体验决定的。有的人成功后骄傲自满, 从而导致抱负水平的降低;相反,有的人失败后更激起其迎头赶上或超过他人的决心,提高了抱负水平,成就动机则更加强烈。所以, 抱负水平对领导者的成就动机影响极大。二追求成功、力避失败的成就动机,是一种非常宝贵的心理财富,是领导者获得成功的心理基石。但是, 高尚纯正、强而适度的成就动机,离不开领导者长期的自我修养和适时的心理调节。其一, 培养健全的心理素质。一个才华出众、智力超群的干部,可能由于自身性格的缺陷最终一事无成; 一个勇于开拓、积极进取的年轻人,面对工作中的挫折和失败毫不气馁, 但却因个人感情上的一点波折而导致心理失衡, 甚至一蹶不振。这些事实充分说明, 健全的心理素质既是领导者获得人生快乐、追求事业成功的重要保证, 也是保持适度的成就动机的基础条件。因此, 领导职业的特殊性和领导职责的重要性, 客观上要求领导者必须结合角色活动和社会实践加强个性修养,在自我教育、自我调节和自我完善的过程中,不断健全心理素质,始终保持清醒的自我意识、稳定的情绪状态、健全的性格结构和强烈的社会责任感, 为领导活动的成功打下良好的心理基础。其二, 保持适度的动机水平。心理学研究表明, 人的成就动机的强弱高低,不仅取决于个人的主观因素,同时也受到外部客观因素的影响。因此,领导者在进入角色活动之前,不仅要有“为官一任, 造福一方”的良好愿望, 而且还应根据自身素质和外部客观条件的许可程度, 确立一个强而适度的成就动机。倘若动机过弱, 成就目标要求过低, 势必缺乏应有的进取精神, 表现为因循守旧、墨守陈规、安于现状、无所作为。如果动机过强,成就目标过高, 且急于有所建树和显示政绩, 容易使自己把主要精力放在最能“显露政绩”的方面, 放在“争取选票”上, 而不是从本地区、本单位的实际情况和长远利益出发, 踏踏实实地为群众办实事、做好事,发展到严重的程度,或是为追求高标准、高速度而虚报浮夸、弄虚作假、取荣誉, 或是以牺牲本地区、本单位的利益为代价,为自己“加官晋爵”捞取资本, 有的甚至偏离党的路线、方针、政策, 置党纪国法于不顾, 搞“上有政策, 下有对策”,给党的事业造成损失。一旦这种过高的成就动机得不到实现, 或者这种所谓的“政绩”得不到承认, 便会产生心理挫折, 有的甚至一蹶不振, 消沉下去。因此, 领导者必须善于根据主客观条件的需要, 合理确定和适时调节成就动机,防止“过度”或“不及”。其三, 增强成就动机的效应反馈。领导活动就是领导者率领被领导者去作用于一定对象的过程。在这一过程中, 领导者不仅要善于将自己的成就动机转化为本地区、本单位的工作目标和群众的自觉行动, 而且要十分注意加强成就动机的效应反馈, 并据此来适时检验或调节动机水平。这种反馈一般体现在两个方面: 一是群众情绪和觉悟程度的反馈。当群众对工作目标持积极的情绪反应时, 领导者应以此来强化自己的成就动机, 带领群众为实现既定目标而努力; 当群众对工作目标反应冷淡、消极抵制甚至反感时, 领导者则应冷静地分析原因,找出对策,或是根据群众的觉悟程度和客观情况的要求, 及时调整自己的成就动机, 或是通过增强执政开放程度等途径,吸收群众参政议政,增强群众对领导者成就动机的心理承受能力, 充分调动他们实现工作目标的积极性和创造性。二是工作成果的反馈。心理学研究表明, 人在取得满意的工作成果时所产生的愉快情绪反应,属于正反馈;在遭到失败和挫折情况下表现出来的消极、委靡的情绪反应为负反馈。在实施领导的过程中,无论出现哪种结果, 领导者都应保持良好的精神状态, 做到胜不骄, 败不馁。当工作结果不甚理想甚至失败时, 要善于消除因失败而带来的心理障碍, 及时分析原因, 找出对策, 吸取教训,以利再战。当事业取得成功,目标得以实现时, 要充分利用成功所带来的正反馈, 修正和强化自己的成就动机, 增强角色活动的积极性和创造性, 带领群众朝着新的更高的奋斗目标冲刺,实现新的飞跃。