高端人脉资源整合方法研究论文

很长时间，我都对“人脉”存在误区。一方面觉得人脉非常不靠谱，别人是否愿意帮助你取决于“别人”，而这一点是自己无法掌控的。所以，自己一向是本着自己不去麻烦别人，也不愿意别人来麻烦自己，希望各自做好自己的事情。但是上次读了《能力陷阱》，最近也在写这本书的领读稿，更加深刻地理解了这一点，同时，这几天也一直在混各种社群，关于利用“利他”建立人脉的观点也很触动自己。这周看的这本书来自康妮，是一位学霸，北大本科，哈佛MBA，也是领英的专栏作家，她写的这本书也很实用，关于如何结交比自己更优秀的人，最重要的是要解决自己心理上对于“人脉”的误解。 我提几个问题： 很多人自诩“见了领导绕道走”，觉得这是好事，标榜自己“不拍领导马屁”“不谄媚”，一直以来自己跟“领导”交往也存在“害怕”的心理，基本上也是尽量少打交道。后来发现，这种观点本来就是一种错误。人想要改变，首先要敢于推翻自己原本的观点，有些人觉得这是“善变”，其实这是“进步”。人要进步一定是要推翻自己以前的观点的，以前不优秀是因为以前的观点不正确，想要变得优秀，一定要找到优秀的人持有的观念，让自己有了争取的观点，才能让自己有正确而高效的行为。自己接下来，应该要在“打造人脉上下功夫”，学会礼尚往来、学会经营人脉。具体怎么做呢，这本书里也有指导，所以说，书中自有黄金屋。 好了，以下是内容分享。 一个人不管是事业的成功，还是生活的欢乐，80%归因于与别人相处，20%才是来自自己的心灵。 一、 对人脉搭建存在的三种认知误区 ： 不愿，不敢，不会。 培养人脉力的核心观念就是以下三点： 1. 保有一颗孩童般的好奇心，对世界、对他人真正地感兴趣 ，渴望通过人和人的交往看到更加广阔的世界，通过对人的深入了解而认识他们的本真。 2. 真诚、温暖是敲门砖 。把你的真诚用言语、用行动，传达给对方，让对方感受到你的光和温度，被你吸引。 3. 为他人创造价值是引路灯 。做事绝不要从利己和功利的角度出发，而是首先想到如何为对方创造价值。 二、 第一，要有自我认知的能力。 首先需要从自己的人生经历中了解自己。回首过去的经历，哪些成就让我们引以为豪？哪些失败给了我们重要的教训？自己从小具有哪些天赋？最擅长哪些技能？做什么事情的时候会进入心流般的忘我状态？自己喜欢的环境是什么？厌恶什么？自己的人生目标是什么？事业目标是什么？自己有没有“巅峰时刻”的体验？ 其次，要能够时常地自我回顾和反思。 最后，我们还要学会从周围的亲人、朋友、同事、老板处吸收反馈。很多公司推行的360度反馈系统就是一个很好的借鉴。每年一次的年底评估，由老板、下属、同事、客户等跟我们发生关联的人员提供匿名反馈，实际给了我们一个从他人的客观角度观察的结果，是重要的外在自我认知的体现。他人有可能看到我们自身没有意识到的优势和价值，那么我们如何接纳这些对优点的评价，把它们真正内化和强化到自身，成为未来可用的装备。同时，对待一些负面的反馈，我们怎么来消化、自洽、分析、提高，都是对一个人认知能力的深度考验。 一个人拥有很强的自我认知力，那么他就会是一个自信的人。 第二，端正态度，拥有成长型心态。 很多人害怕失败，害怕受挫，害怕不完美，都是他们的固定型心态在作怪。他们会用失误、错误、挫折来定义自己，一旦做得不好，不完美，他们就认为自己是一个失败者，无可救药，自暴自弃。 第三，写出恐惧清单，和事实对照。 你要知道，其实你恐惧的事情很可能并不是真实的。一个好办法就是拉出一个恐惧清单，把你所担心的事情写出来 三、如何处理好和伯乐的关系？因为年龄、性别和阅历的差别，特别是还没有见过面的人，对年长异性应该保持一定的距离感，不能像跟平辈一样随便，不要开玩笑，以免给人举止轻浮的感觉。让对方知道你的尊敬、感激之情，开始上班后给对方汇报一下自己的感受和进展。让对方参与到你的事业发展中来，这样很自然地会增强导师的指导关系。 四、对于给你工作机会的贵人、领导，如何做到分寸合适？ 对于通过熟人关系录取你的领导，就算他时间再忙，你也要找机会跟他见个面。一般领导来到办公室较早，不要在大家都已经上班的时候去耽误领导的时间。早点到办公室，到他门口打个招呼。因为你刚开始工作，对公司情况不熟悉，也没有真正的事情要谈，找领导秘书约定时间太过于正式，所以早晨特意到办公室门口问声好就是最得体的。这个问好要包含几个意思：第一，表达诚挚的谢意，感谢领导给予的机会；第二，真诚地表示自己一定多学习，好好干，不会让领导失望；第三，如果将来工作中有问题或者疑惑，还得麻烦领导给予指导和引领。这是你发出的一个邀请对方参与你的事业发展和未来成功的信号，也是受人帮助后最起码的礼貌。 五、当你有求于人的时候，如何寻求帮助才合适呢？ 第一，做好自己的准备工作。 第二，简单明了地阐述你的诉求。 第三，每一次求人办事动用人脉，都是一次资源的消耗。 第四，人脉资源消耗以后，要及时地补充。对这个帮助过你的人脉进行投资和输入，包括采取各种方式感谢对方，增加接触机会，找到能为对方创造价值的机会等等。 第五，利用微信来社交也是有原则的。除了自己的家人和挚友以外，不建议在微信里用语音的形式留言，更不要在大群里使用语音。 六、内向者应该如何突破自己并且利用自己的优势去社交呢？ 第一，把社交提到日程上来，给自己规定社交活动，每周有计划。 第二，建立一对一的关系。 第三，给自己创造演讲和发言的机会，让别人来找你，变被动为主动。内向者很适合做专家，因为他们喜欢钻研。当你在某一领域有了一定的见解，就可以争取一些演讲、发言、讲课的机会，把专业知识传授给他人。在这个输出的过程中，因为你会站在主场的位置，站在聚光灯下，那么听众就会主动来和你接触，你就自然而然地获得人脉了。 第四，动静结合，让自己及时充电，不要把精力耗干。内向者从独处中获得能量，而在与人相处中消耗能量，一定要注意给自己及时充电。每周不要频繁地安排对外的社交活动，找到自己可以应对的频率，给自己足够的休息时间，即使就是在家里宅着，看书，听音乐，也对你的能量恢复有很大的好处。 第五，勇于走出舒适区，一点一点建立自信。 七、我们初识一个人，什么是最有效的建立连接的手段？ 第一，双方有共同点。 第二，你身上的亮点和特点。 每个人身上都有特点。也许你的名字很特别,也许你的美貌气质让人难忘,也许你的热情和真诚让人受到了感染,也许你有一个非常特殊的爱好。你本身对什么事情真正有激情,就把它展示出来,谈论你真正有激情的活动的时候,你整个人会由内向外地发光,这种光能够深深地打动对方。 第三,你能为对方提供价值。 一个好的人脉关系,是从为他人创造价值开始的。你帮助别人,别人往往也会帮你,这就是互惠原则。好的人脉搭建者会自然而然地为别人服务,为别人着想,为别人造福。能主动为对方提供价值、创造价值，别人才更愿意跟我们结交，我们的人脉才会越来越广。 如何与初识者有效、迅速地建立连接,其根本是要有一颗真诚的想要了解对方的心,对人充满好奇心,积极寻找共同点,在谈话中发现对方的关注点,平时积累自己的价值,做个丰富有趣的人,为对方主动提供价值。记住这几点,把任何初识者变成朋友都不是什么难事了。 八、在和初识者接触的时候，怎样才能让对方产生好感呢？ 找到对方的关注点。第一，年长男性。需要感受到被尊重，你对他们 人生经历 的了解可以是你们沟通的起点，你用人生、职场或者生活中的问题积极向他们请教，就是一个很好的连接点。他们可能对 身体健康 格外重视，会很高兴听到对方称赞自己身体好，精力十足。如果你有什么对身体好的补品，就是比较合适的贴心礼物。 子女 往往也是年长男性津津乐道的话题之一，称赞他教子有方一般是会让他很开心的话题。你要是能给 对方的子女任何帮助 ，年长男性会非常感激的。 第二，年长女性。年长女性需要感受到被关爱。 先生、孩子 都是她们最重视的。你对她如对母亲般的敬佩和爱戴，很可能会和她产生出强烈的连接感。她们内心的自我意识不一定是最强的，如果你能唤醒她的自我满足感，比如问问她生活中的激情和爱好等，就会深得对方的心。夸夸 对方保养有方 ，显得比实际年龄小也是她们非常喜欢听到的称赞。如果她已经有孙辈，那么要求看孙辈的照片，讨论一下孩子的性格模样，一定会让年长女性非常开心。 第三，年龄相仿的男性之间。年龄相仿的男性往往对工作、运动、旅游、读书、游戏等话题感兴趣。如果你们中间有共同的朋友和熟人，这就是一个共同点，相似的教育背景、从事的行业、工作经历等相似点，都可以把你和对方快速连接起来。你可以很自然地邀请对方一起去看体育比赛，或者一起去打球、运动，或者谈论哪款网游产品，分享最近购买的好用的工作和生活用品，好听的“得到”课程，这些是男性之间最容易聊起来的话题。 第四，年龄相仿的女性之间。年龄相仿的女性之间可以用美容保养、身材维护、时尚搭配、孩子教育这些话题来破冰，并且敞开自己。如果你能在这些问题上给对方任何有益的建议，那么你很快就可以成为对方愿意结识的朋友。很多女性喜欢美食和旅游，那么一些餐厅的建议和旅游地的攻略，将是你和她互相交流的重要连接点。 第五，年龄相仿的异性之间。在没有恋爱冲动的中青年男女之间，最可能的共同点和安全的话题包括教育背景，职业背景，子女教育，对方配偶，家庭一起从事的周末休闲活动，让对方介绍一些TA喜欢看的公众号或书籍。可以邀请对方（包括对方的家庭）一起参加一些公益活动、郊游活动、家庭间的饭局和读书会，介绍一些你参加过的好玩的活动或者新鲜的餐厅和演出，等等。 一个好的人脉关系，是从让对方受益开始的。 九、如何建立深层的朋友关系？ 第一，朋友是麻烦出来的，找一点小事去麻烦对方。 第二，朋友是聊出来的，敞开自己内心柔软的部分，和朋友分享。 第三，深层次的交往，始于深度地了解对方，启发彼此。 第四，真诚地为对方提供帮助，是增进亲密关系的重要一环。当我们能为别人提供帮助，朋友自然会做得更深。 第五，做真实的自己，去表达，而不是去表现。 一个人身上什么最吸引人，除了激情以外，就是真实的力量。 十、让人脉搭建成为一种习惯 第一，不要独自用餐，要利用午餐时间搭建人脉。 第二，不要浪费任何会议机会，要在会议中结识人脉。 第三，不要浪费时间在网上闲逛，要利用碎片时间关注他人。 第四，不要独善其身，要找到自己喜欢参与的社团组织，做志愿者和组织者。 第五，不要忘记帮助过自己的人，要知道感恩，也去帮助别人，传递善意。 第六，不要忘记人脉不是一根线，而是一张网，要广聚人脉，整合资源，做个连接者。 第七，不要人走茶凉，要养成记录和跟进的习惯。

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企业并购中的人力资源整合问题初探论文关键词：企业并购 人力资源管理 以人为本 企业并购 人力资源 管理策略 论文摘要：企业的经营活动是对各种资源的组织和综合运用。各种资源中人力资源尤为重要，企业的生存和发展都离不开有效的人力资源管理。正确的人力资源管理是企业成功的关键所在。本文主要对企业并购前、中、后的人力资源管理容易出现的问题及解决方法进行研究。 一、并购前的人力资源管理 并购是兼并和收购的简称。据统计，美国20世纪8O年代初上市的企业中已有40％兼并了其他企业或被其他企业收购。近年来的企业并购一般都基于长期的发展战略目标。荣事达集团通过成功的并购达到扩大市场份额、降低生产成本、增强竞争力的长期发展战略目标。财务、研发、市场推广销售渠道等等的客观因素固然重要，但很多案例表明人力资源管理决定着企业并购的成败。 人力资源是指一定范围内的人总体所具有的劳动总和，或者说是指能够推动社会和经济发展的具有智力和体力的人的总和。“人力”作为一种资源，与森林、矿山等自然资源相比，其关键差异在于，人力资源既是生产的承担者，又是生产发展目的的实现者，即一切生产都是为了满足人的发展和社会全面进步的需要。人力资源管理则是利用人力资源实现组织的目的。因此所有层次管理者的管理活动以及公司所有的经营活动都会涉及到人力资源管理。企业的经营活动说到底是资源的争夺、组织及利用。在众多的资源中，人作为一种资源的重要性越来越引起重视，任何企业的生存、发展都离不开优秀的人力资源管理。 在并购中，被并购公司由于客观上处于被动地位，作为公司的员工自然而然地认为自己已被以前的雇主抛弃，而在新的雇主中又不可能获得与其原有雇员一样、公平、公正的待遇。这种心理压力，造成了在并购期间员工的许多不合作表现。如何使被并购企业的员工积极配合并购活动是并购期间人力资源管理的首要任务。 一般在得知企业将被并购后员工就会军心涣散，团队已经名存实亡了，职能部门也只是一个空架子。此时的组织已经不是真正意义上的组织了，被并购公司的组织结构在并购初期就松散了。这就是说在并购初期被并购企业各部门、各系统的员工已经处于在其位不谋其政的状态。 如何解决这一危机?近年来大部分并购企业的选择是成立以人力资源管理为核心的并购管理小组。通过管理小组的工作最大限度地解决上文提到的危机，营造和谐的并购气氛，引导员工积极参与并购工作，从而顺利进行并购。管理小组由并购双方人力资源管理人员组成。管理小组的任务是采取各类措施确保员工在整个并购期间的心理稳定，一如既往地工作。当然，根据企业的实际情况也可从顾问公司聘请顾问，其中顾问公司的作用是为管理小组提供以往并购的实际经验并站在客观中立的角度平衡双方为各自利益而可能产生的不合适行为。管理小组拥有计划执行整个并购时期所有人力资源管理活动的权利。 并购初期，管理小组还不能与员工进行良好的沟通，因为来自不同方面的小组成员还没有对此次并购情况有全面的了解，因此无法以统一的方式回答员工可能提出的问题，如：为什么要并购?为什么我们被并购?并购后公司、个人的前途如何?等等。要形成统一的认识就要对双方公司有深刻了解，对双方的财务、人事、产品、销售、市场推广及经销网络等要有全面的认识。为此，管理小组邀请双方各部门负责人对小组主要成员就各自公司的相关内容进行培训，同时进行比较。 近几年来劳动问题纠纷不断，因此企业并购前人力资源部门必须慎重调查被并购企业与并购企业劳动契约、劳动条件的法律问题。例如：被并购企业的劳动契约详细内容如何?并购企业是否有义务继续接受被并购企业员工以及福利薪资计划?资遣费的计算与承担者?被并购企业是否有劳资冲突?原因与影响如何?如何处理善后? 管理小组首先应做的是对被并购方的人力资源方面的价值进行评估。评估的内容有：被并购企业员工的薪资水平；被并购企业员工的福利，包括医疗，保险、津贴等；被并购企业的绩效考核办法；被并购企业的劳资关系，包括工会组织、劳资纠纷、团体协约等；被并购企业员工退休金、离职金的运作和详细情况。 另外一项非常重要的评估内容是对被并购企业的文化类型进行评估。企业文化是一个企业区别于其他企业的关键特征，它的消除和改变是非常困难的。被并购企业与并购企业的文化类型差异程度将直接影响企业并购进度和难度，也将直接影响并购后的企业经营绩效。 二、并购中的人力资源管理 员工在企业并购的过程中往往会有与平时不同的“异常表现”，主要表现为：紧张、不安、焦虑、自我保护、信任度下降等负面的心理状态以及由此引发的行为变化。这些负面影响又会导致新公司的生产率下降、员工士气低落’人才流失率上升等不良后果，因而是一个十分重要并亟待解决的问题。 针对“异常表现”，要让员工参与到企业的并购过程中来，积极听取广大员工的心声，了解他们的意愿，尽可能地满足大多数人的要求；对待裁员要谨慎；要关心员工的身心健康，引导员工发展。 企业并购展开后，并购企业应当与被并购企业进行及时的沟通。沟通是并购企业人力资源管理不可缺少的环节，及时、有效的沟通是并购得以顺利进行的保障，特别是要与核心员工进行深入的沟通。全面、及时的沟通能够起到安抚人心、稳定企业的效果。当员工理解了并购的起因、目的和效应，了解了最新情况，并找准自己在未来公司的位置后就可以最大限度地减少并购过程中由于信息分布的不完全、不对称所引起的排外心理和不满情绪。： 传统的企业并购往往更加注重物质激励，一般不注重精神激励，忽视员工的感情需求，使员工无法真正关心企业的利益和发展前途，而更注重自身的利益和发展前途，所以正常出现企业并购后新企业的活力如昙花一现，企业很快又陷入新的困境。物质激励满足员工基本物质需求，精神激励则调动员工的积极性。员工除经济利益之外，在新的环境中工作还需要考虑工作的环境、工作的氛围，如同事之间的关系、上下级之间的关系、新公司所展示的发展前景等因素。因此，并购企业可提出更高的业绩标准；对员工的创造性给予奖励，并采用成果分享、利润分成、员工持股等方式，多方面激励员工的工作积极性，充分激发和调动员工的潜力。 文化的冲突是企业并购后人力资源整合的一个关键问题。并购双方的文化冲突可能是企业文化的差异，也可能是民族文化的差异。对于跨国的并购，人们在考察企业间相互关系时不仅要注重企业文化的差异，更要把重点放在民族文化的差异上。有研究表明，民族文化对员工的影响要大于企业文化的影响。员工能否适应新的文化和管理模式是企业并购中的关键因素。企业文化作为一种先进的管理理论和手段，其核心是把企业经营目标、发展战略和决策意图升华为企业价值观和经营理念，再经过思想教育、物质激励和规章制度约束与激励的传导：转变为员工的实际行动。这一转化是企业文化在经营管理中发挥作用的关键环节，但这一转化不可能自发形成，’需要结合员工的培训，加强沟通，加强文化的融合才能得到实现。 现代企业竞争的实质是人才的竞争，人才是企业的重要资源，尤其是管理人员、技术人员和熟练工人。国外研究表明，并购后很快离开的绝大部分是有技术、有管理能力和经验的专门人才。他们是企业宝贵的人力资源，是最具有战略性的资产，是企业现在和未来成功的关键。企业要寻找代替他们的新人可能要花费很多的时间和精力，而且即使找到了替代者也难以完全弥补他们离职所带来的损失。例如，掌握企业核心技术的技术人才，他们离去不仅对企业的技术发展带来了巨大的损失，还可能增强竞争对手的实力；拥有大量客户的营销人才的离去，可能将其建立的客户网络也带走，这会给企业的营销造成很大的损失。因此，应采取适当的措施稳定和留住那些对企业未来发展至关重要的人才资源。 企业可采取的主要留住人才的措施有：提供更好的工作条件，增加工资和津贴，升职、信任，给高级管理人员股权或股票期权，新增奖金、福利、红利等：以激发人才产生对未来前途的安全感，对并购后企业的认同感和归属感，对自身岗位要求的责任感和使命感。 针对“异常表现”，要让员工参与到企业的并购过程中来，积极听取广大员工的心声，了解他们的意愿，尽可能地满足大多数人的要求；对待裁员要谨慎；要关心员工的身心健康，引导员工发展。 企业并购展开后，并购企业应当与被并购企业进行及时的沟通。沟通是并购企业人力资源管理不可缺少的环节，及时、有效的沟通是并购得以顺利进行的保障，特别是要与核心员工进行深入的沟通。全面、及时的沟通能够起到安抚人心、稳定企业的效果。当员工理解了并购的起因、目的和效应，了解了最新情况，并找准自己在未来公司的位置后就可以最大限度地减少并购过程中由于信息分布的不完全、不对称所引起的排外心理和不满情绪。： 传统的企业并购往往更加注重物质激励，一般不注重精神激励，忽视员工的感情需求，使员工无法真正关心企业的利益和发展前途，而更注重自身的利益和发展前途，所以正常出现企业并购后新企业的活力如昙花一现，企业很快又陷入新的困境。物质激励满足员工基本物质需求，精神激励则调动员工的积极性。员工除经济利益之外，在新的环境中工作还需要考虑工作的环境、工作的氛围，如同事之间的关系、上下级之间的关系、新公司所展示的发展前景等因素。因此，并购企业可提出更高的业绩标准；对员工的创造性给予奖励，并采用成果分享、利润分成、员工持股等方式，多方面激励员工的工作积极性，充分激发和调动员工的潜力。 文化的冲突是企业并购后人力资源整合的一个关键问题。并购双方的文化冲突可能是企业文化的差异，也可能是民族文化的差异。对于跨国的并购，人们在考察企业间相互关系时不仅要注重企业文化的差异，更要把重点放在民族文化的差异上。有研究表明，民族文化对员工的影响要大于企业文化的影响。员工能否适应新的文化和管理模式是企业并购中的关键因素。企业文化作为一种先进的管理理论和手段，其核心是把企业经营目标、发展战略和决策意图升华为企业价值观和经营理念，再经过思想教育、物质激励和规章制度约束与激励的传导：转变为员工的实际行动。这一转化是企业文化在经营管理中发挥作用的关键环节，但这一转化不可能自发形成，’需要结合员工的培训，加强沟通，加强文化的融合才能得到实现。 三、并购中人力资源整合的原则 在人力资源整合过程中应遵循以下原则： （一)平稳过渡原则 人力资源整合是各类因素整合中风险最大的整合。应是先确定并购所要达到的目标和效应，再全面规划，扎实推进，以求平稳过渡。在实施各种整合方案的同时，充分进行并购双方管理者与管理者、管理者与员工的有效沟通，以尽可能减少震动和平稳过渡为标准。 (二)积极性优先原则 企业的发展依靠人的智慧，人的积极性是各类要素中对企业发展最关键的要素，只有在整合过程中充分调动和发挥人的积极性，才能尽快实现整合的目的。因此，任何方式的整合都应服从并服务于调动人的积极性的目的。强调积极性优先的原则，就是不应拘泥于某种固定形式，不应限制在某一章法中，而应机动灵活，综合使用各种方法来调动人的积极性。 (三)保护人才原则 在已有的并购实践中，并购的过程同时也是人才大量流失的过程，这可以说是人力资源整合最大的失败。只有留住了人才，才能谈得上正确使用人才。当然，保护人才并不是说任何人才都要保护，而是要选择那些未来企业发展需要的人才加以保护。企业并购中应当保护的人才，应以人才白群体优势最优、不同人才的知识结构互补及人才合力的形成为标准。 (四)降低成本原则 人力成本是企业生产经营成本的重要组成部分。人力组合不同，企业所应支付的人力成本就不同，因此，最简单的法则就是降低成本。这里所说的降低成本，不以降砥员工的报酬为特征，而以降低最优群体所形成的成本为标准。如用很高的报酬来留住少量拔尖人才，拔尖人才统领指挥低报酬的员工会比大多数人拿到较高报酬所花费的人力总成本低得多。 (五)多种方式综合运用原则 实践中绝不会只采取一种方式就能完成人力资源的整合，也没有任何一种方式适合于所有并购企业的人力资源整合，而应具体问题具体分析。因此，在人力资源整合过程中，必须充分考虑并购的类型、环境、条件、对象、时间等多种因素，确定多种方式，并将这些方式加以科学组合、巧妙运用。 四、人力资源管理整合策略 企业之间的并购行为最大的目的就是在于创造1+1>2的价值，为企业发展搭建更大的平台。惟有事先做好完善的规划，谨慎地执行购并程序，合并后用心去整合两个不同的企业文化，重视沟通的重要性并提供激励来留住优秀人才，化阻力为助力，才有可能真正地享受到并购所带来的效益。 (一)企业文化整合 只有在充分沟通并了解目标企业的人员、文化状况后，并购企业可制定原有人员的调整政策，移植培养l诈购企业成功的企业文化和经营模式，以提高两企业的战略协调作用。这样既能避免对目标企业员工的冲突，叉能实现企业运营效率和并购的构想。 一个有效的并购整合方案必定在实施过程中，注重企业文化因素，进行必要的企业文化调查并设计出合理的整合计划。企业文化融合能够保持并购企业的整体性和凝聚力，宏观调控并购整合行为。另外，在良好的企业文化氛围内，员工将会产生极大的满足感、荣誉感和责任心，以极大的热情投入到工作中，有助于创造新价值。1995年海尔电冰箱公司并购红星电器公司(后更名为海尔洗衣机有限总公司)划归之初，海尔集团总裁张瑞敏便确定了注入海尔的企业文化的思路，以此来统一企业思想，重铸企业灵魂，以无形资产去盘活有形资产。通过贯彻和实施“企业文化先行”的战略，讲解他“80／20管理原则”，灌输“人和责任”的理念，唤起了红星广大中层干部的进取心，鼓起了他们奋发向上争一流的风帆。虽然这种形式的融合存在了一定的风险，但是在某些特定的情况下，它会使文化融合显得更有成效。 (二)人力资源激励策略 并购活动中人力资源整合策略的关键在于要采取实质性的激励措施，才能够让核心人才愿意留下，让企业新老职工士气高昂，充分发挥员工的潜能。除了上文提到的企业文化激励，并购企业还用从以下三点来激励员工： 1．薪资福利激励。薪资福利激是最基础的激励措施。具有竞争性的薪水只是留住员工的一个前提，现在越来越多的人看中的不仅仅是丰厚的薪水和经济效应，他们会通过了解公司的福利状况来衡量该企业对员工的重视程度。 2．晋升激励。当员工将工作视为有意义的人生体验，追求职业生涯上的发展时，晋升对员工有很大的激励作用。彼德·德鲁克指出，在兼并的第一年内，极为重要的是要让两个企业管理队伍的大批人都受到跨越界限的重大晋升，使得两个企业的管理者都相信兼并为他们提供了个人机会。这一原则不只是运用到接近高层管理人员身上，也要运用到较年轻的管理人员和专业人员身上，企业的发展创新主要依赖他们的努力和献身。 3．股权激励。这是一种实现精神理念到现实操作转变的价值实体。如今，越来越多的企业通过股权留住人才，将企业的利益与员工本身的利益相结合，让他们感到自己是企业的主人，借以吸引和稳定人才队伍，保持企业的竞争力和生命力。 (三)人力资源培训策略 当企业进行变革时，以其在不断变化的环境中保持其竞争优势之时，培训更是成为破旧立新的孵化器。培养人才是为了更好地使用人才。一个不重视对员工进行继续教育的企业和组织，绝不可能在越来越激烈的市场经济竞争大潮中立于不败之地。相反，一个成功的企业、部门、组织，必定有一套科学而有效的人才培养理念和规范。 五、并购后的人力资源管理 企业在并购后，裁员往往是不可避免的。要正确处理员工的遣散问题，激励留用人员士气。冗员要尽量采用培训、转岗等等方式予以安排，在这些替代方法不能解决问题的情况下才考虑裁员问题。裁员的过程中要注意充分的沟通，要做到公平透明，要为被裁减者重新就业提供帮助并有所补偿。这会对留下来的员工产生积极的影响。 现代企业竞争的实质是人才的竞争，人才是企业的重要资源，尤其是管理人员、技术人员和熟练工人。国外研究表明，并购后很快离开的绝大部分是有技术、有管理能力和经验的专门人才。他们是企业宝贵的人力资源，是最具有战略性的资产，是企业现在和未来成功的关键。企业要寻找代替他们的新人可能要花费很多的时间和精力，而且即使找到了替代者也难以完全弥补他们离职所带来的损失。例如，掌握企业核心技术的技术人才，他们离去不仅对企业的技术发展带来了巨大的损失，还可能增强竞争对手的实力；拥有大量客户的营销人才的离去，可能将其建立的客户网络也带走，这会给企业的营销造成很大的损失。因此，应采取适当的措施稳定和留住那些对企业未来发展至关重要的人才资源。 企业可采取的主要留住人才的措施有：提供更好的工作条件，增加工资和津贴，升职、信任，给高级管理人员股权或股票期权，新增奖金、福利、红利等：以激发人才产生对未来前途的安全感，对并购后企业的认同感和归属感，对自身岗位要求的责任感和使命感。 四小结 在企业并购过程中，人力资源管理是一切管理活动的核．。企业人力资源管理应尽量做到“以人为本”。企业的员工是企业最宝贵的资源，是影响并购过程的主观因素。在并购过程中，对被并购企业的人力资源管理活动是重中之重

1000左右，建议你自己写得了。现在毕业论文，价格很高。我前几 个月的毕业论文在浅论天下写的，质量不错，虽然过了，但是用了不少 钱。自己写得了，实在不行，你可以去看下。