提高企业执行力三部曲2004-4-29当CEO和董事们发现优秀的战略在组织内部无法得到有效执行时,他们越来越意识到执行力的重要性。但遗憾的是,并没有什么具体的方法可以普遍适用于所有公司执行力问题的解决。正如在《IT时代周刊》第49-50期中《解构公司DNA的4个要素》一文所指出的,组织的执行力与其DNA类型紧密相关,一个企业的执行力强弱建立在4个有效运作的DNA——结构、权力、信息、激励之上。事实上,企业想要获得持久、良性的执行力,需要通过这几个深层次因素的协调去实现。因此,要提高企业的执行力,首先要从认识自身的组织类型开始,发掘问题所在。组织执行力的7种体现经过多年的研究,我们发现从组织类型和表现出的执行力来看,企业机构大致可分为以下7类。有活力的企业 这类机构能够灵活地适应外部市场的变化,并保持不偏离其一贯的商业战略,能够预见变化并且主动应对,人才在这里不仅有一个充满激情的工作环境,而且被赋予有效解决问题的资源和权威。公司不但有很强的执行力,而且这种执行力是可持续的,这当然是理想的公司状态。及时应对的企业 这类机构虽然并不能总是主动地准备即将来临的变化,却能够在需要的时候有效地应对,不偏离其发展方向。虽然公司能够留住优秀的人才,但却无法缩短优秀和卓越之间的差距,并可能和机会擦肩而过。它能够获得成功,但这种成功却又总是略带缺憾的;尽管这类公司能立于不败之地,但难免有一定隐患。集权式的企业 通常是由一个高层的小团队对机构进行细致的管理,凭借管理层的意志力取得成功。公司往往能制定优秀的战略,但是中层管理团队则处在长期被压抑的状态,有潜力的人才更多只是通过观察、而不是亲历来学习管理,一旦公司的高层领导人发生变化,公司的执行力便存在很大的威胁。尽管后2类存在一定的隐患,以上3类公司仍可归入具有较好执行力一类。而以下几类,则分别代表了几种典型的执行力障碍:消极应对的企业 这类机构表面上一团和气,管理人员在讨论变革的时候也很容易取得共识,但是一旦到执行阶段就变得困难重重。由于缺乏必要的权力来推动变革的执行,基层的雇员往往无视总部的指令,因为他们知道这些指令不过是昙花一现。这类企业的执行力问题比较综合。
各行其是的企业 这种机构汇聚了很多精明能干的人才,但是他们并不能同时向着统一方向努力。也许他们各自有不俗的表现,但整个机构却是一盘散沙,无法实现既定的整体战略。过度膨胀的机构 公司的规模超出其组织模型,公司结构庞大而复杂,一个高层的小管理团队无法进行有效的管理,而公司的很多潜力却无法得到发掘,决策缓慢迟钝。管理过度的企业 公司设置了太多的管理层,对分析判断麻木,行动也不及竞争者迅速。经理们只见树木不见森林,各自忙于互相审核工作,而不是寻求新的发展机会和发现潜在危机。在这种官僚气氛浓重的机构里,真正实干的人才得不到发挥空间。影响执行力的3个因素企业的执行力不足表现为决策缓慢,人员的工作主动性不强,过度繁琐的工作流程等等,但这些执行力问题都植根于企业结构的3个基本要素,只是以不同的方式体现出来:权力配置不明朗,企业将表现出消极应对型机构的特点;激励机制不能很好地使员工行动和公司目标一致,就容易出现员工凭热情做事,结果却是一盘散沙、甚至事与愿违;如果公司在迅速扩张期,没有畅通的信息流和合理的信息配置,管理层对很多新设置的机构就鞭长莫及,无法进行有效的决策和管理。因此,那些经历了长期发展、部门设置精细、流程复杂的公司,出现官僚作风和反映迟钝,也就在情理之中。提高企业执行力,需要从这些方面有针对性地入手。关键就在于达到个人行动、他人行动和公司利益的三者一致。管理层需要为不同的人划定权责边界、给他们充分的共享信息、并通过恰当的激励机制来促成行动的一致性。解决之道权力配置 首先必须理解权力是如何在组织内部配置的。这将使管理层迅速越过复杂的业务流程和部门层级,发现各种决定在何处作出、以及如何作出。如果存在决策点不清晰,或是配置方式出了问题,那么当一项战略需要执行时,就无法得到各层级的相应策略和措施的回应,执行力难免会出问题。接下来,企业应考虑怎样更加合理地配置这些权力,以确保相关信息的传递和配置效率,把决策权放在拥有最多有效信息的地方。案例1 IBM信用公司曾经要平均花费7天时间、通过一系列部门和程序为客户提供一项简单的融资服务:现场销售人员——总部办公室人员——信用部——经营部——核价员——办事组——快递到销售人员。在等待的7天中,销售代表和顾客谁也不知道流程传递到哪个“码头”,即便电话咨询也不得其解。而正是因为在这整个流程中没有清晰的决策点或决策人,要依赖部门之间的牵制来保证信用的审核,致使各个部门,远离有效信息例行公事,审核效率低下,严重拖延了服务时间。解决:在改进“综合办事员”制度后,这项服务仅4个小时就能完成。信息 它是大型现代企业的生命线,每一层决策人周围总能有合适的信息是经营成功的关键。信息的沟通对于下级理解上层决策,也有着特别重要的意义,因为正确的执行,毫无疑问是建立在正确理解的基础之上。企业常常有这样的情况:公司经理们都有最强的意愿和明确的动力,可是却缺乏明确的信息来做出可靠的决定。在权力配置的时候,企业要充分考虑信息的有效性。因此确定了权力的配置后,保证决策人有充分的信息,就是一个重要的原则。案例2 美国一家全球性电力集团AES公司,在内部采取了授权管理方式,并在授权管理中,通过开放平等的方式来推动信息流动。该公司的业务发展部经理刚被任命为越南业务负责人,负责一个大的投标项目,他就起草了一封电子邮件,详细说明自己所计划的投标及原因,并发送给公司大约300名员工。他收到了包括电厂领导和董事会成员们在内的大量回复,其中一位经理就某些技术问题的注意事项提供了大量信息。最后在正式投标中,他以比报价最低的对手低的价格险胜夺标。激励机制 一套成功的运作模式必须保证激励机制能给决策人清晰的方向,并促使他们的行动和公司的目标保持一致。公司不能调动员工的工作积极性,自然毫无希望;但是员工积极性被调动起来后,缺乏统一目标引导,比前者更加糟糕。管理层必须明白一点:激励机制的重点并不在奖励的多少,而在于如何实现组织的协调性。管理大师肯·布兰查德在其著作《一分钟经理》中指出,“在相当多的企业里,员工其实并不知道企业对自己的期望,所以在工作时常出现‘职业偏好病’——即做了过多领导没有期望他们做的事,而在上级期望他们有成绩的领域里却没有建树。造成这样的情况,完全是由于经理没有为员工做好目标设定,或者没有把目标设定清晰地传递给员工”。案例3 诺基亚是电信业一个令人折服的传奇,而激励体系就是其成功的一个重要因素。诺基亚(中国)公司,把薪酬体系建立在强调员工努力与企业绩效一致的基础之上。诺基亚启动了一个名为IIP(Invest In People人力投资)的项目:每年要和员工完成两次高质量的交谈,一方面要对员工的业务表现进行评估;另一方面还要帮助员工认识自己的潜力,告诉他们特长在哪里,应该达到怎样的水平,以及某一岗位所需要的技能和应接受的培训,从而对每一个员工的工作目标、发展方向进行明确的界定与有效的沟通。作者:谢祖墀