论文绩效对策建议模板

通常说来,制订员工绩效改进计划需要经历以下过程:

1、员工与主管人员进行绩效考核结果沟通。在主管人员的帮助下,使员工认识到自己在工作中哪些方面做得好,哪些方面做得不够好,目前的差距有哪些。

2.员工与主管人员双方就员工绩效方面存在的差距分析原因,找出员工在工作能力、方法或工作习惯等有待改进的地方。

3. 员工与主管人员根据未来的工作目标的要求,在工作能力、方法或工作习惯方面有待改进的方面中,选取员工目前最为迫切需要改进且易改进的方面作为个人未来一定时期内将要发展的项目。

4. 双方共同制定改进这些工作能力、方法或工作习惯的具体行动方案,确定个人发展项目的期望水平、实现期限以及改进的方式。

5. 列出员工有待发展的项目达到期望水平所需要的资源,并指出哪些资源需要主管人员提供帮助和支持。

企业如何量身订做员工的绩效改进计划？

绩效改进计划的步骤

绩效改进计划的形式多种多样，但其过程大致可以分为以下几个步骤：

（1）分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效中存在的问题；

（2）针对存在的问题，制定合理的绩效改进计划，并确保其能够有效地实施，如个性化的培训等；

（3）在下一阶段的绩效辅导过程中，落实、实施已经制定的绩效改进计划，尽可能为员工的绩效改进提供知识、技能等方面的帮助。

下面是两份企业改进计划表：

制定绩效改进计划和实施过程中要注意的问题

制定绩效改进计划和实施过程中要注意以下几个问题：

绩效改进计划一定要有实际操作性，要有“行动步骤”

如果停留在理论上，改进计划根本没有存在的必要。根据员工现在的发展水平，绩效改进方案的指导性一定要强，最好是能详细到具体的每一步骤。

绩效改进计划要符合“SMART”原则

绩效改进计划是指导绩效改进实施的标准，因此一定要有可操作性。其制定的原则也要符合“SMART”原则，做到具体、可衡量、可达到、相关联和有时限。这是制定任何一个方案都必须考虑的原则。

绩效改进方案可以与计划目标制定相结合，也可以独立制定，目的都是为了员工的绩效提高计划目标的范围较大，既包括了以前做得好的日常工作内容，也包括了需要提高的改进内容。与之相比，绩效改进计划虽然也是根据上一阶段绩效考核结果而制定的，但其更具有针对性，是着重针对绩效低下的原因而制定的。在实际工作中，由于时间等因素的限制，可以将制定绩效改进计划与计划目标相结合，通过一份计划反映绩效改进方案。

绩效改进方案的形式可以多样，但关键是要控制过程，给员工以指导任何方案都需要付诸实施，绩效改进工作可以有各种各样的计划，但是改进的过程只有一个。绩效改进能否成功，关键就在于是否能控制改进的过程。只有各级主管在过程中给予员工指导和帮助，修正改进方案，才能保证绩效改进的效果。

员工绩效改进建议 篇1。对绩效评估重视不够。在大多数员工的印象中绩效评估就等于绩效考核，间接等于年终奖金分配，所以使绩效评估失去了原有的价值，大家纯粹都是为了完成绩效而作绩效，并没有真...建议：加强培训，提升对绩效评估的认识。如果没有意识到绩效评估的最终目的，重视程度不够，那绩效评估就很难推行，即时推行了也没有真正的效果，所以要重点对区域公司员工进行集中培训，同时...绩效评估表编制难度大。公司绩效表设计相当完善，包含工作中的所有事项，但是如果需要认真完成绩效表，至少花去2-3天的时间，并且大部分事项并不完全明白，因此相当部分员...

通常说来,制订员工绩效改进计划需要经历以下过程:1、员工与主管人员进行绩效考核结果沟通。在主管人员的帮助下,使员工认识到自己在工作中哪些方面做得好,哪些方面做得不够好,目前的差距有哪些。2.员工与主管人员双方就员工绩效方面存在的差距分析原因,找出员工在工作能力、方法或工作习惯等有待改进的地方。3. 员工与主管人员根据未来的工作目标的要求,在工作能力、方法或工作习惯方面有待改进的方面中,选取员工目前最为迫切需要改进且易改进的方面作为个人未来一定时期内将要发展的项目。4. 双方共同制定改进这些工作能力、方法或工作习惯的具体行动方案,确定个人发展项目的期望水平、实现期限以及改进的方式。5. 列出员工有待发展的项目达到期望水平所需要的资源,并指出哪些资源需要主管人员提供帮助和支持。企业如何量身订做员工的绩效改进计划？绩效改进计划的步骤绩效改进计划的形式多种多样，但其过程大致可以分为以下几个步骤：（1）分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效中存在的问题；（2）针对存在的问题，制定合理的绩效改进计划，并确保其能够有效地实施，如个性化的培训等；（3）在下一阶段的绩效辅导过程中，落实、实施已经制定的绩效改进计划，尽可能为员工的绩效改进提供知识、技能等方面的帮助。下面是两份企业改进计划表：制定绩效改进计划和实施过程中要注意的问题制定绩效改进计划和实施过程中要注意以下几个问题：绩效改进计划一定要有实际操作性，要有“行动步骤”如果停留在理论上，改进计划根本没有存在的必要。根据员工现在的发展水平，绩效改进方案的指导性一定要强，最好是能详细到具体的每一步骤。绩效改进计划要符合“SMART”原则绩效改进计划是指导绩效改进实施的标准，因此一定要有可操作性。其制定的原则也要符合“SMART”原则，做到具体、可衡量、可达到、相关联和有时限。这是制定任何一个方案都必须考虑的原则。绩效改进方案可以与计划目标制定相结合，也可以独立制定，目的都是为了员工的绩效提高计划目标的范围较大，既包括了以前做得好的日常工作内容，也包括了需要提高的改进内容。与之相比，绩效改进计划虽然也是根据上一阶段绩效考核结果而制定的，但其更具有针对性，是着重针对绩效低下的原因而制定的。在实际工作中，由于时间等因素的限制，可以将制定绩效改进计划与计划目标相结合，通过一份计划反映绩效改进方案。绩效改进方案的形式可以多样，但关键是要控制过程，给员工以指导任何方案都需要付诸实施，绩效改进工作可以有各种各样的计划，但是改进的过程只有一个。绩效改进能否成功，关键就在于是否能控制改进的过程。只有各级主管在过程中给予员工指导和帮助，修正改进方案，才能保证绩效改进的效果。

绩效管理信息系统运行近一年，从上半年的完成上级绩效考核情况来看，我局共完成并按时填报、上传绩效管理信息系统任务数10个。已完成未按时填报、上传绩效管理信息系统任务数7个。未完成、未按时完成任务数3个。截止9月15日上级绩效亮灯情况：红灯40个，黄灯1个，绿灯74个，上级绩效考评成绩分，总分值分。针对以上成绩，笔者对我局绩效管理工作存在的问题提出以下几个方面建议：

一、存在问题：

1、认识不够到位。部分人员认为绩效考核工作是件“麻烦事”，或认为绩效考核是人教部门的事情，有的甚至认为绩效考核会影响日常业务工作，所以对绩效考核工作不够重视;有的只是填报完成情况，未上传相关依据，应付考核工作。

2、人员操作不熟练。部分同志过于依赖系统上的提醒功能和亮灯功能，认为无提醒或未亮灯就不需要填报，因而滞后了填报期。同时也有个别同志在未出现提醒情况下不知道如何填报。

3、考核系统有待完善。如完成状态，考评周期为月的任务内容，仅仅显示第一个月完成状态，但第二个月未完成状态未显示。同时，应该按季申报任务，在填报期未出现亮灯或提示信息。

4、指标设计不完善。如“改革发展-年度专项重点工作-税收管理改革-实施纳税信用评价和税收‘黑名单’制度”一项考核内容，计分方式设定为分4月、7月、12月上报，但考评周期却为年。按年考评周期填报只能进行一次填报，填报提交后无法修改，导致应该定期考核的任务被拖长考核周期，无法实时填报完成情况。

二、对策建议：

1、提高认识，加强责任落实。今年，总局多次召开会议部署落实绩效管理工作，在5月28日的全国视频会议上，王军局长更指出，20xx年是税务系统的“绩效推进年”。宁波市局更是多次组织工作布置会、培训会对绩效管理工作进行层层部署、传压。因此，各部门要切实加强对绩效管理工作的思想认识，消除抵触情绪、畏惧情绪，克服压力、困难，推进绩效管理工作深入开展。

2、按月通报，提高执行力度。一是月度提醒。根据考核指标任务的完成时间节点、责任部门，每月初对工作任务进行提醒，目的是为了避免各部门因日常事务繁忙导致漏报、迟报等现象。二是月度通报，每月对各科室完成填报情况进行通报，通过横向比对提高各部门的紧迫感。

3、成果运用，严格考评机制。严格按照《奉化市地税系统绩效管理考核办法》，对未按时完成目标任务的，按次按项扣除部门年度考核分。对因个人原因而未及时填报的绩效联络员，扣除个人绩效考核分并取消评先评优的机会。

4、横向互动，加强指导培训。通过组织培训、建立联络员QQ群、微信群等多种形式，加强系统操作员的业务培训，特别是责任意识的督导教育，增强干部对绩效考核系统的操作能力和熟练度。

1、贯彻执行集团公司党委和上级团组织的工作部署，指导基层团组织开展工作，并对落实情况进行检查和指导;加强团的组织建设，组织团干部培训;不定期向集团公司党委和上级团组织汇报工作。

2、负责集团公司青年思想政治工作，围绕党政的中心任务，开展适合青年特点的健康向上的各项活动，加强集团公司青年爱岗敬业教育，引导青年树立正确的理想、信念、价值观。

3、积极开展“青”字号系列活动，通过活动的开展，充分发挥青年在企业生产经营中的.生力军和突击队作用，不断提高青年职工队伍的整体素质。

4、开展团系统内的评先评优工作，发掘和培养青年中的优秀人才，做好青年先进典型的培养和宣传工作，引导青年学习先进、争当先进，并积极向上级推荐先进典型。

5、完成集团党政和上级团委交办的其他任务。

我局紧紧围绕市委、市政府科学发展、跨越发展战略部署和年度安全生产工作目标责任，认真组织实施绩效管理工作，着力抓好“安全生产年”、“责任落实年”各项工作，取得了明显的成效,全市安全形势持续稳定好转。年安全管理类绩效指标全面控制在年初下达的控制范围。为进一步完善20xx年我市安全管理的绩效工作机制，建议如下：

一、强化责任落实、明确部门分工。

各类安全生产事故指标包括工伤事故死亡率、火灾事故死亡率、道路交通事故死亡率、农业机械事故死亡率和渔业生产安全事故死亡率五大类。市安监局牵头负责全市绩效管理社会安全类目标工作的组织、协调、指导和督查工作，以及市本级政府指标考核的十万人工伤事故死亡率数据;市消防支队负责控制十万人火灾事故死亡率数据采集;市交巡警支队负责控制十万人道路交通事故死亡率数据采集;市农业局负责控制农业机械事故死亡率数据采集;市海洋和渔业局负责控制渔业生产安全事故死亡率数据采集。因此，建议在由市安监局作为数据采集责任单位基础上，增加安全管理类数据采集的配合单位如下：市交巡警支队、市消防支队、市海洋和渔业局、市农业局等市直单位。

二、关于20xx年绩效管理指标的设置。

因为年省政府考核市政府的安全管理指标是：十万人事故死亡率和亿元GDP生产事故安全死亡率。目前我们考核县(市)区绩效管理采用的道路交通、消防火灾、工伤事故十万人死亡率，并且指标分解到县(市)区的单项指标可能是零指标，例如消防指标，不利于全面考核基层的绩效管理工作。建议20xx年参照省政府的做法设置安全生产绩效指标为：十万人事故死亡率和亿元GDP生产安全事故死亡率。

X公司绩效管理体系已基本建立，考评软件系统也运行正常，20xx年绩效管理工作不建议有大动作的改革，20xx年绩效管理工作主要任务是巩固已有绩效管理推广成果，某些方面做得更加细化。下文为关于X公司20xx年绩效管理工作的八条建议。

20xx年12月份，我们在全公司范围内组织了一次绩效管理工作的意见征询和调查活动，收集了各部门经理、总监的宝贵建议，现结合我们平时在绩效管理工作中的观察和总结，整理出20xx年绩效管理工作八条建议：

一、 绩效等级评定比例限制由月度核算改为季度核算

目前部分部门在某些月份评定绩效等级时遇到“C等级比较难评定”的问题，一方面可能因部门管理做得不够细，没有掌握员工详细的绩效差异情况，另一方面也可能遇到部门当期整体表现相对较好的情况，加上部门人数少，不容易操作。现建议将绩效等级评定比例限制由月度核算改为季度核算，给予部门一定的自由空间，在一定程度上满足有些部门“做得好都好，做得不好都不好”偏态情形的发生。我们会及时提醒部门月度比例限制执行情况，但季度核算会在该季度最后一个月严格兑现，如果出现不能兑现的情况，取消该部门比例限制季度核算的资格，改回月度核算，并向该部门总监问责。

二、评定S、C、D等级时，部门总监应写总监评语

现行绩效管理制度中规定绩效等级由部门总监评定，但在实际操作中出现有些员工知道自己的绩效评定结果，却不知道为什么这样评的情况。部门在进行等级评定前应做好绩效沟通，但如果评定前的沟通工作没做好就会出现这种情况。为了监督部门在绩效等级评定时做好绩效沟通，现建议强制要求总监要对评为S、C、D等级的员工写总监评语，这样一来，员工在考评查询软件系统中不仅可以查询到直属上级的评语，被评为S、C、D等级时还可以查询到总监评语。

三、职能部门基本考核一般不得超过100分，额外增加“加减分项”考核

目前有些职能部门考核有大面积出现100分或超过100分的情况，难以完全反映绩效的真实情况。一些“出错次数”、“投诉次数”、“准确率”、“及时性”之类的指标一般不适合设置120%的基准分，建议基本考核(考核表)一般不得超过100分。为了区分工作绩效差异，建议额外增加“加减分项”考核，分值10分，考核员工的综合表现。部门根据员工的实际表现决定是否加减分，加减分应有关键事件事实描述作为支撑，激励员工改进自己的工作。加减分理由可以是较为重要的事件，也可以是平常持续较好的日常表现，比如“连续六个月投诉为0”。

建议产用部门：总经办、人力行政部、财务部，另也建议品质部产用

四、生产系统部门梳理评分规则，额外增加“加减分项”考核

目前生产系统部门大部分指标均有设置120%的基准分，部分比较合理，现建议梳理评分规则，对公司产出价值树有重要贡献的指标才能设置120%的基准分，但是如果长期能达成的指标，也应只设置100%的基准分。

建议生产系统增加“加减分项”考核，主要内容为“跨部门沟通”，当然也可直接设为“成品交货达成率”或其他公司级指标，分值10分。

建议产用部门：生产部、采购部、PMC部、灯具OEM部

五、技术系统部门考核增加“启动项目奖励/鞭策”设置，双倍于比例限制

当项目开发整体进度和项目成果超过预期时，启动“项目奖励”设置，该部门奖励名额翻倍，享受双倍的S、A等级名额，C、D等级名额不受限制;当项目开发整体进度严重拖延，没有达成项目预期要求时，启动“项目鞭策”设置，该部门惩罚名额翻倍，即C(含D)等级名额双倍，取消S等级名额。“项目奖励/鞭策”是否启动、何时启动由技术系统提出，报总经办审批，但限定周期一个季度至多启动项目奖励一次。

建议产用部门：技术部、研发部、实验室

六、总监考核改为二级考核，按权重计算系数

建议部门总监考核改为二级考核，副总为第一级考核，占60%，总经理为第二级考核，占40%，汇总得分后，系数直接与绩效工资挂钩。

七、评寻绩效S级员工”荣誉称号

员工绩效被评为S级，是对员工绩效的充分肯定，不仅是倍系数绩效工资的物质奖励，更应该是一种精神层面的奖励。现建议月度评定的S级员工信息应在部门范围内公布并宣传，激励员工本人也激励其他团队成员。同时建议设立“年度绩效S级员工”称号，评选年度S级员工，例如规定年度6次以上月度被评为S级员工可被评为“年度绩效S级员工”，给予加薪奖励，并增加其他形式的奖励——如在公司宣传栏和内刊上公开宣传年度绩效S级员工事迹、组织年度绩效S级员工旅游、S级员工与总经理共同进餐，等等。

八、员工反映上司考评时没有进行沟通面谈的，出现一次按1%的系数扣减

目前各部门考核面谈的记录全部保存在绩效考评软件系统中，方便考评者在考评操作时直接记录，也方便员工自行查询。被评为C、D等级的员工要求部门填写纸质档沟通辅导记录，记录由人力行政部作为人事资料进行备档管理。从去年的跟踪的情况来看，绝大部门考评者都能认真做好绩效面谈记录，面谈内容构成了员工考评结果的重要组成部分，但也有个别考评者没有做好面谈记录，只用字符代替，建议从今年开始，如果出现员工绩效申诉，经调查考评者没有进行绩效面谈且考评软件系统中没有面谈记录的，每发现一次，按1%的系数扣减考评者绩效工资。