商务谈判案例分析论文

浅议商务谈判的技巧 谈判的双方要充分认识到谈判应是互惠互利的，是基于双方(或多方)的需要，寻求共同利益的过程。在这一过程中，每一方都渴望满足自身直接与间接的需要，但同时必须顾及对方的需要，因为只有这样谈判才能最终成功。谈判中的互惠互利是各方先认定自身的需要，再探寻对方的需要，然后与对方共同寻找满足双方需要的条件和可行途径；满足自身需要和预测对方需要应成为整个谈判的中心，把对方视为问题的解决者，既给对方以温和，又给对方坚持原则，摆事实，讲道理，由互相对立的局面，变为同心协力的一体，在高效率和协调人际关系上达成协议。 一、做好商务谈判的准备工作 １.知己知彼，不打无准备之战 在谈判准备过程中，谈判者要在对自身情况作全面分析的同时，设法全面了解谈判对手的情况。自身分析主要是通过对拟谈判的进行可行性研究。了解对手的情况主要包括对手的实力、资信状况，对手所在国(地区)的政策、法规、商务习俗、风土人情以及谈判对手的谈判人员状况等等。 2.选择高素质的谈判人员 商务谈判从某种程度上讲是谈判双方人员实力的较量。谈判的成效如何，往往取决于谈判人员的学识、能力和心理素质。一名合格的商务谈判者，除了具备丰富的知识和熟练的技能外，还应具备自信心、果断力、富于冒险精神等心理状态，只有这样才能正视挫折与失败。而商务谈判又常常是一场群体间的交锋，单凭谈判者个人的丰富知识和熟练技能，并不一定就能达到圆满的结局，应选择合适的人选组成谈判班子。成员各自的知识结构要具有互补性，从而在解决各种专业问题时能驾轻就熟，并有助于提高谈判效率，在一定程度上减轻了主谈人员的压力。 3．设定让步的限度 商务谈判中经常遇到的问题就是价格问题，这也是谈判中利益冲突的焦点问题。在谈判前，双方都要确定让步的底线，超越这个限度，谈判将无法进行。让步限度的确定必须有一定的合理性和科学性，要建立在调查研究和实际情况的基础之上，如果把限度确定的过高或过低，都会使谈判出现冲突，最终导致谈判失败。 二、恰当运用商务谈判的策略 谈判的直接目的是为了达成各方满意的协议。在谈判中，双方既有为争取自身利益最大化的对抗关系，又存在着重要的合作关系，在谈判中，要恰当运用谈判策略，才能避免利益间的冲突使谈判陷入僵局。 1、 刚柔相济 在谈判中，谈判者的态度既不能过分强硬，也不可过于软弱，前者容易刺伤对方，导致双方关系破裂，后者则容易受制于人，而采取“刚柔相济”的策略比较奏效。谈判中有人充当“红脸”角色，持强硬立场，有人扮演“白脸”角色，取温和态度。“红脸”可直捅对方敏感部位，不留情面，争得面红耳赤也不让步。“白脸”则态度和蔼，语言温和，处处留有余地，一旦出现僵局，便于从中回旋挽回。 2、 拖延回旋 在商务谈判中，对态度强硬、咄咄逼人的对手，可采取拖延交战、虚与周旋的策略，通过多回合的拉锯战， 使趾高气扬的谈判者感到疲劳生厌，逐渐丧失锐气，等对手精疲力竭的时候再反守为攻，这样可使自己的谈判地位从被动中扭转过来。 3、 留有余地 在谈判中，如果对方向你提出某项要求，即使你能全部满足，也不必马上做出答复，而是先答应其大部分要求，留有余地，以备讨价还价之用。 4、以退为进 让对方先开口说话，表明所有的要求，我方耐心听完后，抓住其破绽，再发起进攻，迫其就范。有时在局部问题上可首先做出让步，以换取对方在重大问题上的让步。 5、利而诱之

谈判的过程是一个“给”与“取”并存的过程，也就是说谈判双方为了获取自己的利益必须付出一定的成本，包括时间、人力、物力以及机会成本，下面我整理了国际商务谈判案例及分析，供你阅读参考。

巴西一家公司到美国去采购成套设备。巴西谈判小组成员因为上街购物耽误了时间。当他们到达谈判地点时，比预定时间晚了45分钟。美方代表对此极为不满，花了很长时间来指责巴西代表不遵守时间，没有信用，如果老这样下去的话，以后很多工作很难合作，浪费时间就是浪费资源、浪费金钱。对此巴西代表感到理亏，只好不停地向美方代表道歉。谈判开始以后似乎还对巴西代表来迟一事耿耿于怀，一时间弄得巴西代表手足无措，说话处处被动。无心与美方代表讨价还价，对美方提出的许多要求也没有静下心来认真考虑，匆匆忙忙就签订了合同。 等到合同签订以后，巴西代表平静下来，头脑不再发热时才发现自己吃了大亏，上了美方的当，但已经晚了。

案例分析： 这个是一个挑剔式开局策略的运用，在一开始的时候对对手的某项错误或礼仪失误严加指责，使其感到内疚，从而达到营造低调气氛，迫使对方让步的目的。本案例中美国谈判代表成功地使用挑剔式开局策略，迫使巴西谈判代表自觉理亏在来不及认真思考的情况而匆忙签下对美方有利的合同。

但是我与此同时我们更需要注意的是,这也是一个关于国际的商务谈判,其中就没有很好的运用我们上文中所提出的观点应该在谈判之前了解对方的 文化 ,并且应该想好一旦迟到的情况下应该如何是好,如何地应对这种文化上的差异.

英国某啤酒公司的副总裁在去南美作商务旅行时，接到总部的传真，要他在归途顺便去牙买加和当地一家甜酒出口公司的经理谈生意。但问题是他没有去牙买加作公务旅行的签证，想临时办一个，时间又来不及。于是，他只好以旅游者的身份来到金斯敦的诺尔曼雷机场。在检查护照的关口，移民官从他皮包的工作日志及来往信函中判明他是在作公务旅行，所以不许他入境。他反复向移民官声明，自己不过是在返回伦敦前来这儿作短暂的休整。这才勉强被允许入境。他一在旅馆安顿好，便打电话和那位甜酒出口商联系。刚打完电话，就来了位移民局的官员，说他是怀着商务目的来到此地，而没有取得应有的签证。对他说，他将受到有关方面的严密监视，一旦发现从事商务活动，便将立即驱逐出境，并处以高额罚款。足足两天，他身边总有一位警察，像个影子似的。使他不得不像个旅游者一样打发时光。看来此行是只能白费时间和金钱了。但是在他离开之前，却在警察的眼皮底下与那位出口商谈成了生意。旅馆设有 游泳 池，池旁有个酒吧供客人喝喝饮料，稍事休息。监视的警察只见他与一位身着比基尼泳装的妙龄女郎正坐在酒吧前喝酒，还有一搭没一搭地和酒吧服务员聊天。谁知那位服务员竟是出口商打扮的，而那名妙龄女郎则是他的女秘书。

案例分析： 只要会想办法，任何官样 文章 都阻止不了人们谈生意。任何地方、任何场景都可以用来谈生意。在国内很多私人老板特别会利用与客人吃饭的时间做成生意，也有很多人会在陪客人游玩时把生意谈成。

英国人是第一个工业革命成功的国家，对于商业技巧也显出了十分聪明的摆弄。智慧是英国人的特性，而喝啤酒也是英国的习惯，欧洲式的风情调趣也很符合英国的习惯。作为一个优秀的民族，智慧式的成功是肯定的。

认识

商务谈判是一门在人际关系基础之上的资源博弈，在我们研究人性的时刻更是要进化如何从中获得未来的利益。

我们作为商科学生学习商务谈判是了解未来工作的需要与准备。

从航海技术的开发，人类资源的补缺调配，商业活动在这一时刻获得社会发展的支持，因而谈判更是关键的一环。

从技巧到文化到 经验 到争取，纵横的交叉点成为一本厚厚的学问，大量的信息，大量的改动，谈判是最终保留可获得利益的妥协。

谈判是一个交流和沟通的过程。存在着利益差异的双方为了从对方那里获取利益而与对方进行沟通，目的是使双方达成一项协议以解决彼此的矛盾或为此作出某种安排。谈判的双方既有冲突利益又有共同利益，有冲突利益才使他们走到一起，而共同利益使他们有可能取得谈判的成功。

1983年曰本某电机公司出口其高压硅堆的全套生产线，其中技术转让费报价亿日元，设备费亿日元.包括了备件、技术服务(培训与技术指导)费亿日元。谈判开始后，营业部长松本先生解释：技术费是按中方工厂获得技术后，产的获利提成计算出的。取数是生产3000万支产品，10年生产提成事10%，平均每支产品销价s曰元。设备费按工序报价，清洗工序亿日元;烧结工序亿日元;切割分选工序亿曰元;封装工序亿日元;打印包装工序亿日元;技术服务赞分培训费，12人的月曰本培训，250万日元;技术指导人员费用l0人月，65O万元曰元。

背景介绍(1)日本公司技术有特点.但不是唯一公司，是积极推销者，该公司首次进入中国市场.也适合中方需要。(2)清选工序主要为塑料槽、抽风机一类器物.烧结工序主要为烧结炉及辅助设备、切割分选工序，主要为切割机，测试分选设备。封装工序，主要为管芯和包装壳的封结设备和控制仪器。打印包装工序主要为打印机及包装成品的设备。此外，有些辅助工装夹具。(3)技术有一定先进性、稳定性，日本成品率可达85%，而中方仅为40%左右。

问题：1.卖方解释得如何?属什么类型的解释?

2.买方如何评论?

@分析：1.卖方解释做得较好，讲出了报价计算 方法 和取数，给买方评论提供了依据使买方满意。由于细中有粗，给自己谈判仍留了余地，符合解释的要求。卖方采用的是分项报价，逐项解释的方式。

2.买方面对卖方的分项报价和逐项的解释，应采用“梳蓖式”的方式进行评论，也就是按拄术、设备、技术服务三大类来进行评论。

评论点较多：其一，技术价。针对卖方取数——年产量、产品单价和提成率以及年数的合理性进行评论;其二，设备价。针对各工序设备构成按工序总价值或工序单机进行评论，如清洗工序的设备价值;其三，技术服务。可分为技术指导和技术培训两大类，各类又可分出时间、单价、人员水平、辅助条件(吃、住、行)等点进行评论。

谈判时语言要做到简练，针对性强，争取让对方大脑处在最佳接收信息状态时表述清楚自己的信息，如果要表达的是内容很多的信息，在谈判中切忌模糊，罗嗦的语言，这样不仅无法有效表达自己的意图，更可能使对方产生疑惑、反感情绪。下面我整理了商务谈判案例和分析，供你阅读参考。

案例

江西某市G工厂与C进口公司(以下称中方)联合组团赴法国巴黎与法国P公司(以下称法方)谈判铝电解电容器用铝箔生产线的技术与商务条件，由于工程进度要求，此行希望能够在过去双方技术交流的基础上完成最终签署合同的谈判。为此，该谈判组共有各类专家9人，时间定为两周。带队的是工厂的F厂长与C公司主管业务部门的B经理，阵容虽说不上庞大，可力量不能小视，摆出一幅决战的架势。

到了巴黎后，法方P公司总经理、生产经理、设备经理、律师迎战中方谈判组。技术谈判仅用了两天双方即交换了意见，进入了草拟技术文件的阶段。当进入价格谈判时，法方态度开始强硬，480万美元的报价，不论中方怎么说，在调整5%的价格后，就不动了。为了充分利用时间，中方建议价格谈判与合同文本谈判同时进行，法方表示同意。双方将人员分成两组，继续谈判。在法方律师与中方B经理的努力下，合同文本的大部分条款在两天之中也谈得差不多了，但价格小组的谈判几近停顿。更严重的是P公司的总经理不露面了，当问及对方律师时，答案是“他到国外开会去了。什么时候回来不知道”。中方谈判组陷于困境。

法方在想什么?中方应如何办?一周不到，谈判就中断了，是回国还是继续留下?虽然对价格手上还有余地，但能否让出?让出后是否就能成交呢?谈判组围绕这些问题进行了认真分析。最后统一的意见是：先沉住气，进一步摸清情况后，再做打算。于是决定分头行动，一部分人收集市场信息，以分析价格条件;一部分人把握谈判形势，B经理设法与对方律师接触拉关系，套信息。

B经理与律师联系上了，谈得还很投机。由于交易成功律师收入更高，最说他还想找机会游览中国，所以他也很乐意与中国人交朋友。两人很愿意单独约会。律师邀请B经理去他家作客，B经理欣然接受，因为这正是他需要的。

B经理按地址找到了律师的家，他的家在一个公寓的五层!因为他是单身汉，两居室的房子中摆设很简单，地上放着垫子就算床，桌子上放着杂七杂八的东西，一看就是不拘生活小节的人。B经理送上中国特产作为见面礼，然后从家庭、生活、兴趣、朋友、 文化 的话题逐步转移到交易的谈判上。由于彼此聊得痛快，生意上的事也当生活见解倾诉出来。

律师：“P公司经理不够意思，既让中国朋友来了，就应安排好。再有分歧，坐下来谈嘛!”

B经理：“可能总经理是有急事需 出国 处理。”

律师：“事是有，但可以定个时间表。”

B经理：“他太忙，无法确定日程，也可能我们的交易额太小，不值得优先考虑。”

律师：“贵公司的交易对他很重要。这是第一次将其产品与技术卖到中国。贵方来之前，他与助手们多次商量，不像不重视。只是此人是日尔曼移民，性格较直率，处理问题手法较简单。加上这回他可能真有急事出差了，显得失礼。”

B经理：“我说与他对话不像与您这样的当地法国朋友容易呢!”

律师：“他是总经理，自以为身份高，太傲气，不好交朋友，就是我与他交谈也觉别扭。”

B经理：“可是为了交易，我们得找到彼此能理解交流的 方法 。”

说到这里，两人又沉默了，交易谈不成两人都不舒服。

B经理突然情绪高涨起来，对律师说：“我们是朋友，我也信任您。有些话不好对总经理先生说，可对您讲，您可以从中帮助我们沟通，也可给我方提建议。”

律师：“可以啊!我很乐意做这件工作。”

B经理：“我认为总经理先生是压我方让步。也许他已回其办公室了，只是不想见我们。非要我方让步才恢复谈判。我可以告诉您，我们是可以让步，但要成交，必须双方让步。按P公司目前的谈判态度，我们即使可以让步也不会让。

律师：“我能理解中方的立场，但如果这样下去，我很难看到贵方本次巴黎谈判的结果。”

这是个很实际的问题。B经理严肃地看着律师点了点头，承认其看法，表示宁可空手回国，也不会接受P公司现在的交易条件。两人又换了些轻松的话题，吃完饭，律师送B经理出门。这时，B经理试探性地问律师：“我有个想法不知行不行。”律师说：“请讲。”B经理说：“若有可能，请你转告P公司总经理，我方的交易条件可以调整，但我方对他目前的态度与做法有意见。他不改变，我们将无法谈判。这样的话，我们就准备回国了。此外，如您能施加影响，说服他带助手到中国来，我们将欢迎他并可恢复谈判。否则，我们将另做打算。”律师说：“当然可以转达贵方的意见。我也会尽全力说服他到中国去。”说完，两人告别。

B经理将情况与谈判组人员沟通后，决定缩短在法逗留时间，利用2—3天调查研究并适当参观巴黎文化景点，同时再通过律师与P公司联系一次，看总经理是否回巴黎或是否愿意恢复谈判，在决定具体回国日期与航班。两天后，B经理与律师通话，得知P经理仍未回国，于是全团决定提前回国。

中方回国一个月后，律师来电，说P公司总经理回国后即与其交换了意见，他表示歉意，但同时表示重视与中方的交易，若中方邀请，他们可组团来华谈判。双方很快办妥了相关手续。

P公司的谈判组几乎是巴黎谈判时的原班人马，只是多了总经理的夫人。在为法方人员接风的晚宴上，双方人员很兴奋，尤其总经理夫人更是高兴，她说：“中国的菜，色、味、香俱全，真是艺术品，还是营养品。虽说法国菜不能与中国菜比，但在西餐中，法国菜是第一，下次贵方到巴黎时，我一定要请你们品尝法国菜。”B经理接道：“我们在两个月前到巴黎去过，并与您的丈夫商讨交易事宜。”总经理夫人惊讶地问：“我怎么不知道呢?”她转身面对丈夫。总经理很尴尬地点头。B经理接着说：“我们去巴黎没几天，总经理说要出差，把会停下来了。”这时，夫人盯着总经理的眼神变化很多，但仍说：“把中国客人邀请来巴黎，自己却走了，这不太礼貌。”总经理的脸有些泛红，也不知是不好意思还是酒劲上涌。席间， 说说 笑笑，气氛还算融洽。双方看到了谈判成功的希望。

这次谈判仍分两组进行，一组谈判价格，一组陪总经理夫人去游玩。由于这是上次谈判的继续，双方均同意先谈关键分歧点。虽然在巴黎时双方差距有50%，但这次谈判双方真正体现了互相配合求公正的态度。P公司承担了22%的差距，加上在巴黎谈判时改善的5%，总量达27%;中方承担了28%的差距，退让似乎比法方大，但总体差不多。双方人员迅速整理交易内容及合同文本，中方组织人员打印合同。在签字仪式后的庆祝宴会上(这次是法方出钱宴请中方)，中心人物是P公司总经理的夫人，她替其丈夫招呼中方客人。中方人员一方面向总经理敬酒，一方面赞扬其夫人：“她一出马，谈判就成功。”

该合同执行非常顺利。

案例分析

本案反映海外谈判的另一种“冷”与“急”，中方谈判组的处理也提供了一个成功的案例。本案给人的启示有如下几点：

(一) 及时守住手中条件

在谈判中，法方态度强硬，不修改自己的不足之处，反而借故中断谈判，对于意在成交的中方压力很大。面对压力，中方冷静判断形势，并首先守住手中条件，这是处理此案中“冷”的最好方法。这么做既节省了谈判资源，又让对方的压力效果降至最低位，对法方还有反作用力的效果。

(二) 审视谈判形势

守住条件固然重要，但明辨谈判形势更重要。谈判组分几路出击收集谈判信息，以进一步判断对方行为的真实意图，为后续谈判决策提供依据。尤其对律师的工作是该 措施 中的最成功之处，通过律师完成了调查任务，还完成了布局的任务，使中方谈判组以最佳状态在最佳时机撤出谈判，又使谈判有继续的可能。

(三) 抓住再谈判的时机

中方对法方来华人员的安排令他们满意;对谈判议题抓住关键，使谈判整体气氛热烈，彼此配合地投入谈判，在这大好时机下一举解决原则分歧。中方抓住了这些时机因素，大大提高了谈判效率与成功概率，同时使成交条件更趋公正、公平。

(四) 内部统一

不论是在巴黎的谈判还是在国内的谈判，中方谈判的整体性较好，思路连贯，全体人员工作步调一致，方使谈判思想得以全面贯彻。内部人员的思想统一，也是该案谈判成功的保证。中方谈判组由工厂与外贸公司人员组成，技术与商务谈判的协调，不同单位人员立场的协调是谈判组几乎每天要做的工作。从该案的谈判效果来看，内部协调统一工作做得较好。